已加入本站3873天 , 點擊量：25759 次
進入新公司快(kuai)速搭(da)建績(ji)效管(guan)理體系，需做好以下三件核心工(gong)作： 一、崗(gang)位(wei)(wei)(wei)分類。在深入了解(jie)公司基礎上，將(jiang)公司所有崗(gang)位(wei)(wei)(wei)分為管(guan)理層(ceng)(ceng)崗(gang)位(wei)(wei)(wei)、職能崗(gang)位(wei)(wei)(wei)和業績(ji)崗(gang)位(wei)(wei)(wei)三類，目的是為設計對應績(ji)效考(kao)核工(gong)具。 二、選擇績(ji)效考(kao)核工(gong)具。 1、管(guan)理層(ceng)(ceng)崗(gang)位(wei)(wei)(wei)：主
銷售業績崗位的績效考核設(she)計(ji)有(you)三個要點： 一、采用(yong)業績提(ti)成加月度(du)工(gong)作(zuo)計(ji)劃(hua)考核的方式(shi)。 二、業績提(ti)成與(yu)本人收(shou)入(ru)(ru)掛鉤，月度(du)工(gong)作(zuo)計(ji)劃(hua)考核不與(yu)本人收(shou)入(ru)(ru)掛鉤。 三、月度(du)工(gong)作(zuo)計(ji)劃(hua)考核與(yu)績效額外獎(jiang)勵(li)掛鉤，表現優(you)異員工(gong)有(you)額外績效獎(jiang)勵(li)，表現欠
績(ji)效評價當中最重要的(de)(de)是(shi)問題分析(xi)，也(ye)就是(shi)幫(bang)助員(yuan)工找到(dao)問題，并分析(xi)出產(chan)生的(de)(de)原因(yin)，這也(ye)是(shi)管理者(zhe)，最能給予員(yuan)工支持的(de)(de)地(di)方，績(ji)效分析(xi)如何(he)開(kai)展(zhan)(zhan)，通常可以從(cong)四個維度來開(kai)展(zhan)(zhan)分析(xi)： 一(yi)、指標(biao)(biao)(biao)本身。是(shi)否(fou)存在(zai)指標(biao)(biao)(biao)設計，或者(zhe)是(shi)目(mu)標(biao)(biao)(biao)值不合理的(de)(de)地(di)方。 二、
績(ji)效考核的結果應(ying)該如何分析？內容主要(yao)包括了十(shi)一(yi)個方面： 一(yi)、部門(men)內績(ji)效達(da)(da)標(biao)(biao)人員的名單(dan)、人數及(ji)占比。 二、部門(men)內績(ji)效未達(da)(da)標(biao)(biao)人員的名單(dan)、人數及(ji)占比。通過這(zhe)兩項分析，可(ke)以讓你了解部門(men)整體的績(ji)效達(da)(da)成率(lv)，同時清楚哪(na)些人在上一(yi)個考核周期是合
記住這三個試用期(qi)考核(he)的(de)(de)核(he)心(xin)原則，可以幫你(ni)規避大多數試用期(qi)用工風險。 一、快。也(ye)就是(shi)(shi)試用期(qi)考核(he)速度(du)要(yao)(yao)快，頻率要(yao)(yao)高，千萬不要(yao)(yao)等到試用期(qi)結束再考，因為本身就是(shi)(shi)招(zhao)聘工作的(de)(de)延(yan)伸，是(shi)(shi)對新員(yuan)工的(de)(de)進一步選拔，其目(mu)的(de)(de)就是(shi)(shi)通過多維(wei)度(du)的(de)(de)評價，判(pan)斷新員(yuan)工的(de)(de)能
某公(gong)司績(ji)效(xiao)(xiao)評(ping)估后(hou)雖發(fa)現(xian)員工和團隊績(ji)效(xiao)(xiao)短板，但因改進(jin)措施執行(xing)不力、缺(que)乏持續跟蹤反(fan)饋，導致績(ji)效(xiao)(xiao)改進(jin)緩(huan)慢。優化建議(yi)如下。 一、明確(que)改進(jin)目標與計(ji)劃。針對(dui)績(ji)效(xiao)(xiao)問題與員工共同制定(ding)具體、可(ke)量化的改進(jin)目標與計(ji)劃，明確(que)責任(ren)人與完成時(shi)間。 二(er)、強化
在(zai)績效評價時，管(guan)理者(zhe)可能有意(yi)或無(wu)意(yi)犯下(xia)一(yi)(yi)些(xie)錯誤傾(qing)向： 一(yi)(yi)、光環化(hua)傾(qing)向。將考核(he)者(zhe)的某一(yi)(yi)優點(dian)或缺點(dian)擴(kuo)大，以(yi)偏概全，要么一(yi)(yi)好(hao)百好(hao)，要么一(yi)(yi)無(wu)是處，這種傾(qing)向，往(wang)往(wang)反映管(guan)理者(zhe)憑個人印象考核(he)下(xia)屬。 二、寬容化(hua)或者(zhe)嚴格化(hua)傾(qing)向。前者(zhe)是考核(he)中(zhong)不敢(gan)負
從成果角(jiao)度解釋(shi)績(ji)效管理體(ti)系，主要包(bao)括以(yi)下 3 個方面。 一(yi)、績(ji)效管理制度。包(bao)含目(mu)的(de)、適用(yong)范圍、績(ji)效管理組織及職責、考(kao)(kao)核(he)指標、考(kao)(kao)核(he)流程、考(kao)(kao)核(he)結(jie)果及應用(yong)、申訴(su)及處理等要素(su)。作為與(yu)員工(gong)利益密(mi)切(qie)相關的(de)制度，除必要的(de)制度審(shen)批外，還需經過(guo)職工(gong)代表
績效指(zhi)標(biao)(biao)(biao)不(bu)是(shi)編出來(lai)的(de)，也不(bu)是(shi)照(zhao)搬照(zhao)抄套用的(de)，更不(bu)是(shi)憑空想象出來(lai)的(de)。很多企業的(de)hr和管理者在提取指(zhi)標(biao)(biao)(biao)時(shi)，第一反應就是(shi)去套模板(ban)，經常被問到一個問題：研發(fa)人員(yuan)(yuan)考(kao)核(he)應該(gai)用什么(me)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)，銷售人員(yuan)(yuan)考(kao)核(he)應該(gai)用什么(me)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)，財(cai)務人員(yuan)(yuan)考(kao)核(he)又應該(gai)用什么(me)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)等等，我咋知
某互聯網企業采用量(liang)化(hua)指標（如用戶(hu)增(zeng)長(chang)率、轉化(hua)率等(deng)）與(yu)主(zhu)觀評價(jia)（如創新能力、團(tuan)隊(dui)協作等(deng)）相(xiang)結合的(de)績(ji)效(xiao)管理(li)方式(shi)。通過(guo)定(ding)期(qi)數據分(fen)析和 360 度反饋，實(shi)現對員工績(ji)效(xiao)的(de)全面(mian)理(li)解(jie)，提升團(tuan)隊(dui)整體(ti)效(xiao)能。優化(hua)建議。 一、明確權重分(fen)配。依(yi)據崗位特性(xing)和組
增(zeng)(zeng)(zeng)量績(ji)(ji)效跟業績(ji)(ji)下滑、經營(ying)困難沒有直(zhi)接(jie)的前置性關(guan)系(xi)。增(zeng)(zeng)(zeng)量績(ji)(ji)效不是(shi)大(da)家僅理解的超(chao)額獎金，其(qi)外延表現為增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)、增(zeng)(zeng)(zeng)效和增(zeng)(zeng)(zeng)肥。很多(duo)企業經營(ying)困難、業績(ji)(ji)下滑時，仍可(ke)(ke)做增(zeng)(zeng)(zeng)量績(ji)(ji)效。在沒有增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)時要盡可(ke)(ke)能牽引增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)，可(ke)(ke)跑贏大(da)盤(pan)、對手或自(zi)己，需選一(yi)個基(ji)準值（如(ru)與目標比
在做(zuo)績(ji)效管理時(shi)，可能存在辛(xin)辛(xin)苦(ku)苦(ku)提取的(de)(de)績(ji)效指標(biao)卻不好評(ping)分(fen)的(de)(de)問題(ti)(ti)，這不是(shi)標(biao)準和打分(fen)的(de)(de)問題(ti)(ti)，而是(shi)指標(biao)本身(shen)不合理。例如(ru)信息(xi)通報這個指標(biao)，本意是(shi)希望崗位能及時(shi)準確(que)將相關政策告知公司(si)內部各部門(men)，避免(mian)業(ye)務損失，這本身(shen)很重要但不能直接(jie)考，因為概念太籠統，
在制定公司績(ji)效獎懲機制時(shi)，要注意以(yi)下五個核心原則(ze)： 一、目標(biao)設置科學合理。目標(biao)不(bu)能(neng)過(guo)低，否(fou)則(ze)不(bu)經過(guo)努力就能(neng)達到(dao)，會(hui)增加企業負擔；也不(bu)能(neng)過(guo)高，若員工再努力都無法(fa)達到(dao)，就不(bu)會(hui)努力，績(ji)效管理會(hui)失敗。 二(er)、避免以(yi)懲罰為目的。不(bu)要以(yi)懲罰實
如何(he)為新員工(gong)制定(ding)試(shi)用期(qi)考核目標。從(cong)考核內容來看，至少(shao)應包含(han)三個(ge)維(wei)度： 一、能力(li)素質目標：明(ming)確(que)新員工(gong)試(shi)用期(qi)需掌握的具體(ti)專(zhuan)業知識和技能，不能是(shi)籠(long)統概(gai)念(nian)。例如招(zhao)聘專(zhuan)員入(ru)職后要掌握三項專(zhuan)業技能，像掌握特定(ding)招(zhao)聘軟件使用方法、獨(du)立進行面(mian)試(shi)邀約(yue)、根
中小(xiao)企(qi)(qi)業績(ji)效(xiao)考核存在的問(wen)題(ti)及解決方法。 一、中小(xiao)企(qi)(qi)業績(ji)效(xiao)考核存在的問(wen)題(ti)。 1. 方案不合理。很多小(xiao)企(qi)(qi)業績(ji)效(xiao)考核方案大而全，照搬大企(qi)(qi)業，采(cai)用部門領導給員(yuan)工(gong)打分的方式。小(xiao)企(qi)(qi)業工(gong)作分工(gong)和工(gong)作量定(ding)額不清楚，可量化定(ding)性指(zhi)標(biao)有限，
在做績(ji)效考核時要(yao)考慮如何(he)保證公(gong)平公(gong)正。 一、要(yao)做到(dao)公(gong)平公(gong)正，首先(xian)考核指(zhi)標包括 KPI 數量指(zhi)標、GS 過(guo)程事件行為指(zhi)標以及(ji)(ji) KCI 素質(zhi)指(zhi)標，且指(zhi)標要(yao)確定。 二、其次，公(gong)平的(de)方(fang)式涉及(ji)(ji)能力、任務、職(zhi)級等(deng)方(fang)面，本身(shen)存在權限區別，但在
有績(ji)效考核是(shi)不是(shi)就(jiu)意味(wei)著可以(yi)放松或(huo)(huo)者不要日常(chang)管理了？這是(shi)很多(duo) hr 或(huo)(huo)者管理者都存(cun)在的(de)一個認(ren)知誤區，答案(an)是(shi)萬(wan)萬(wan)不能。績(ji)效考核因為(wei)往(wang)往(wang)會和(he)薪酬掛鉤(gou)，確(que)實在一定程度上(shang)可以(yi)提高員工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)的(de)自主性(xing)，同時(shi)績(ji)效指標也可以(yi)更加清晰準確(que)地為(wei)員工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)指引方向(xiang)，
績效(xiao)考核指標(biao)量(liang)化(hua)的四個方向(xiang)。 一、目的與(yu)背景。 為更(geng)好評(ping)價(jia)績效(xiao)考核結(jie)果，希(xi)望考核指標(biao)量(liang)化(hua)以客觀準(zhun)確評(ping)價(jia)員工(gong)工(gong)作表現，但制(zhi)(zhi)定(ding)績效(xiao)標(biao)準(zhun)時(shi)往往不知如何(he)快速(su)制(zhi)(zhi)定(ding)量(liang)化(hua)指標(biao)。 二、量(liang)化(hua)的四個方向(xiang)。 1. 成(cheng)果量(liang)化(hua)。對工(gong)
做好績效(xiao)面(mian)談，員(yuan)工的問題會(hui)減(jian)少百分(fen)之八十。很多的管(guan)理者(zhe)會(hui)特(te)別煩績效(xiao)面(mian)談這(zhe)個事(shi)情，覺得公司那么忙還要(yao)跟員(yuan)工進行績效(xiao)面(mian)談，真(zhen)的是太浪(lang)費時(shi)間，但(dan)作(zuo)為管(guan)理者(zhe)你(ni)必須要(yao)認清(qing)楚一個現實。那就(jiu)是正是因為你(ni)太忙，你(ni)沒有時(shi)間和(he)員(yuan)工進行績效(xiao)面(mian)談。員(yuan)工的工作(zuo)就(jiu)會(hui)出
某制造企業實施績效監控系統(tong)(tong)，定期(qi)評(ping)估員工工作(zuo)(zuo)表(biao)現。通過數據分析(xi)，管理(li)者(zhe)能(neng)快速識別優(you)秀(xiu)員工和問題，及時調整資源與培(pei)訓計劃，提高了生產效率(lv)并降低(di)成本。但(dan)部分員工對監控系統(tong)(tong)有抵觸情(qing)緒，影響工作(zuo)(zuo)積(ji)極性。 改革建議如下： 一、溝(gou)通透明(ming)。讓
在(zai)績效管理中，因提取(qu)過(guo)多考(kao)核指(zhi)標(biao)會導致(zhi)考(kao)核重點不(bu)清晰、難度(du)大(da)等(deng)問(wen)題，所以要學會篩選(xuan)指(zhi)標(biao)，可采用六(liu)維(wei)度(du)指(zhi)標(biao)篩選(xuan)法(fa)： 一、可理解：指(zhi)標(biao)定義(yi)需易(yi)懂且不(bu)易(yi)被誤解，若大(da)家不(bu)明白考(kao)核指(zhi)標(biao)含義(yi)，考(kao)核意義(yi)不(bu)大(da)。 二、可控制(zhi)：崗位工作人員應能直(zhi)接
績效(xiao)考核難(nan)做的(de)核心原因(yin)是無效(xiao)動(dong)作(zuo)太多。當考核表中有(you)(you)諸(zhu)多考核項(xiang)且被分解成(cheng)權(quan)重(zhong)小的(de)項(xiang)目時，考核會很泛，無效(xiao)動(dong)作(zuo)被放大。 真正(zheng)的(de)績效(xiao)重(zhong)點(dian)就(jiu)(jiu)被淹沒(mei)。沒(mei)有(you)(you)重(zhong)點(dian)就(jiu)(jiu)沒(mei)有(you)(you)導(dao)向(xiang)，沒(mei)有(you)(you)強調就(jiu)(jiu)沒(mei)有(you)(you)牽引(yin)。所以對于管(guan)理(li)者而言，應始終緊盯(ding)影(ying)響目標達成(cheng)的(de)關(guan)鍵(jian)點(dian)，可
一(yi)、績效考核(he)流于形式。管理層和人力資源(yuan)部(bu)門(men)(men)為了(le)考核(he)而考核(he)，每個月到了(le)要統計的時(shi)候(hou)。大(da)家就一(yi)起演(yan)戲(xi)，然(ran)后年底發獎金(jin)的時(shi)候(hou)，人力資源(yuan)部(bu)門(men)(men)就發一(yi)堆表格下去，每個部(bu)門(men)(men)開始(shi)打分。至于怎(zen)么打不知道，于是就你好我(wo)好大(da)家好，這次(ci)給(gei)我(wo)打高(gao)點，下次(ci)給(gei)他打高(gao)點。
績效(xiao)考(kao)核(he)的周期一定不(bu)能太(tai)長，周期太(tai)長會出現三個問題： 一、可(ke)能導致考(kao)核(he)不(bu)準，尤其是(shi)公司(si)數據收(shou)集不(bu)好時，績效(xiao)結果失(shi)真嚴重，影響考(kao)核(he)公平性。 二、不(bu)能及(ji)時發現和總結問題，等到(dao)問題堆(dui)積時，可(ke)能不(bu)知(zhi)如何下手。 三、容易導致員工前期
在進行管(guan)理(li)(li)時，對于公(gong)司人(ren)員并(bing)非都要進行考核。 一(yi)、公(gong)司人(ren)群(qun)中(zhong)，有 10% 的(de)人(ren)是(shi)混日子(zi)的(de)，對這類人(ren)怎么(me)考核都難以(yi)出業績，只需用績效管(guan)理(li)(li)制(zhi)度(du)淘汰他(ta)們(men)。 二、還有 10% - 20% 是(shi)相當優秀的(de)，不考核他(ta)們(men)也能創造好業績，過度(du)考核
績(ji)效(xiao)考核的正確使用方法，具體內容如下(xia)。 一(yi)、績(ji)效(xiao)考核的目(mu)的。目(mu)的是增加員工(gong)(gong)收入(ru)，若員工(gong)(gong)覺得是扣工(gong)(gong)資(zi)則制度有(you)問題。 二、績(ji)效(xiao)管理的環節(jie)(jie)。應包含計(ji)劃制定、工(gong)(gong)作(zuo)執行、結果評價和個人反(fan)饋(kui)四個環節(jie)(jie)，考核只(zhi)是其中之一(yi)。若設計(ji)過(guo)于強調考核，員
績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)的(de)(de)結果出(chu)來了，公司問應該如何分析(xi)？績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)結果的(de)(de)分析(xi)最重(zhong)要的(de)(de)是兩(liang)個(ge)維度(du)： 第一維度(du)，部(bu)門(men)績(ji)效(xiao)(xiao)分析(xi)。 第二維度(du)，個(ge)人績(ji)效(xiao)(xiao)分析(xi)。 其中部(bu)門(men)績(ji)效(xiao)(xiao)分析(xi)的(de)(de)作用，主要用來判斷(duan)部(bu)門(men)整(zheng)體績(ji)效(xiao)(xiao)達成情況，幫助找(zhao)出(chu)各部(bu)門(men)下(xia)階(jie)段工(gong)作改進的(de)(de)
小公(gong)司的(de)(de)業(ye)績考核(he)不能(neng)以(yi)部門(men)為(wei)單位，我(wo)們的(de)(de)目標和(he)關注點是為(wei)客(ke)戶(hu)服(fu)務，小公(gong)司小團隊的(de)(de)優勢就是靈(ling)活和(he)機動(dong)性。以(yi)始為(wei)終，以(yi)客(ke)戶(hu)需求為(wei)導向(xiang)，小公(gong)司的(de)(de)考核(he)一定(ding)要以(yi)企業(ye)的(de)(de)最小經(jing)營單元或者作業(ye)單元為(wei)單位進行考核(he)。才能(neng)真正(zheng)驅(qu)動(dong)每個(ge)能(neng)夠帶著腦(nao)子拿(na)到(dao)工(gong)作結果的(de)(de)員
績效(xiao)(xiao)輔導(dao)過程(cheng)中(zhong)，管(guan)理(li)(li)者往往比較(jiao)怵績效(xiao)(xiao)面談，尤其是一(yi)些(xie)專業(ye)型人才(cai)，轉做管(guan)理(li)(li)崗位的(de)，因為溝通不(bu)是他們的(de)專長，但(dan)作(zuo)為管(guan)理(li)(li)者無可回避，所以HR需要給管(guan)理(li)(li)者提(ti)(ti)供(gong)，溝通技巧(qiao)和績效(xiao)(xiao)輔導(dao)能(neng)力提(ti)(ti)升(sheng)的(de)相(xiang)關培訓。除(chu)了幫助管(guan)理(li)(li)者提(ti)(ti)升(sheng)技能(neng)外，還可以通過績效(xiao)(xiao)面談工(gong)具，
對于小(xiao)部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)，有人(ren)認(ren)為部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負責(ze)人(ren)拿(na)到(dao)優(you)(you)(you)(you)秀(xiu)，下面的(de)員工就不可能拿(na)到(dao)優(you)(you)(you)(you)秀(xiu)，否則對其他部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)不公(gong)平，理由是(shi)要控制部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)優(you)(you)(you)(you)秀(xiu)比例。但作者覺得很搞笑，部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負責(ze)人(ren)考(kao)核優(you)(you)(you)(you)秀(xiu)很大程(cheng)度上反映部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)工作優(you)(you)(you)(you)秀(xiu)，這是(shi)部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)所有成(cheng)員努力(li)的(de)結果。 如果只有部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負責(ze)人(ren)能拿(na)優(you)(you)(you)(you)