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在制(zhi)定公司績(ji)效獎懲機制(zhi)時，要注意(yi)以(yi)下五個核心原(yuan)則： 一(yi)、目標設置科學合理。目標不(bu)(bu)能(neng)過(guo)低，否(fou)則不(bu)(bu)經過(guo)努(nu)(nu)(nu)力就能(neng)達到，會(hui)增加(jia)企業(ye)負擔；也不(bu)(bu)能(neng)過(guo)高(gao)，若員工再努(nu)(nu)(nu)力都(dou)無法達到，就不(bu)(bu)會(hui)努(nu)(nu)(nu)力，績(ji)效管(guan)理會(hui)失敗。 二、避免以(yi)懲罰(fa)為目的。不(bu)(bu)要以(yi)懲罰(fa)實(shi)
績效考核作為績效管理的(de)一部(bu)分，在執行(xing)時有以下注(zhu)意要(yao)點 一、目標(biao)(biao)關(guan)聯戰(zhan)略(lve)。確保(bao)員工實(shi)施目標(biao)(biao)與公司戰(zhan)略(lve)緊密相(xiang)關(guan)，且能(neng)支撐上級領導的(de) KPI。 二、及時反(fan)饋溝通。增加與員工績效反(fan)饋的(de)溝通頻率(lv)，不能(neng)僅用一套數據(ju)公式(shi)讓員工了解(jie)績效，要(yao)確保(bao)
績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核的結(jie)果出(chu)來(lai)了，公(gong)司問應該如何(he)分(fen)析(xi)(xi)？績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核結(jie)果的分(fen)析(xi)(xi)最重要的是兩(liang)個(ge)維(wei)度(du)： 第一維(wei)度(du)，部門績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)分(fen)析(xi)(xi)。 第二(er)維(wei)度(du)，個(ge)人績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)分(fen)析(xi)(xi)。 其(qi)中部門績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)分(fen)析(xi)(xi)的作用(yong)，主要用(yong)來(lai)判斷部門整體績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)達成(cheng)情況，幫助找(zhao)出(chu)各(ge)部門下階(jie)段工(gong)作改進的
什么是績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)合同？它是由員(yuan)工，在(zai)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)周期開始前(qian)，與(yu)公(gong)司(si)簽訂的對于(yu)自身(shen)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)達(da)成的承(cheng)諾(nuo)，因此(ci)又稱(cheng)為績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)承(cheng)諾(nuo)書，簽訂績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)合同有一(yi)個(ge)基本前(qian)提(ti)，就是公(gong)司(si)與(yu)員(yuan)工在(zai)考核(he)目標上達(da)成了共識(shi)，它的作用體(ti)現在(zai)三個(ge)方面： 一(yi)、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)合同可以(yi)讓員(yuan)工和企(qi)業，更(geng)加
績(ji)效考(kao)核(he)(he)難做的(de)(de)(de)核(he)(he)心原因(yin)是無效動(dong)作(zuo)太多(duo)。當考(kao)核(he)(he)表中有(you)(you)諸(zhu)多(duo)考(kao)核(he)(he)項(xiang)且被(bei)分解成(cheng)權重(zhong)(zhong)小的(de)(de)(de)項(xiang)目時(shi)，考(kao)核(he)(he)會很泛，無效動(dong)作(zuo)被(bei)放大(da)。 真(zhen)正的(de)(de)(de)績(ji)效重(zhong)(zhong)點就(jiu)被(bei)淹沒(mei)(mei)(mei)。沒(mei)(mei)(mei)有(you)(you)重(zhong)(zhong)點就(jiu)沒(mei)(mei)(mei)有(you)(you)導向，沒(mei)(mei)(mei)有(you)(you)強調就(jiu)沒(mei)(mei)(mei)有(you)(you)牽引。所(suo)以對于管理者而(er)言，應始終(zhong)緊(jin)盯影響目標達成(cheng)的(de)(de)(de)關鍵點，可
現在很多企業的(de)考(kao)核(he)都是(shi)無(wu)(wu)效考(kao)核(he)，主要(yao)有(you)(you)以下幾種情況(kuang)。 一(yi)(yi)、考(kao)核(he)周期長。比如(ru)只有(you)(you)年度考(kao)核(he)或(huo)(huo)半年度考(kao)核(he)，一(yi)(yi)年考(kao)一(yi)(yi)兩次，大家憑感覺(jue)、印象打分，考(kao)核(he)流于形式(shi)。 二、考(kao)核(he)與(yu)績(ji)效未掛鉤。雖有(you)(you)月度或(huo)(huo)季度考(kao)核(he)，但與(yu)月度或(huo)(huo)季度績(ji)效基本無(wu)(wu)關。例如(ru)一(yi)(yi)
績效(xiao)(xiao)(xiao)輔導過程中(zhong)，管(guan)理(li)者往(wang)往(wang)比(bi)較怵績效(xiao)(xiao)(xiao)面談，尤其是一些(xie)專(zhuan)業型人才，轉做(zuo)管(guan)理(li)崗位的，因為溝(gou)(gou)通不是他們的專(zhuan)長，但作為管(guan)理(li)者無可回避，所以(yi)(yi)HR需(xu)要給管(guan)理(li)者提供，溝(gou)(gou)通技巧(qiao)和績效(xiao)(xiao)(xiao)輔導能(neng)力(li)提升的相關培訓。除了幫助管(guan)理(li)者提升技能(neng)外，還可以(yi)(yi)通過績效(xiao)(xiao)(xiao)面談工(gong)具(ju)，
中小企(qi)業(ye)(ye)(ye)績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)存在的問題(ti)及解決(jue)方(fang)法。 一、中小企(qi)業(ye)(ye)(ye)績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)存在的問題(ti)。 1. 方(fang)案(an)不合理。很(hen)多小企(qi)業(ye)(ye)(ye)績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)方(fang)案(an)大(da)(da)而(er)全，照(zhao)搬(ban)大(da)(da)企(qi)業(ye)(ye)(ye)，采用部門領(ling)導(dao)給員工(gong)(gong)打(da)分的方(fang)式。小企(qi)業(ye)(ye)(ye)工(gong)(gong)作(zuo)分工(gong)(gong)和工(gong)(gong)作(zuo)量(liang)定額(e)不清楚，可(ke)量(liang)化定性指標有限，
員(yuan)工(gong)(gong)績(ji)效(xiao)(xiao)不(bu)好責任(ren)在(zai)誰(shui)呢？大多數(shu)管理(li)者認為是員(yuan)工(gong)(gong)的問(wen)題。經實際研究調研，影響員(yuan)工(gong)(gong)績(ji)效(xiao)(xiao)的原因 75%來自環境因素，25%才(cai)是個(ge)人因素。不(bu)知(zhi)道這個(ge)數(shu)據(ju)對于關注績(ji)效(xiao)(xiao)提(ti)升(sheng)的管理(li)者有(you)沒有(you)一(yi)點(dian)提(ti)示！誰(shui)偷(tou)走了員(yuan)工(gong)(gong)的績(ji)效(xiao)(xiao)，任(ren)務有(you)沒有(you)完成(cheng)，責任(ren)是在(zai)誰(shui)呢，是在(zai)管
在績效管理中(zhong)，因提(ti)取(qu)過(guo)多考(kao)核指標會(hui)導(dao)致(zhi)考(kao)核重點不清晰、難度大(da)等問題，所以(yi)要學會(hui)篩選(xuan)指標，可采用(yong)六(liu)維度指標篩選(xuan)法： 一、可理解：指標定義需易懂且不易被誤(wu)解，若大(da)家(jia)不明白考(kao)核指標含義，考(kao)核意(yi)義不大(da)。 二、可控制(zhi)：崗(gang)位工(gong)作人員應(ying)能(neng)直(zhi)接
某公司(si)在績效評(ping)(ping)估(gu)(gu)時過(guo)于(yu)依(yi)賴(lai)上級(ji)主觀(guan)評(ping)(ping)價，忽視員(yuan)工(gong)實際工(gong)作表現與(yu)(yu)成果。致使(shi)員(yuan)工(gong)不滿(man)、團隊(dui)氛(fen)圍緊張(zhang)，暴露出評(ping)(ping)估(gu)(gu)過(guo)程透明度與(yu)(yu)公正性缺失問題。優化建議如下(xia)。 一、構建多(duo)元化評(ping)(ping)估(gu)(gu)體系。涵蓋上級(ji)、同(tong)事、下(xia)屬及自(zi)我評(ping)(ping)估(gu)(gu)等，使(shi)評(ping)(ping)估(gu)(gu)結果更全面客觀(guan)。
對(dui)(dui)于小部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)，有人(ren)(ren)認(ren)為部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負(fu)責(ze)人(ren)(ren)拿到(dao)優秀，下面的員(yuan)工就不可能拿到(dao)優秀，否則對(dui)(dui)其(qi)他部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)不公平，理由是要控制部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)優秀比例。但作(zuo)者覺得很(hen)搞(gao)笑(xiao)，部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負(fu)責(ze)人(ren)(ren)考(kao)核優秀很(hen)大(da)程(cheng)度上(shang)反映部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)工作(zuo)優秀，這是部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)所有成員(yuan)努力的結果(guo)。 如(ru)果(guo)只有部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負(fu)責(ze)人(ren)(ren)能拿優
很多管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)存(cun)在錯誤認知(zhi)，認為績效(xiao)提升就意(yi)味(wei)著員工(gong)成(cheng)長(chang)，實際(ji)上二者(zhe)(zhe)(zhe)不一定劃(hua)等號(hao)。以(yi)自身為例(li)，曾(ceng)因(yin)部門成(cheng)員少而拼命加班，績效(xiao)雖提升，但個人(ren)成(cheng)長(chang)停滯。很多管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)在績效(xiao)管(guan)理(li)中只關注目(mu)標達成(cheng)，忽視員工(gong)成(cheng)長(chang)，還誤以(yi)為給員工(gong)壓擔子(zi)是培養，實則適得其反。
銷售業績(ji)(ji)崗位的績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核設計有三個(ge)要點： 一、采用業績(ji)(ji)提(ti)成加月(yue)度工作(zuo)計劃(hua)考(kao)(kao)核的方式(shi)。 二、業績(ji)(ji)提(ti)成與本人(ren)收(shou)入掛鉤(gou)，月(yue)度工作(zuo)計劃(hua)考(kao)(kao)核不與本人(ren)收(shou)入掛鉤(gou)。 三、月(yue)度工作(zuo)計劃(hua)考(kao)(kao)核與績(ji)(ji)效(xiao)額(e)外獎(jiang)(jiang)勵掛鉤(gou)，表現優異員工有額(e)外績(ji)(ji)效(xiao)獎(jiang)(jiang)勵，表現欠
某公司在實施績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理時，因(yin)忽略企(qi)業文(wen)(wen)化(hua)(hua)與(yu)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理的融合。致使員工產生抵(di)觸情緒(xu)，影響整體績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)，企(qi)業文(wen)(wen)化(hua)(hua)未能為績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理提供支撐(cheng)。優(you)化(hua)(hua)建議如(ru)下。 一、文(wen)(wen)化(hua)(hua)融合。將(jiang)企(qi)業文(wen)(wen)化(hua)(hua)核心價值(zhi)觀融入(ru)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理體系，使績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)目標和(he)評(ping)估標準與(yu)企(qi)業文(wen)(wen)化(hua)(hua)相契合，增強(qiang)
績(ji)效考核(he)的周期(qi)(qi)一(yi)定不能(neng)太長(chang)，周期(qi)(qi)太長(chang)會出(chu)現三(san)個(ge)問(wen)題(ti)： 一(yi)、可(ke)能(neng)導致考核(he)不準(zhun)，尤其是公司數(shu)據收(shou)集(ji)不好時，績(ji)效結果(guo)失(shi)真(zhen)嚴重，影響考核(he)公平性。 二、不能(neng)及時發現和總結問(wen)題(ti)，等到問(wen)題(ti)堆(dui)積時，可(ke)能(neng)不知如(ru)何下手(shou)。 三(san)、容易(yi)導致員工前(qian)期(qi)(qi)
績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)的操作程序如下： 一(yi)、績(ji)效(xiao)(xiao)準(zhun)備(bei)階(jie)段：主要工作內(nei)容包括：績(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)的提取(qu)、標(biao)準(zhun)的設(she)置、確定(ding)考核(he)對象及考評人(ren)員、明確各崗位(wei)指(zhi)標(biao)的考核(he)方法(fa)周期及流程、設(she)計績(ji)效(xiao)(xiao)獎懲機制，并與(yu)員工進行(xing)前期的績(ji)效(xiao)(xiao)溝通，爭取(qu)在目標(biao)的制定(ding)上和(he)大家達成一(yi)致，還有
績效(xiao)評(ping)價當中最(zui)(zui)重(zhong)要(yao)的(de)是(shi)(shi)問(wen)題分析(xi)，也就是(shi)(shi)幫助員(yuan)工找(zhao)到問(wen)題，并(bing)分析(xi)出(chu)產(chan)生的(de)原因，這也是(shi)(shi)管理者，最(zui)(zui)能給予員(yuan)工支持的(de)地方，績效(xiao)分析(xi)如(ru)何(he)開展(zhan)，通(tong)常可以從(cong)四個維度來開展(zhan)分析(xi)： 一、指標本身。是(shi)(shi)否存在指標設計，或(huo)者是(shi)(shi)目標值(zhi)不合理的(de)地方。 二、
從成(cheng)果角度解釋績效管理(li)體系，主要(yao)(yao)包括(kuo)以下 3 個方面。 一、績效管理(li)制(zhi)(zhi)度。包含目(mu)的(de)、適(shi)用范(fan)圍、績效管理(li)組織(zhi)及職(zhi)責、考核(he)指標、考核(he)流(liu)程(cheng)、考核(he)結果及應(ying)用、申訴及處理(li)等(deng)要(yao)(yao)素。作為與員工(gong)利益密切相關(guan)的(de)制(zhi)(zhi)度，除必要(yao)(yao)的(de)制(zhi)(zhi)度審批外，還需經過職(zhi)工(gong)代表(biao)
績效指(zhi)(zhi)標的評分(fen)方(fang)法(fa)，需分(fen)客(ke)觀指(zhi)(zhi)標和(he)主觀指(zhi)(zhi)標兩(liang)方(fang)面，首先是客(ke)觀指(zhi)(zhi)標的評分(fen)，常用方(fang)法(fa)有四種： 一(yi)、完成(cheng)比例(li)計分(fen)法(fa)。員工在某個(ge)指(zhi)(zhi)標上的得分(fen)，等于其(qi)該指(zhi)(zhi)標的工作實際完成(cheng)情(qing)況，除以計劃(hua)目標值再乘以指(zhi)(zhi)標的分(fen)數。該方(fang)法(fa)適合標準較高、員工完成(cheng)起(qi)來很(hen)困
年底時，很多(duo)老板會悄悄給員工(gong)(gong)簽署 PIP（績效改進(jin)計劃(hua)）。PIP 表(biao)面(mian)上(shang)是(shi)公司(si)進(jin)行內(nei)部優(you)化(hua)激勵、幫(bang)助員工(gong)(gong)成(cheng)長的方(fang)式，實則可能是(shi)公司(si)認(ren)為員工(gong)(gong)去年表(biao)現一(yi)般，準備提前(qian)收集證據(ju)以便零賠償金合法裁員。面(mian)對(dui) PIP，打工(gong)(gong)人應這(zhe)樣做： 一(yi)、謹慎對(dui)待
某科技(ji)公司成(cheng)功將績效管(guan)理與戰略目(mu)標(biao)緊密結合，先(xian)明確(que)長期戰略目(mu)標(biao)（如市場份額(e)增長、技(ji)術(shu)創新等），再層(ceng)層(ceng)分解為具體績效指(zhi)標(biao)。通過定(ding)期評估員工(gong)績效，確(que)保員工(gong)工(gong)作支持(chi)戰略目(mu)標(biao)實現，提(ti)升員工(gong)動力(li)并(bing)加(jia)速(su)戰略目(mu)標(biao)實現進程。 一(yi)、明確(que)戰略導向(xiang)。制定(ding)績
某(mou)互聯網企業采用量化指標（如(ru)用戶(hu)增長(chang)率、轉化率等）與主(zhu)觀評價（如(ru)創(chuang)新能(neng)(neng)力、團(tuan)隊(dui)(dui)協作等）相結(jie)合(he)的績效管理方(fang)式。通過定(ding)期數據分(fen)(fen)析和(he) 360 度反饋(kui)，實現對員工績效的全面(mian)理解，提升團(tuan)隊(dui)(dui)整體效能(neng)(neng)。優化建(jian)議。 一、明確權(quan)重分(fen)(fen)配。依據崗位特性和(he)組(zu)
績(ji)(ji)效考核的(de)(de)結果應(ying)該如何分析？內(nei)(nei)容主要包(bao)括了十一(yi)個(ge)方面： 一(yi)、部(bu)門內(nei)(nei)績(ji)(ji)效達(da)標人(ren)(ren)員的(de)(de)名單(dan)、人(ren)(ren)數(shu)及占比。 二(er)、部(bu)門內(nei)(nei)績(ji)(ji)效未達(da)標人(ren)(ren)員的(de)(de)名單(dan)、人(ren)(ren)數(shu)及占比。通(tong)過這兩項(xiang)分析，可以讓你了解部(bu)門整體的(de)(de)績(ji)(ji)效達(da)成(cheng)率，同時清楚哪些人(ren)(ren)在上一(yi)個(ge)考核周期是合
如(ru)何(he)為新(xin)員工(gong)制(zhi)定(ding)試(shi)用(yong)期(qi)考核(he)目標。從考核(he)內容來(lai)看，至少應包含(han)三(san)個(ge)維(wei)度： 一(yi)、能(neng)力素質目標：明確新(xin)員工(gong)試(shi)用(yong)期(qi)需掌握的具體(ti)專(zhuan)業知識和技能(neng)，不(bu)能(neng)是籠統概(gai)念。例如(ru)招聘專(zhuan)員入職后要掌握三(san)項專(zhuan)業技能(neng)，像掌握特定(ding)招聘軟件使用(yong)方法、獨立進(jin)行面試(shi)邀約、根
進入新公司快(kuai)速搭(da)建(jian)績效管(guan)(guan)理(li)(li)體系，需(xu)做好(hao)以下三(san)件核心工作： 一(yi)、崗(gang)位分類(lei)(lei)。在(zai)深入了(le)解(jie)公司基礎(chu)上，將(jiang)公司所有崗(gang)位分為(wei)管(guan)(guan)理(li)(li)層崗(gang)位、職(zhi)能(neng)崗(gang)位和業績崗(gang)位三(san)類(lei)(lei)，目的(de)是為(wei)設計對應績效考(kao)(kao)核工具。 二(er)、選擇績效考(kao)(kao)核工具。 1、管(guan)(guan)理(li)(li)層崗(gang)位：主
某公司在績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)中因技(ji)術支(zhi)持不足，數(shu)據收集(ji)、分析與報(bao)告過程繁(fan)瑣低效(xiao)(xiao)(xiao)。影響決(jue)策(ce)速度(du)與準確性(xing)(xing)，傳(chuan)統手工(gong)方式無法適應(ying)現代績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)要求。優(you)化建議如(ru)下。 一、引入績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)系統。采用先進系統自(zi)動(dong)收集(ji)、處理(li)和分析績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)數(shu)據，提升(sheng)工(gong)作效(xiao)(xiao)(xiao)率與準確性(xing)(xing)，為決(jue)
某制造企業實施績效監(jian)控(kong)系(xi)統，定期(qi)評估員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表現(xian)。通(tong)過(guo)數據分析(xi)，管理者能快速識別優(you)秀員(yuan)工(gong)(gong)和問題，及時調整(zheng)資(zi)源與培(pei)訓計劃，提高了生產(chan)效率并降低成本。但部(bu)分員(yuan)工(gong)(gong)對監(jian)控(kong)系(xi)統有(you)抵觸情緒，影響工(gong)(gong)作積極性。 改革建議如下： 一、溝通(tong)透明。讓
某公司(si)推行績效管理時出(chu)現形式主義傾(qing)向，雖(sui)有詳(xiang)細考(kao)核表格和流(liu)程(cheng)。但實際考(kao)核走過場(chang)，未真實反映員(yuan)工工作表現，導致員(yuan)工對(dui)其失去(qu)信心、工作積極性下降(jiang)。 一、明(ming)確考(kao)核目的。重申績效管理旨在提升員(yuan)工績效和組織效率(lv)，而非(fei)單純填表打分。 二、強
在(zai)做績效考(kao)核時要(yao)考(kao)慮如(ru)何(he)保證公(gong)(gong)平公(gong)(gong)正。 一、要(yao)做到公(gong)(gong)平公(gong)(gong)正，首先(xian)考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)包(bao)括 KPI 數量指(zhi)標(biao)(biao)、GS 過程事(shi)件行為指(zhi)標(biao)(biao)以及 KCI 素(su)質(zhi)指(zhi)標(biao)(biao)，且指(zhi)標(biao)(biao)要(yao)確定。 二、其次，公(gong)(gong)平的方式涉(she)及能力、任務(wu)、職級等方面，本(ben)身存在(zai)權限(xian)區別，但在(zai)