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績(ji)效輔導過程中，管理者(zhe)往(wang)(wang)往(wang)(wang)比較(jiao)怵績(ji)效面(mian)談，尤(you)其是一些(xie)專(zhuan)業型人才，轉做管理崗位的，因(yin)為溝(gou)通(tong)不是他們(men)的專(zhuan)長(chang)，但作為管理者(zhe)無可(ke)回避，所以HR需要給管理者(zhe)提供，溝(gou)通(tong)技(ji)巧和(he)績(ji)效輔導能力提升的相(xiang)關培(pei)訓。除了幫助管理者(zhe)提升技(ji)能外，還(huan)可(ke)以通(tong)過績(ji)效面(mian)談工具(ju)，
在績(ji)效評價時，管理者(zhe)可能(neng)有(you)意或無意犯下(xia)(xia)一(yi)些錯誤傾(qing)向(xiang)： 一(yi)、光環化(hua)傾(qing)向(xiang)。將考(kao)核(he)者(zhe)的某(mou)一(yi)優(you)點或缺點擴大，以偏概全，要么(me)一(yi)好百好，要么(me)一(yi)無是處，這種傾(qing)向(xiang)，往往反映管理者(zhe)憑個人(ren)印象考(kao)核(he)下(xia)(xia)屬(shu)。 二、寬(kuan)容化(hua)或者(zhe)嚴格化(hua)傾(qing)向(xiang)。前者(zhe)是考(kao)核(he)中不敢負
一(yi)(yi)、績效考(kao)核(he)(he)流于(yu)形(xing)式。管理層和人(ren)力資源(yuan)部(bu)門為了考(kao)核(he)(he)而考(kao)核(he)(he)，每個月到了要統計的時候(hou)。大(da)家就一(yi)(yi)起演戲(xi)，然(ran)后年底發獎金的時候(hou)，人(ren)力資源(yuan)部(bu)門就發一(yi)(yi)堆表格下去，每個部(bu)門開始打(da)(da)分。至于(yu)怎么打(da)(da)不(bu)知道，于(yu)是就你(ni)好我好大(da)家好，這次(ci)給我打(da)(da)高點，下次(ci)給他打(da)(da)高點。
績效考(kao)核(he)指標(biao)(biao)量化(hua)的(de)四(si)個方(fang)向。 一、目的(de)與背景。 為更好評價績效考(kao)核(he)結果，希望考(kao)核(he)指標(biao)(biao)量化(hua)以客(ke)觀(guan)準(zhun)確評價員工工作表(biao)現，但(dan)制定(ding)績效標(biao)(biao)準(zhun)時往(wang)往(wang)不知如(ru)何快(kuai)速制定(ding)量化(hua)指標(biao)(biao)。 二(er)、量化(hua)的(de)四(si)個方(fang)向。 1. 成(cheng)果量化(hua)。對工
有績效考核是不是就(jiu)意(yi)味著可(ke)以(yi)放松或者(zhe)不要日常(chang)管理(li)了？這是很多 hr 或者(zhe)管理(li)者(zhe)都存在的(de)一(yi)個認(ren)知誤區，答(da)案(an)是萬萬不能。績效考核因(yin)為(wei)往往會和薪酬(chou)掛鉤，確實在一(yi)定程度上可(ke)以(yi)提高員工(gong)工(gong)作的(de)自主性，同時績效指標也可(ke)以(yi)更加清晰準確地為(wei)員工(gong)工(gong)作指引方(fang)向，
某公司推行(xing)績效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理時(shi)出現(xian)形式主義傾向，雖有(you)詳細考(kao)核表格和(he)流程。但(dan)實(shi)(shi)際考(kao)核走過(guo)場(chang)，未(wei)真(zhen)實(shi)(shi)反映員工工作表現(xian)，導致員工對其失去信心、工作積極(ji)性下(xia)降。 一、明確考(kao)核目的。重申績效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理旨在(zai)提(ti)升員工績效(xiao)(xiao)和(he)組(zu)織效(xiao)(xiao)率，而(er)非單純填(tian)表打(da)分。 二、強
銷(xiao)售業(ye)績(ji)崗(gang)位(wei)的績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)設計(ji)有三個要點： 一、采(cai)用業(ye)績(ji)提成加月度(du)(du)工作(zuo)(zuo)(zuo)計(ji)劃考(kao)(kao)核(he)的方式(shi)。 二(er)、業(ye)績(ji)提成與本人(ren)收入(ru)掛(gua)鉤，月度(du)(du)工作(zuo)(zuo)(zuo)計(ji)劃考(kao)(kao)核(he)不與本人(ren)收入(ru)掛(gua)鉤。 三、月度(du)(du)工作(zuo)(zuo)(zuo)計(ji)劃考(kao)(kao)核(he)與績(ji)效(xiao)額(e)(e)外獎勵(li)掛(gua)鉤，表(biao)現(xian)優異員工有額(e)(e)外績(ji)效(xiao)獎勵(li)，表(biao)現(xian)欠
績效指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的評(ping)(ping)分方(fang)法，需分客(ke)觀指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)和主觀指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)兩方(fang)面，首(shou)先是客(ke)觀指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的評(ping)(ping)分，常用(yong)方(fang)法有四種(zhong)： 一、完成(cheng)比例(li)計(ji)分法。員工(gong)(gong)在某個指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)上(shang)的得分，等(deng)于其該(gai)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的工(gong)(gong)作實際(ji)完成(cheng)情況，除(chu)以計(ji)劃目標(biao)(biao)值再乘以指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的分數。該(gai)方(fang)法適合標(biao)(biao)準較高(gao)、員工(gong)(gong)完成(cheng)起來(lai)很(hen)困
中(zhong)小(xiao)(xiao)企業(ye)(ye)績效(xiao)(xiao)(xiao)考核存在的(de)問題及解決方(fang)法。 一、中(zhong)小(xiao)(xiao)企業(ye)(ye)績效(xiao)(xiao)(xiao)考核存在的(de)問題。 1. 方(fang)案(an)不(bu)合理(li)。很多小(xiao)(xiao)企業(ye)(ye)績效(xiao)(xiao)(xiao)考核方(fang)案(an)大而全(quan)，照搬大企業(ye)(ye)，采用部門領導給(gei)員(yuan)工(gong)打分的(de)方(fang)式。小(xiao)(xiao)企業(ye)(ye)工(gong)作(zuo)分工(gong)和工(gong)作(zuo)量定額不(bu)清楚，可(ke)量化(hua)定性指標有(you)限，
簡單提取績效指(zhi)標(biao)的(de)(de)(de)(de)三句口(kou)訣： 第一句：做(zuo)什(shen)(shen)么考(kao)什(shen)(shen)么。考(kao)核(he)(he)指(zhi)標(biao)一定是(shi)從員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)崗位(wei)職責，和工(gong)(gong)作內容當(dang)中提取的(de)(de)(de)(de)，考(kao)核(he)(he)的(de)(de)(de)(de)就是(shi)他自(zi)己要去做(zuo)的(de)(de)(de)(de)事，這樣才能保(bao)證考(kao)核(he)(he)的(de)(de)(de)(de)結果，是(shi)員工(gong)(gong)自(zi)己可以(yi)控制的(de)(de)(de)(de)，他才可能通過自(zi)己的(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)作，取得更(geng)好的(de)(de)(de)(de)成(cheng)績，以(yi)此獲得獎勵。
小(xiao)公司(si)的(de)(de)業(ye)績考(kao)核(he)不能(neng)以(yi)部(bu)門為單位，我們的(de)(de)目標和關(guan)注點是(shi)為客戶服務，小(xiao)公司(si)小(xiao)團隊的(de)(de)優勢就是(shi)靈活和機動性。以(yi)始(shi)為終(zhong)，以(yi)客戶需(xu)求為導向，小(xiao)公司(si)的(de)(de)考(kao)核(he)一定要以(yi)企業(ye)的(de)(de)最(zui)小(xiao)經營單元或(huo)者作業(ye)單元為單位進行考(kao)核(he)。才能(neng)真正驅(qu)動每個能(neng)夠帶著腦子拿(na)到工作結果的(de)(de)員
績效(xiao)考核(he)的周(zhou)期一(yi)定不(bu)(bu)(bu)能(neng)(neng)太長，周(zhou)期太長會出現三(san)個(ge)問題(ti)： 一(yi)、可能(neng)(neng)導致(zhi)考核(he)不(bu)(bu)(bu)準(zhun)，尤其是公司數據(ju)收(shou)集(ji)不(bu)(bu)(bu)好(hao)時(shi)，績效(xiao)結果失真嚴(yan)重，影響考核(he)公平性。 二、不(bu)(bu)(bu)能(neng)(neng)及時(shi)發現和(he)總結問題(ti)，等到問題(ti)堆(dui)積時(shi)，可能(neng)(neng)不(bu)(bu)(bu)知如何下手。 三(san)、容易導致(zhi)員工(gong)前(qian)期
績(ji)(ji)效(xiao)管理的(de)操作(zuo)程(cheng)(cheng)序如下： 一、績(ji)(ji)效(xiao)準(zhun)備階段：主要工作(zuo)內容包括(kuo)：績(ji)(ji)效(xiao)指標的(de)提取(qu)、標準(zhun)的(de)設(she)置、確定考(kao)核(he)對象及(ji)考(kao)評人員(yuan)、明確各(ge)崗(gang)位指標的(de)考(kao)核(he)方法周期及(ji)流程(cheng)(cheng)、設(she)計績(ji)(ji)效(xiao)獎懲機制(zhi)，并(bing)與員(yuan)工進行前期的(de)績(ji)(ji)效(xiao)溝通，爭取(qu)在目標的(de)制(zhi)定上和大家達成一致，還(huan)有
回顧上一年企業(ye)發展，績效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)存在(zai)問題，員工不(bu)(bu)(bu)接受且沒下文。原因是(shi)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)沒選好，注(zhu)意(yi)以下幾點。 一、不(bu)(bu)(bu)要把月季年指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)混在(zai)一起，指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)多(duo)雜會降低(di)操(cao)作性。 二、績效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)不(bu)(bu)(bu)是(shi)綜(zong)合考(kao)(kao)核(he)，不(bu)(bu)(bu)要混入(ru)不(bu)(bu)(bu)相(xiang)關指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)。 三、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)不(bu)(bu)(bu)要太單一，考(kao)(kao)核(he)需多(duo)
在績效管理中(zhong)，因(yin)提取過多(duo)考(kao)(kao)核(he)(he)指(zhi)標(biao)會導致考(kao)(kao)核(he)(he)重(zhong)點(dian)不清晰、難度(du)大等問題(ti)，所以要學會篩選(xuan)指(zhi)標(biao)，可采用六(liu)維度(du)指(zhi)標(biao)篩選(xuan)法(fa)： 一(yi)、可理解：指(zhi)標(biao)定義(yi)需(xu)易懂且不易被(bei)誤解，若(ruo)大家不明(ming)白考(kao)(kao)核(he)(he)指(zhi)標(biao)含義(yi)，考(kao)(kao)核(he)(he)意義(yi)不大。 二、可控制：崗(gang)位工作人員(yuan)應能直接
某制造企業實施績效(xiao)監控系(xi)統，定期評估員工(gong)工(gong)作(zuo)表(biao)現。通過(guo)數據分析，管(guan)理者(zhe)能快(kuai)速識別優秀員工(gong)和問題，及時調整資源(yuan)與(yu)培訓(xun)計劃，提(ti)高了生(sheng)產(chan)效(xiao)率(lv)并降低成(cheng)本。但部分員工(gong)對監控系(xi)統有抵觸(chu)情緒(xu)，影(ying)響工(gong)作(zuo)積極(ji)性。 改革建議如(ru)下： 一、溝通透明。讓
績效指標(biao)不(bu)(bu)是(shi)編(bian)出來(lai)的(de)，也不(bu)(bu)是(shi)照(zhao)搬照(zhao)抄套(tao)用的(de)，更不(bu)(bu)是(shi)憑空想象出來(lai)的(de)。很多(duo)企業的(de)hr和管理者在提取指標(biao)時(shi)，第(di)一(yi)反應(ying)(ying)就(jiu)是(shi)去套(tao)模板，經(jing)常被問(wen)到(dao)一(yi)個問(wen)題(ti)：研發人(ren)員(yuan)考核應(ying)(ying)該用什(shen)么(me)(me)指標(biao)，銷售人(ren)員(yuan)考核應(ying)(ying)該用什(shen)么(me)(me)指標(biao)，財(cai)務人(ren)員(yuan)考核又(you)應(ying)(ying)該用什(shen)么(me)(me)指標(biao)等等，我咋知(zhi)
一個完整的(de)績(ji)效指(zhi)標(biao)(biao)，至(zhi)少應該(gai)由四個部(bu)分(fen)組成： 一、指(zhi)標(biao)(biao)名(ming)稱。這(zhe)個指(zhi)標(biao)(biao)叫什么(me)，比如成交率、生產量、銷(xiao)售(shou)額、銷(xiao)售(shou)毛利(li)等等。 二、指(zhi)標(biao)(biao)定義。這(zhe)個指(zhi)標(biao)(biao)，它(ta)到底(di)是(shi)什么(me)意(yi)思，并不是(shi)每個指(zhi)標(biao)(biao)都有(you)標(biao)(biao)準的(de)名(ming)稱，有(you)些指(zhi)標(biao)(biao)就(jiu)是(shi)設計者(zhe)，根據自己的(de)理解取(qu)
某科(ke)技公(gong)司成功將績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理與(yu)戰(zhan)略目(mu)標(biao)緊密結合，先明確長期戰(zhan)略目(mu)標(biao)（如市場份額增長、技術創新(xin)等），再層(ceng)層(ceng)分解為具體績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)指標(biao)。通(tong)過定期評(ping)估員(yuan)工(gong)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)，確保(bao)員(yuan)工(gong)工(gong)作支持戰(zhan)略目(mu)標(biao)實現，提升(sheng)員(yuan)工(gong)動力(li)并加速戰(zhan)略目(mu)標(biao)實現進程。 一、明確戰(zhan)略導向。制(zhi)定績(ji)(ji)(ji)
在制定公司績(ji)效獎懲機制時，要注意以下五個(ge)核心原(yuan)則： 一、目標(biao)設(she)置科(ke)學合理(li)。目標(biao)不(bu)(bu)能過低，否則不(bu)(bu)經過努(nu)(nu)力就能達(da)到，會(hui)增加企業負擔；也不(bu)(bu)能過高，若員工再努(nu)(nu)力都(dou)無法(fa)達(da)到，就不(bu)(bu)會(hui)努(nu)(nu)力，績(ji)效管理(li)會(hui)失敗(bai)。 二、避(bi)免以懲罰為(wei)目的。不(bu)(bu)要以懲罰實
年底(di)時，很多老板會悄悄給員(yuan)工(gong)簽署 PIP（績效改進(jin)計劃）。PIP 表面(mian)上是公(gong)司進(jin)行(xing)內部(bu)優化激勵、幫助員(yuan)工(gong)成長的方(fang)式，實則可能是公(gong)司認為員(yuan)工(gong)去(qu)年表現一般(ban)，準備(bei)提前(qian)收(shou)集(ji)證據以(yi)便零賠償金合(he)法裁員(yuan)。面(mian)對 PIP，打工(gong)人應這(zhe)樣做(zuo)： 一、謹(jin)慎(shen)對待(dai)
如(ru)何(he)為新員工制定試(shi)(shi)用期考核(he)(he)目標。從考核(he)(he)內容來看，至少應包含三(san)個(ge)維度： 一、能力(li)素質目標：明確(que)新員工試(shi)(shi)用期需掌(zhang)握(wo)的具(ju)體專(zhuan)業(ye)知識(shi)和技能，不(bu)能是籠統(tong)概念。例如(ru)招聘(pin)專(zhuan)員入職后(hou)要(yao)掌(zhang)握(wo)三(san)項專(zhuan)業(ye)技能，像(xiang)掌(zhang)握(wo)特定招聘(pin)軟件(jian)使用方(fang)法、獨(du)立進(jin)行面試(shi)(shi)邀約、根
某(mou)公司績(ji)效評估后雖發現員工和團隊績(ji)效短板，但因改進措施(shi)執行不力(li)、缺乏持續跟(gen)蹤反饋，導致績(ji)效改進緩(huan)慢。優化(hua)建議(yi)如下(xia)。 一、明確改進目(mu)標(biao)與計(ji)劃。針對績(ji)效問(wen)題(ti)與員工共(gong)同制(zhi)定具體、可量(liang)化(hua)的改進目(mu)標(biao)與計(ji)劃，明確責任人與完成時(shi)間。 二、強化(hua)
從(cong)成果角度(du)(du)解(jie)釋績效管理體系，主要包(bao)括(kuo)以下 3 個(ge)方面。 一、績效管理制(zhi)度(du)(du)。包(bao)含目的(de)、適用(yong)范圍、績效管理組織及職(zhi)(zhi)責(ze)、考(kao)核指標(biao)、考(kao)核流程、考(kao)核結果及應(ying)用(yong)、申訴(su)及處(chu)理等要素(su)。作為與員工(gong)利益密(mi)切相關的(de)制(zhi)度(du)(du)，除必(bi)要的(de)制(zhi)度(du)(du)審批外，還需經過職(zhi)(zhi)工(gong)代表
員(yuan)工(gong)(gong)績效(xiao)(xiao)(xiao)不好責任在誰(shui)呢？大多數(shu)管(guan)(guan)理者認為是員(yuan)工(gong)(gong)的(de)問(wen)題。經實際研究(jiu)調研，影響(xiang)員(yuan)工(gong)(gong)績效(xiao)(xiao)(xiao)的(de)原因(yin) 75%來自環境因(yin)素(su)，25%才是個人因(yin)素(su)。不知道這個數(shu)據對(dui)于關(guan)注(zhu)績效(xiao)(xiao)(xiao)提升的(de)管(guan)(guan)理者有(you)沒有(you)一點提示！誰(shui)偷走了員(yuan)工(gong)(gong)的(de)績效(xiao)(xiao)(xiao)，任務有(you)沒有(you)完成，責任是在誰(shui)呢，是在管(guan)(guan)
很多管理者(zhe)存在錯誤認(ren)知，認(ren)為績效(xiao)提升(sheng)就意(yi)味(wei)著員工(gong)成(cheng)(cheng)(cheng)長，實(shi)際上二者(zhe)不一定劃等號。以(yi)自身為例，曾因部(bu)門(men)成(cheng)(cheng)(cheng)員少而(er)拼命加班，績效(xiao)雖提升(sheng)，但個人成(cheng)(cheng)(cheng)長停滯。很多管理者(zhe)在績效(xiao)管理中只關(guan)注目(mu)標(biao)達成(cheng)(cheng)(cheng)，忽(hu)視員工(gong)成(cheng)(cheng)(cheng)長，還誤以(yi)為給員工(gong)壓(ya)擔子是培養，實(shi)則適得其反(fan)。
什么是 OKR 績效(xiao)管理模式，可以將(jiang)其分為(wei)(wei) O 和 KR 兩個維度來(lai)看，其中(zhong) O 代表(biao)就是一(yi)個組織(zhi)，或者一(yi)名員工，在未來(lai)一(yi)段時(shi)間內渴望達(da)成(cheng)的(de)目(mu)標，而 KR 代表(biao)的(de)是關鍵成(cheng)果(guo)，也就是為(wei)(wei)了完(wan)成(cheng)目(mu)標所必須達(da)成(cheng)的(de)主要工作(zuo)結(jie)果(guo)。比如(ru)給自己定一(yi)個目(mu)標，
做好績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談，員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)問題會(hui)(hui)減(jian)少百分之(zhi)八十(shi)。很多的(de)管理者(zhe)會(hui)(hui)特別煩(fan)績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談這個事情，覺得公司那么(me)忙還要跟員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)進行績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談，真的(de)是太(tai)浪(lang)費時間，但作為管理者(zhe)你(ni)必須要認清楚一個現(xian)實。那就(jiu)是正是因為你(ni)太(tai)忙，你(ni)沒有(you)時間和員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)進行績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談。員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)工(gong)(gong)作就(jiu)會(hui)(hui)出
小公司(si)千(qian)萬不要隨便(bian)搞績(ji)效，小公司(si)過去(qu)往(wang)往(wang)都比較隨意，基本上是(shi)沒有(you)怎么(me)管理。所以(yi)很(hen)多老(lao)板(ban)多少會對績(ji)效有(you)很(hen)大的期待，沒搞過績(ji)效的以(yi)為(wei)大公司(si)能做起來都是(shi)因為(wei)績(ji)效做得好。于是(shi)很(hen)多老(lao)板(ban)就會覺得你不聽(ting)話是(shi)吧，搞績(ji)效；你執行力(li)不強，搞績(ji)效；一旦(dan)沒業(ye)績(ji)，也
某公司在績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理中(zhong)因技術支持不足，數(shu)據收集(ji)、分析(xi)與報告過程繁瑣低(di)效(xiao)(xiao)。影響決策速度與準(zhun)確性，傳統(tong)手(shou)工方式無法適應(ying)現代績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理要求。優(you)化(hua)建議如下。 一、引入績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理系統(tong)。采用先進系統(tong)自動(dong)收集(ji)、處理和分析(xi)績(ji)效(xiao)(xiao)數(shu)據，提升工作效(xiao)(xiao)率與準(zhun)確性，為決