已加入本站3887天 , 點擊量：25704 次
在(zai)績(ji)效(xiao)評(ping)價時，管理(li)者(zhe)(zhe)可能有意或無(wu)(wu)意犯下一(yi)些錯誤(wu)傾(qing)向： 一(yi)、光環化傾(qing)向。將考(kao)核(he)者(zhe)(zhe)的某一(yi)優點(dian)或缺點(dian)擴大，以偏概全，要么(me)一(yi)好百好，要么(me)一(yi)無(wu)(wu)是處，這種傾(qing)向，往往反映管理(li)者(zhe)(zhe)憑個人印象考(kao)核(he)下屬。 二(er)、寬容化或者(zhe)(zhe)嚴格化傾(qing)向。前者(zhe)(zhe)是考(kao)核(he)中不敢負
回顧上一(yi)年(nian)企業發(fa)展(zhan)，績效考(kao)核(he)存(cun)在(zai)問題，員工(gong)不(bu)接受且沒下(xia)文。原因是指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)沒選(xuan)好，注意以下(xia)幾點。 一(yi)、不(bu)要把月季年(nian)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)混(hun)在(zai)一(yi)起，指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)多雜會降低操作性。 二(er)、績效考(kao)核(he)不(bu)是綜合考(kao)核(he)，不(bu)要混(hun)入不(bu)相關指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)。 三、指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)不(bu)要太單一(yi)，考(kao)核(he)需多
增(zeng)(zeng)(zeng)量績(ji)效跟業績(ji)下滑(hua)、經營困難(nan)沒(mei)有直接的前置性關系。增(zeng)(zeng)(zeng)量績(ji)效不(bu)是大家僅理解的超額獎金，其外延表(biao)現為增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)(chang)、增(zeng)(zeng)(zeng)效和增(zeng)(zeng)(zeng)肥。很多(duo)企(qi)業經營困難(nan)、業績(ji)下滑(hua)時(shi)，仍可(ke)做增(zeng)(zeng)(zeng)量績(ji)效。在沒(mei)有增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)(chang)時(shi)要盡可(ke)能牽(qian)引(yin)增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)(chang)，可(ke)跑贏大盤、對手或自己，需選一個(ge)基準值（如與目標(biao)比(bi)
績效評價當中最(zui)重(zhong)要(yao)的是(shi)問題分析(xi)，也(ye)就是(shi)幫助(zhu)員工(gong)找到問題，并分析(xi)出產生的原因，這也(ye)是(shi)管理者(zhe)，最(zui)能(neng)給予員工(gong)支持的地(di)(di)方(fang)，績效分析(xi)如何開(kai)(kai)展，通(tong)常(chang)可以從四個維度來開(kai)(kai)展分析(xi)： 一(yi)、指(zhi)(zhi)標本身(shen)。是(shi)否存在(zai)指(zhi)(zhi)標設(she)計(ji)，或者(zhe)是(shi)目標值(zhi)不合理的地(di)(di)方(fang)。 二(er)、
績效(xiao)考核的結(jie)果(guo)出來了(le)，公司問應該如何分(fen)析？績效(xiao)考核結(jie)果(guo)的分(fen)析最重要的是兩個維(wei)度(du)： 第一(yi)維(wei)度(du)，部門(men)績效(xiao)分(fen)析。 第二維(wei)度(du)，個人績效(xiao)分(fen)析。 其中部門(men)績效(xiao)分(fen)析的作(zuo)用(yong)，主(zhu)要用(yong)來判斷部門(men)整體績效(xiao)達(da)成情況，幫助找出各部門(men)下階段(duan)工(gong)作(zuo)改進的
在(zai)(zai)做績效(xiao)管理(li)(li)時，可能(neng)存(cun)在(zai)(zai)辛(xin)辛(xin)苦苦提取的績效(xiao)指(zhi)標(biao)卻(que)不(bu)(bu)(bu)好(hao)評分的問題，這(zhe)不(bu)(bu)(bu)是標(biao)準和打分的問題，而(er)是指(zhi)標(biao)本身(shen)(shen)不(bu)(bu)(bu)合理(li)(li)。例如(ru)信息通(tong)報這(zhe)個(ge)指(zhi)標(biao)，本意(yi)是希望崗位(wei)能(neng)及(ji)時準確將相(xiang)關政策(ce)告知公(gong)司內部(bu)各部(bu)門，避免業務損失，這(zhe)本身(shen)(shen)很重要但不(bu)(bu)(bu)能(neng)直(zhi)接考(kao)，因(yin)為概念太籠統(tong)，
某互聯網企(qi)業采(cai)用(yong)量化指標（如用(yong)戶(hu)增(zeng)長率、轉化率等）與(yu)主(zhu)觀評價（如創新能(neng)力、團隊協作等）相結合的(de)績(ji)效(xiao)管理方式(shi)。通(tong)過定(ding)期數據分(fen)析和 360 度反(fan)饋，實現對員工(gong)績(ji)效(xiao)的(de)全(quan)面(mian)理解(jie)，提升(sheng)團隊整(zheng)體效(xiao)能(neng)。優化建議(yi)。 一、明確權重分(fen)配。依據崗位特性和組(zu)
一、績效考(kao)核流(liu)于形(xing)式。管理(li)層和人(ren)力資源部門為了考(kao)核而考(kao)核，每個(ge)月到(dao)了要統計的(de)時候。大家(jia)就一起演戲，然后年底發獎金的(de)時候，人(ren)力資源部門就發一堆表(biao)格下去，每個(ge)部門開始打(da)分。至于怎么打(da)不知(zhi)道，于是就你好我(wo)好大家(jia)好，這次(ci)給我(wo)打(da)高(gao)點，下次(ci)給他打(da)高(gao)點。
績效指標(biao)不(bu)(bu)是(shi)編出來的，也(ye)不(bu)(bu)是(shi)照搬照抄(chao)套(tao)用(yong)的，更不(bu)(bu)是(shi)憑空(kong)想象出來的。很多(duo)企業(ye)的hr和管理者在(zai)提取指標(biao)時，第一(yi)(yi)反應(ying)(ying)就是(shi)去套(tao)模板，經常被問到一(yi)(yi)個問題：研發(fa)人員考(kao)核(he)應(ying)(ying)該用(yong)什么(me)指標(biao)，銷售人員考(kao)核(he)應(ying)(ying)該用(yong)什么(me)指標(biao)，財(cai)務(wu)人員考(kao)核(he)又應(ying)(ying)該用(yong)什么(me)指標(biao)等(deng)等(deng)，我咋知
很多管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)存在(zai)錯誤(wu)認(ren)知，認(ren)為績效(xiao)(xiao)提升就意味著(zhu)員(yuan)工(gong)成(cheng)(cheng)長，實際(ji)上(shang)二者(zhe)(zhe)不一定劃等號。以自身(shen)為例，曾因(yin)部門(men)成(cheng)(cheng)員(yuan)少而拼命加(jia)班，績效(xiao)(xiao)雖提升，但個人成(cheng)(cheng)長停(ting)滯。很多管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)在(zai)績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)中只關注目標達成(cheng)(cheng)，忽視員(yuan)工(gong)成(cheng)(cheng)長，還誤(wu)以為給員(yuan)工(gong)壓(ya)擔子是培養，實則適得其反。
某公司績(ji)效(xiao)評估后(hou)雖(sui)發現員工和團隊績(ji)效(xiao)短板，但因改(gai)進(jin)措(cuo)施(shi)執行不力、缺乏持續跟蹤(zong)反饋，導(dao)致績(ji)效(xiao)改(gai)進(jin)緩慢。優化(hua)建(jian)議如下(xia)。 一、明確(que)改(gai)進(jin)目標與計(ji)劃。針(zhen)對績(ji)效(xiao)問題與員工共(gong)同制定具體(ti)、可量(liang)化(hua)的改(gai)進(jin)目標與計(ji)劃，明確(que)責(ze)任人與完(wan)成時間。 二、強化(hua)
現(xian)在很多企業的考核(he)(he)都(dou)是無效(xiao)考核(he)(he)，主(zhu)要(yao)有(you)以下幾種情況。 一、考核(he)(he)周(zhou)期(qi)長。比如只有(you)年(nian)度(du)(du)考核(he)(he)或半年(nian)度(du)(du)考核(he)(he)，一年(nian)考一兩次(ci)，大家(jia)憑感覺、印象打分(fen)，考核(he)(he)流于形式。 二、考核(he)(he)與績效(xiao)未掛鉤。雖(sui)有(you)月度(du)(du)或季度(du)(du)考核(he)(he)，但與月度(du)(du)或季度(du)(du)績效(xiao)基本(ben)無關。例如一
記住這(zhe)三個試用(yong)(yong)期考(kao)(kao)核(he)的(de)核(he)心原則，可以幫(bang)你規避大(da)多(duo)數(shu)試用(yong)(yong)期用(yong)(yong)工風險。 一、快。也就(jiu)是(shi)(shi)試用(yong)(yong)期考(kao)(kao)核(he)速(su)度(du)要(yao)(yao)快，頻(pin)率(lv)要(yao)(yao)高，千萬不要(yao)(yao)等到試用(yong)(yong)期結束再考(kao)(kao)，因為本身就(jiu)是(shi)(shi)招聘(pin)工作的(de)延伸，是(shi)(shi)對新員工的(de)進一步選拔，其目的(de)就(jiu)是(shi)(shi)通過多(duo)維度(du)的(de)評價，判斷新員工的(de)能(neng)
績效輔導(dao)過程中，管(guan)(guan)理者(zhe)往往比較怵績效面談(tan)，尤(you)其是(shi)一些專業(ye)型人才，轉做(zuo)管(guan)(guan)理崗位的(de)，因為(wei)溝通(tong)不是(shi)他(ta)們的(de)專長，但作為(wei)管(guan)(guan)理者(zhe)無可回避，所以HR需要給管(guan)(guan)理者(zhe)提(ti)(ti)供，溝通(tong)技巧和績效輔導(dao)能力提(ti)(ti)升的(de)相關(guan)培訓。除了(le)幫助管(guan)(guan)理者(zhe)提(ti)(ti)升技能外，還可以通(tong)過績效面談(tan)工具(ju)，
績效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)評分(fen)方法(fa)，需分(fen)客觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)和主觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)兩方面(mian)，首先是客觀(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)評分(fen)，常用方法(fa)有四種： 一、完(wan)成(cheng)比例計(ji)分(fen)法(fa)。員工在(zai)某(mou)個指(zhi)(zhi)標(biao)上(shang)的(de)得分(fen)，等于其該指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)工作實際完(wan)成(cheng)情況，除以(yi)計(ji)劃目標(biao)值(zhi)再乘以(yi)指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)分(fen)數。該方法(fa)適合標(biao)準較高(gao)、員工完(wan)成(cheng)起來很困
某公(gong)司(si)在績效(xiao)評(ping)估(gu)時過(guo)于依賴(lai)上(shang)級(ji)主(zhu)觀評(ping)價，忽視(shi)員(yuan)工實(shi)際工作(zuo)表現(xian)與(yu)成果(guo)。致使(shi)員(yuan)工不滿、團隊氛圍緊張，暴露出評(ping)估(gu)過(guo)程透明度與(yu)公(gong)正性(xing)缺失問題。優化建議如下。 一、構建多元化評(ping)估(gu)體系(xi)。涵蓋(gai)上(shang)級(ji)、同(tong)事(shi)、下屬及自我(wo)評(ping)估(gu)等，使(shi)評(ping)估(gu)結果(guo)更(geng)全面(mian)客(ke)觀。
績(ji)效(xiao)(xiao)考核作為績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理的(de)一部分，在(zai)執行時有以下注(zhu)意(yi)要(yao)點 一、目(mu)標(biao)關聯(lian)戰略(lve)。確(que)保員(yuan)工(gong)實施(shi)目(mu)標(biao)與公(gong)(gong)司(si)戰略(lve)緊(jin)密相關，且能(neng)支撐(cheng)上級領(ling)導的(de) KPI。 二、及(ji)時反(fan)饋溝通。增加(jia)與員(yuan)工(gong)績(ji)效(xiao)(xiao)反(fan)饋的(de)溝通頻率(lv)，不能(neng)僅用一套數據(ju)公(gong)(gong)式(shi)讓員(yuan)工(gong)了解績(ji)效(xiao)(xiao)，要(yao)確(que)保
績效考核的結果(guo)應該(gai)如何分析？內容(rong)主要包括了十(shi)一個(ge)方(fang)面： 一、部(bu)門(men)內績效達(da)標人(ren)員的名(ming)單、人(ren)數及(ji)占(zhan)比(bi)。 二、部(bu)門(men)內績效未達(da)標人(ren)員的名(ming)單、人(ren)數及(ji)占(zhan)比(bi)。通(tong)過(guo)這兩(liang)項分析，可以(yi)讓你了解部(bu)門(men)整體(ti)的績效達(da)成率，同時清楚哪些(xie)人(ren)在(zai)上一個(ge)考核周期是合
某公司在實施績效(xiao)(xiao)管理時，因忽(hu)略企(qi)(qi)業(ye)文化(hua)與績效(xiao)(xiao)管理的融(rong)合。致使(shi)員工產生抵觸情緒，影響(xiang)整(zheng)體績效(xiao)(xiao)，企(qi)(qi)業(ye)文化(hua)未(wei)能(neng)為績效(xiao)(xiao)管理提(ti)供支撐。優化(hua)建議如(ru)下。 一、文化(hua)融(rong)合。將企(qi)(qi)業(ye)文化(hua)核心價值觀融(rong)入績效(xiao)(xiao)管理體系(xi)，使(shi)績效(xiao)(xiao)目(mu)標和評估標準與企(qi)(qi)業(ye)文化(hua)相契合，增強(qiang)
中小(xiao)(xiao)企(qi)業(ye)(ye)績(ji)效考核存(cun)在的問題及解決方(fang)法。 一(yi)、中小(xiao)(xiao)企(qi)業(ye)(ye)績(ji)效考核存(cun)在的問題。 1. 方(fang)案不(bu)合理。很多(duo)小(xiao)(xiao)企(qi)業(ye)(ye)績(ji)效考核方(fang)案大而全，照搬大企(qi)業(ye)(ye)，采用部門(men)領導給員工(gong)打分的方(fang)式。小(xiao)(xiao)企(qi)業(ye)(ye)工(gong)作(zuo)分工(gong)和工(gong)作(zuo)量定額不(bu)清(qing)楚，可量化(hua)定性(xing)指標有限，
某科技公司(si)成功將績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理與戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)標緊密結合(he)，先明確長(chang)期戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)標（如市場份額增長(chang)、技術創(chuang)新等），再層層分解為具體績(ji)(ji)效(xiao)指標。通過定期評估員(yuan)工績(ji)(ji)效(xiao)，確保員(yuan)工工作支(zhi)持戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)標實現(xian)，提升(sheng)員(yuan)工動力并(bing)加(jia)速戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)標實現(xian)進程。 一、明確戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)導向。制(zhi)定績(ji)(ji)
在績效管(guan)理中，因提取過多考(kao)核(he)指(zhi)標(biao)會導致考(kao)核(he)重點不(bu)清晰、難度大(da)等問題，所以要學會篩(shai)選指(zhi)標(biao)，可采用六維度指(zhi)標(biao)篩(shai)選法(fa)： 一、可理解：指(zhi)標(biao)定義(yi)需易懂且不(bu)易被誤解，若(ruo)大(da)家不(bu)明白考(kao)核(he)指(zhi)標(biao)含(han)義(yi)，考(kao)核(he)意義(yi)不(bu)大(da)。 二(er)、可控制：崗位工作人員應能直接
在當(dang)前經(jing)濟(ji)環境(jing)下(xia)(xia)，企業(ye)面臨業(ye)績(ji)增長困境(jing)時，績(ji)效考評機(ji)制(zhi)的作用值得思考。以(yi)(yi)客戶所(suo)在行業(ye)為(wei)例，其傳統業(ye)務大(da)幅下(xia)(xia)滑，此時改變(bian)銷(xiao)售團(tuan)隊激(ji)勵機(ji)制(zhi)等績(ji)效手(shou)段已(yi)難以(yi)(yi)拉動銷(xiao)售。企業(ye)應首要思考增長動力(li)與(yu)潛力(li)，以(yi)(yi)及(ji)組織(zhi)轉型(xing)如何(he)適應外(wai)部(bu)經(jing)營環境(jing)，用組織(zhi)能力(li)的確定
如(ru)(ru)何為新(xin)員(yuan)工制定試(shi)用期考(kao)核(he)目(mu)標(biao)。從考(kao)核(he)內容來看，至(zhi)少應包含三個維度(du)： 一、能(neng)(neng)(neng)力素質目(mu)標(biao)：明確(que)新(xin)員(yuan)工試(shi)用期需掌(zhang)(zhang)握(wo)(wo)的具體(ti)專業(ye)知(zhi)識和技(ji)能(neng)(neng)(neng)，不能(neng)(neng)(neng)是籠統概(gai)念。例如(ru)(ru)招聘專員(yuan)入職后要掌(zhang)(zhang)握(wo)(wo)三項專業(ye)技(ji)能(neng)(neng)(neng)，像掌(zhang)(zhang)握(wo)(wo)特定招聘軟件(jian)使(shi)用方(fang)法、獨立進行面試(shi)邀約、根
在(zai)做(zuo)績(ji)效考核時要考慮如(ru)何保證公(gong)平(ping)公(gong)正。 一(yi)、要做(zuo)到公(gong)平(ping)公(gong)正，首先考核指(zhi)標包括 KPI 數量指(zhi)標、GS 過程事(shi)件行為指(zhi)標以及(ji) KCI 素質指(zhi)標，且指(zhi)標要確定(ding)。 二、其次，公(gong)平(ping)的方式涉及(ji)能力、任(ren)務(wu)、職級等方面，本身存在(zai)權限區別，但在(zai)
主觀績效指標(biao)(biao)(biao)如何(he)評分(fen)，是困擾很多hr的難題，推薦兩種常用(yong)方法供(gong)參考(kao)： 一(yi)、直接扣分(fen)計分(fen)法：以指標(biao)(biao)(biao)的總分(fen)為(wei)基準(zhun)，提前設定(ding)好差錯行(xing)為(wei)，或者現象(xiang)的扣分(fen)標(biao)(biao)(biao)準(zhun)，每(mei)發現一(yi)例(li)，就按標(biao)(biao)(biao)準(zhun)扣減一(yi)定(ding)的分(fen)值。例(li)如，設備維護保(bao)養質(zhi)量是一(yi)個考(kao)核指標(biao)(biao)(biao)，總分(fen)是十分(fen)
有績效(xiao)考核是(shi)不是(shi)就(jiu)意味著可以放松(song)或者不要日常管理了？這是(shi)很多(duo) hr 或者管理者都存在的一個認知誤區，答案是(shi)萬(wan)(wan)萬(wan)(wan)不能。績效(xiao)考核因為往往會和薪酬(chou)掛鉤，確(que)實在一定程度上可以提高員工(gong)工(gong)作的自主性，同時績效(xiao)指標也可以更加(jia)清晰準確(que)地為員工(gong)工(gong)作指引(yin)方向，
某制造企(qi)業實施(shi)績效監控系(xi)統(tong)，定期評估員(yuan)工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)表(biao)現。通(tong)過數據(ju)分析(xi)，管理(li)者能(neng)快速識(shi)別優秀員(yuan)工(gong)(gong)(gong)和(he)問題，及時調整資源與培訓計劃，提高了生產效率并(bing)降低成本(ben)。但部(bu)分員(yuan)工(gong)(gong)(gong)對監控系(xi)統(tong)有抵觸(chu)情(qing)緒，影響(xiang)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)積極性。 改革(ge)建議如下(xia)： 一(yi)、溝通(tong)透明。讓
在制定(ding)公司績(ji)效獎懲機制時，要(yao)注意(yi)以下五個核心原則： 一、目(mu)(mu)標設置科(ke)學合理。目(mu)(mu)標不(bu)(bu)能(neng)過低，否則不(bu)(bu)經(jing)過努(nu)力就能(neng)達到，會(hui)增加企業負(fu)擔(dan)；也不(bu)(bu)能(neng)過高，若員工再努(nu)力都無(wu)法達到，就不(bu)(bu)會(hui)努(nu)力，績(ji)效管理會(hui)失敗(bai)。 二、避免以懲罰(fa)為目(mu)(mu)的。不(bu)(bu)要(yao)以懲罰(fa)實
小(xiao)公(gong)(gong)司千萬不要(yao)隨便搞績(ji)(ji)效(xiao)，小(xiao)公(gong)(gong)司過去往(wang)往(wang)都(dou)比較(jiao)隨意，基本上是(shi)(shi)沒(mei)有怎么管理。所以很多(duo)老板多(duo)少會對績(ji)(ji)效(xiao)有很大的期待，沒(mei)搞過績(ji)(ji)效(xiao)的以為大公(gong)(gong)司能做起來(lai)都(dou)是(shi)(shi)因為績(ji)(ji)效(xiao)做得好。于是(shi)(shi)很多(duo)老板就會覺得你(ni)不聽話(hua)是(shi)(shi)吧，搞績(ji)(ji)效(xiao)；你(ni)執行力不強，搞績(ji)(ji)效(xiao)；一(yi)旦沒(mei)業(ye)績(ji)(ji)，也