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小公司(si)(si)的績效考核周(zhou)期是(shi)月度還是(shi)季度呢？和公司(si)(si)大(da)小關系不大(da)，主要看(kan)業務的特點。當然小公司(si)(si)和大(da)公司(si)(si)相比的話，業務的復雜度可能(neng)并不高，考核周(zhou)期其實就(jiu)(jiu)是(shi)工作(zuo)成效的反(fan)饋周(zhou)期。反(fan)饋周(zhou)期越短效果肯定(ding)越明顯，一個當天(tian)就(jiu)(jiu)能(neng)把工作(zuo)完成，就(jiu)(jiu)能(neng)出考核結(jie)果的，如果把
績(ji)效(xiao)考核(he)的(de)(de)結果出來了，公司問應該如何分(fen)(fen)(fen)析(xi)？績(ji)效(xiao)考核(he)結果的(de)(de)分(fen)(fen)(fen)析(xi)最重要的(de)(de)是兩個(ge)維(wei)度： 第(di)一維(wei)度，部門績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)(fen)析(xi)。 第(di)二維(wei)度，個(ge)人(ren)績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)(fen)析(xi)。 其中部門績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)(fen)析(xi)的(de)(de)作用(yong)，主(zhu)要用(yong)來判斷部門整體績(ji)效(xiao)達成情況，幫助找出各部門下階(jie)段工(gong)作改進的(de)(de)
記住(zhu)這三個試(shi)用期(qi)考(kao)核的(de)核心原則，可(ke)以幫你規避大多數試(shi)用期(qi)用工(gong)風險。 一(yi)、快。也就(jiu)是(shi)試(shi)用期(qi)考(kao)核速度要快，頻率要高，千(qian)萬不要等到試(shi)用期(qi)結束再考(kao)，因(yin)為本(ben)身就(jiu)是(shi)招聘(pin)工(gong)作的(de)延伸，是(shi)對(dui)新員工(gong)的(de)進一(yi)步選(xuan)拔(ba)，其目的(de)就(jiu)是(shi)通過(guo)多維度的(de)評價(jia)，判斷新員工(gong)的(de)能(neng)
回顧上一(yi)年(nian)企(qi)業發展(zhan)，績效(xiao)考(kao)(kao)核存(cun)在(zai)問題，員(yuan)工不(bu)(bu)接受且沒(mei)下文。原(yuan)因(yin)是指(zhi)標(biao)(biao)沒(mei)選(xuan)好(hao)，注意(yi)以下幾點。 一(yi)、不(bu)(bu)要(yao)(yao)把月(yue)季年(nian)指(zhi)標(biao)(biao)混在(zai)一(yi)起，指(zhi)標(biao)(biao)多雜會降低操(cao)作(zuo)性(xing)。 二、績效(xiao)考(kao)(kao)核不(bu)(bu)是綜合考(kao)(kao)核，不(bu)(bu)要(yao)(yao)混入不(bu)(bu)相關指(zhi)標(biao)(biao)。 三、指(zhi)標(biao)(biao)不(bu)(bu)要(yao)(yao)太(tai)單一(yi)，考(kao)(kao)核需多
進入新公司(si)快速搭建績(ji)(ji)效(xiao)管理體系(xi)，需做好以下三(san)件核(he)心工(gong)作： 一、崗(gang)位分類。在深(shen)入了解公司(si)基礎上，將公司(si)所(suo)有崗(gang)位分為管理層(ceng)崗(gang)位、職能(neng)崗(gang)位和業績(ji)(ji)崗(gang)位三(san)類，目的是為設(she)計對應績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)工(gong)具(ju)。 二、選擇績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)工(gong)具(ju)。 1、管理層(ceng)崗(gang)位：主(zhu)
在做(zuo)績(ji)效管理時，可能(neng)存在辛辛苦(ku)苦(ku)提(ti)取的績(ji)效指(zhi)標卻不好評分的問(wen)題，這(zhe)不是(shi)標準(zhun)和打分的問(wen)題，而是(shi)指(zhi)標本身不合(he)理。例(li)如信息(xi)通(tong)報這(zhe)個指(zhi)標，本意是(shi)希(xi)望崗位能(neng)及時準(zhun)確將相(xiang)關政策告知公司內部各部門，避免業務(wu)損失，這(zhe)本身很重要但不能(neng)直接(jie)考，因(yin)為(wei)概念太籠統，
從成(cheng)果角度(du)解釋績(ji)效管(guan)理體系，主要包括以下 3 個方面(mian)。 一、績(ji)效管(guan)理制度(du)。包含目的(de)(de)(de)、適用(yong)(yong)范圍(wei)、績(ji)效管(guan)理組織及職責、考(kao)核指標、考(kao)核流程、考(kao)核結(jie)果及應用(yong)(yong)、申訴及處理等要素。作為與員工(gong)利益密切相(xiang)關的(de)(de)(de)制度(du)，除必要的(de)(de)(de)制度(du)審(shen)批外，還需經過職工(gong)代表
有績效考核是(shi)不是(shi)就意(yi)味著可以(yi)放(fang)松或者不要日常管理(li)了？這是(shi)很多 hr 或者管理(li)者都存在(zai)的一(yi)(yi)個認知誤區，答案是(shi)萬萬不能。績效考核因為往往會和薪酬掛鉤，確(que)(que)實在(zai)一(yi)(yi)定程度(du)上可以(yi)提高員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)的自主(zhu)性，同時績效指標也可以(yi)更加清晰準確(que)(que)地(di)為員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)指引方向，
一(yi)、績效(xiao)考(kao)核(he)流于(yu)形式。管理(li)層和人力資源(yuan)部(bu)門(men)為了考(kao)核(he)而考(kao)核(he)，每(mei)(mei)個月(yue)到了要統計的時候(hou)。大(da)(da)家(jia)就(jiu)(jiu)一(yi)起演(yan)戲，然后年(nian)底發獎金的時候(hou)，人力資源(yuan)部(bu)門(men)就(jiu)(jiu)發一(yi)堆(dui)表格(ge)下(xia)去(qu)，每(mei)(mei)個部(bu)門(men)開(kai)始打分。至于(yu)怎么打不知(zhi)道(dao)，于(yu)是(shi)就(jiu)(jiu)你(ni)好(hao)(hao)我好(hao)(hao)大(da)(da)家(jia)好(hao)(hao)，這次(ci)給(gei)我打高(gao)點，下(xia)次(ci)給(gei)他打高(gao)點。
主(zhu)觀績效指(zhi)標(biao)(biao)(biao)如何評分(fen)(fen)，是困擾很多hr的(de)(de)難題，推薦兩種常用(yong)方法(fa)供參(can)考： 一(yi)、直(zhi)接扣分(fen)(fen)計(ji)分(fen)(fen)法(fa)：以指(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)總分(fen)(fen)為基(ji)準，提(ti)前(qian)設(she)定(ding)好差錯行為，或(huo)者現象(xiang)的(de)(de)扣分(fen)(fen)標(biao)(biao)(biao)準，每發現一(yi)例，就按(an)標(biao)(biao)(biao)準扣減一(yi)定(ding)的(de)(de)分(fen)(fen)值。例如，設(she)備維護保(bao)養質(zhi)量(liang)是一(yi)個考核(he)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)，總分(fen)(fen)是十分(fen)(fen)
主觀(guan)績效(xiao)指標(biao)應該如何(he)考(kao)(kao)核(he)才能更準(zhun)(zhun)確？行為(wei)(wei)錨定(ding)等級評(ping)價法可解(jie)決(jue)這(zhe)一(yi)難題(ti)，其(qi)操作(zuo)主要分為(wei)(wei)三步： 一(yi)、建(jian)(jian)立評(ping)價標(biao)準(zhun)(zhun)。給(gei)要考(kao)(kao)核(he)的(de)(de)主觀(guan)指標(biao)建(jian)(jian)立一(yi)個由若干行為(wei)(wei)等級組成(cheng)的(de)(de)體系。需注(zhu)意兩(liang)點： 1、標(biao)準(zhun)(zhun)中每個等級描述的(de)(de)是(shi)可實際觀(guan)測的(de)(de)行為(wei)(wei)。
某公司在績效評(ping)(ping)估(gu)(gu)時過(guo)于(yu)依賴上級(ji)主觀評(ping)(ping)價，忽視員(yuan)工(gong)實際工(gong)作表現與成果。致使員(yuan)工(gong)不(bu)滿、團隊氛圍緊張，暴露出評(ping)(ping)估(gu)(gu)過(guo)程透明度(du)與公正性缺失問題。優(you)化建議如下。 一、構建多元(yuan)化評(ping)(ping)估(gu)(gu)體系。涵蓋(gai)上級(ji)、同事、下屬及自我評(ping)(ping)估(gu)(gu)等，使評(ping)(ping)估(gu)(gu)結果更全面客觀。
做好(hao)績效(xiao)面(mian)談(tan)，員工(gong)的問題會減少百分之八十。很多的管(guan)理者會特(te)別煩績效(xiao)面(mian)談(tan)這個(ge)事情，覺得公(gong)司(si)那么忙還要跟(gen)員工(gong)進行(xing)績效(xiao)面(mian)談(tan)，真(zhen)的是太浪費時間，但作為管(guan)理者你(ni)必須要認清楚一個(ge)現實。那就是正是因為你(ni)太忙，你(ni)沒有時間和員工(gong)進行(xing)績效(xiao)面(mian)談(tan)。員工(gong)的工(gong)作就會出
一個(ge)完(wan)整的(de)(de)績效指(zhi)(zhi)標(biao)，至少應該(gai)由四個(ge)部分組成： 一、指(zhi)(zhi)標(biao)名(ming)(ming)稱。這個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)叫(jiao)什么(me)，比如成交率、生產量、銷售額(e)、銷售毛利(li)等等。 二(er)、指(zhi)(zhi)標(biao)定義。這個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)，它到底是(shi)什么(me)意(yi)思(si)，并不(bu)是(shi)每個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)都有標(biao)準(zhun)的(de)(de)名(ming)(ming)稱，有些(xie)指(zhi)(zhi)標(biao)就是(shi)設計者，根(gen)據自己的(de)(de)理解(jie)取
很多(duo)管(guan)理者(zhe)(zhe)存在錯誤認知，認為績效(xiao)提升(sheng)就意味著(zhu)員(yuan)工(gong)成(cheng)長，實(shi)際(ji)上二(er)者(zhe)(zhe)不一(yi)定劃等號。以自身為例，曾因(yin)部門成(cheng)員(yuan)少而(er)拼命加班，績效(xiao)雖(sui)提升(sheng)，但(dan)個(ge)人成(cheng)長停滯。很多(duo)管(guan)理者(zhe)(zhe)在績效(xiao)管(guan)理中只關注(zhu)目標達成(cheng)，忽視員(yuan)工(gong)成(cheng)長，還誤以為給員(yuan)工(gong)壓擔子是(shi)培養，實(shi)則適得其(qi)反。
某科技公司成(cheng)功將績效管(guan)理(li)與(yu)戰略(lve)目標(biao)緊(jin)密結合，先明確(que)長(chang)(chang)期戰略(lve)目標(biao)（如市場份額增長(chang)(chang)、技術(shu)創新等），再層(ceng)層(ceng)分解為具(ju)體績效指標(biao)。通過定期評估(gu)員(yuan)工績效，確(que)保員(yuan)工工作(zuo)支持戰略(lve)目標(biao)實(shi)現，提升員(yuan)工動(dong)力(li)并加速戰略(lve)目標(biao)實(shi)現進程(cheng)。 一、明確(que)戰略(lve)導向。制定績
現在很多企業的考(kao)核(he)都是無效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)，主要有以下幾(ji)種(zhong)情況(kuang)。 一、考(kao)核(he)周期長。比如只有年度(du)考(kao)核(he)或(huo)半(ban)年度(du)考(kao)核(he)，一年考(kao)一兩次，大(da)家憑感覺、印(yin)象打分，考(kao)核(he)流于形式。 二、考(kao)核(he)與(yu)績效(xiao)(xiao)未掛鉤(gou)。雖有月度(du)或(huo)季度(du)考(kao)核(he)，但與(yu)月度(du)或(huo)季度(du)績效(xiao)(xiao)基本無關。例如一
在績效評價(jia)時，管理者(zhe)可能(neng)有(you)意或無意犯下一(yi)些(xie)錯誤傾向： 一(yi)、光環(huan)化(hua)傾向。將考核者(zhe)的(de)某一(yi)優點(dian)(dian)或缺點(dian)(dian)擴大，以(yi)偏(pian)概全，要(yao)么一(yi)好百好，要(yao)么一(yi)無是(shi)處(chu)，這(zhe)種傾向，往(wang)往(wang)反(fan)映管理者(zhe)憑個人印象考核下屬。 二(er)、寬容化(hua)或者(zhe)嚴格化(hua)傾向。前者(zhe)是(shi)考核中不敢負
在(zai)進行(xing)(xing)管理時，對(dui)于公司人員并非都要進行(xing)(xing)考(kao)核(he)。 一、公司人群中，有 10% 的人是(shi)混日子的，對(dui)這類人怎么考(kao)核(he)都難以(yi)出業績，只需用績效(xiao)管理制度淘汰他們(men)。 二(er)、還有 10% - 20% 是(shi)相當優秀(xiu)的，不考(kao)核(he)他們(men)也(ye)能創造好業績，過度考(kao)核(he)
績效(xiao)考(kao)核指標量(liang)化(hua)(hua)的(de)四(si)個方向。 一、目的(de)與背景。 為更(geng)好評價績效(xiao)考(kao)核結果，希望考(kao)核指標量(liang)化(hua)(hua)以客觀(guan)準(zhun)確評價員工工作表(biao)現，但制定(ding)績效(xiao)標準(zhun)時(shi)往(wang)往(wang)不(bu)知如何快速制定(ding)量(liang)化(hua)(hua)指標。 二、量(liang)化(hua)(hua)的(de)四(si)個方向。 1. 成果量(liang)化(hua)(hua)。對工
小(xiao)公(gong)司千萬不(bu)(bu)要隨(sui)便(bian)搞(gao)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)，小(xiao)公(gong)司過去往(wang)往(wang)都比較隨(sui)意，基本上是(shi)(shi)(shi)沒(mei)有(you)怎么(me)管理。所(suo)以很多老板多少會對績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)有(you)很大的期(qi)待(dai)，沒(mei)搞(gao)過績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)的以為大公(gong)司能做(zuo)起來(lai)都是(shi)(shi)(shi)因為績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)做(zuo)得好。于是(shi)(shi)(shi)很多老板就會覺得你(ni)不(bu)(bu)聽話是(shi)(shi)(shi)吧，搞(gao)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)；你(ni)執行力不(bu)(bu)強(qiang)，搞(gao)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)；一旦沒(mei)業績(ji)(ji)，也(ye)
在績效管(guan)理中，因提取(qu)過多考核(he)指(zhi)(zhi)(zhi)標會導致考核(he)重點不(bu)清晰(xi)、難度大(da)等問題(ti)，所以要學(xue)會篩選(xuan)指(zhi)(zhi)(zhi)標，可采用六維(wei)度指(zhi)(zhi)(zhi)標篩選(xuan)法： 一(yi)、可理解：指(zhi)(zhi)(zhi)標定義需易(yi)懂且(qie)不(bu)易(yi)被誤解，若大(da)家不(bu)明白考核(he)指(zhi)(zhi)(zhi)標含義，考核(he)意義不(bu)大(da)。 二、可控制(zhi)：崗位工作人員應能直接
績效考核的周期(qi)(qi)一(yi)定不(bu)能太(tai)長，周期(qi)(qi)太(tai)長會(hui)出現三(san)個問(wen)題： 一(yi)、可能導致考核不(bu)準(zhun)，尤其是公司(si)數(shu)據收集不(bu)好(hao)時，績效結(jie)果失真嚴重，影(ying)響(xiang)考核公平(ping)性。 二、不(bu)能及時發現和總(zong)結(jie)問(wen)題，等到問(wen)題堆(dui)積時，可能不(bu)知如何下手。 三(san)、容易(yi)導致員工(gong)前期(qi)(qi)
績(ji)效(xiao)(xiao)管理的(de)操(cao)作程(cheng)(cheng)序如下(xia)： 一、績(ji)效(xiao)(xiao)準備階(jie)段：主(zhu)要(yao)工作內容包括：績(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)標的(de)提取、標準的(de)設(she)置、確(que)(que)定考(kao)核對象及(ji)(ji)考(kao)評(ping)人員、明(ming)確(que)(que)各崗位指(zhi)標的(de)考(kao)核方法(fa)周期及(ji)(ji)流程(cheng)(cheng)、設(she)計績(ji)效(xiao)(xiao)獎懲機制，并與員工進行前期的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)溝(gou)通，爭取在目(mu)標的(de)制定上和大家達成一致，還有
年底(di)時，很多(duo)老(lao)板會悄悄給員(yuan)工(gong)(gong)簽署 PIP（績(ji)效改進(jin)計劃）。PIP 表面上是(shi)(shi)公司進(jin)行內(nei)部優化(hua)激勵、幫助員(yuan)工(gong)(gong)成長的(de)方式，實則可能(neng)是(shi)(shi)公司認為員(yuan)工(gong)(gong)去年表現一般，準備提(ti)前收(shou)集證據以(yi)便零賠(pei)償金合法(fa)裁員(yuan)。面對 PIP，打工(gong)(gong)人應這樣做： 一、謹慎對待(dai)
在制定公司績(ji)效(xiao)獎懲(cheng)機制時，要注意以(yi)下五個核心原則(ze)： 一、目標(biao)設(she)置科學合理。目標(biao)不能(neng)過低，否則(ze)不經過努(nu)力就能(neng)達到，會(hui)增加(jia)企(qi)業(ye)負擔；也不能(neng)過高，若員工再努(nu)力都無法達到，就不會(hui)努(nu)力，績(ji)效(xiao)管(guan)理會(hui)失敗。 二、避(bi)免以(yi)懲(cheng)罰為目的。不要以(yi)懲(cheng)罰實
某公司績(ji)效(xiao)(xiao)評估后雖發現員(yuan)工和團隊績(ji)效(xiao)(xiao)短板(ban)，但因改進(jin)措施執行不力、缺乏(fa)持(chi)續跟蹤(zong)反(fan)饋，導致績(ji)效(xiao)(xiao)改進(jin)緩慢。優化建議如下(xia)。 一、明確改進(jin)目(mu)標與(yu)(yu)計劃。針(zhen)對(dui)績(ji)效(xiao)(xiao)問題與(yu)(yu)員(yuan)工共同制定具體、可量化的(de)改進(jin)目(mu)標與(yu)(yu)計劃，明確責任人與(yu)(yu)完成時間。 二、強化
績效考核(he)的結果應該如何(he)分(fen)析？內(nei)容主(zhu)要包括了十一(yi)個方面： 一(yi)、部(bu)門內(nei)績效達(da)標人員(yuan)的名單、人數及(ji)(ji)占比。 二、部(bu)門內(nei)績效未達(da)標人員(yuan)的名單、人數及(ji)(ji)占比。通過(guo)這兩(liang)項分(fen)析，可以讓你了解部(bu)門整(zheng)體的績效達(da)成(cheng)率，同時清楚(chu)哪些人在上一(yi)個考核(he)周(zhou)期是合
簡單(dan)提取(qu)績(ji)效指標(biao)的(de)(de)(de)三句口訣： 第一(yi)句：做什么考什么。考核指標(biao)一(yi)定是從員(yuan)工的(de)(de)(de)崗位職責，和工作(zuo)內容當中提取(qu)的(de)(de)(de)，考核的(de)(de)(de)就是他(ta)(ta)自(zi)己(ji)(ji)要去做的(de)(de)(de)事，這樣(yang)才能保證(zheng)考核的(de)(de)(de)結(jie)果，是員(yuan)工自(zi)己(ji)(ji)可以(yi)控制的(de)(de)(de)，他(ta)(ta)才可能通過自(zi)己(ji)(ji)的(de)(de)(de)工作(zuo)，取(qu)得(de)更(geng)好的(de)(de)(de)成績(ji)，以(yi)此獲得(de)獎勵。
銷售業(ye)績(ji)(ji)崗位的績(ji)(ji)效考核設計(ji)有(you)三個要點： 一、采用業(ye)績(ji)(ji)提(ti)成加月度(du)工作計(ji)劃考核的方式(shi)。 二、業(ye)績(ji)(ji)提(ti)成與(yu)本(ben)人收入掛鉤(gou)，月度(du)工作計(ji)劃考核不與(yu)本(ben)人收入掛鉤(gou)。 三、月度(du)工作計(ji)劃考核與(yu)績(ji)(ji)效額外(wai)獎勵掛鉤(gou)，表現優異員工有(you)額外(wai)績(ji)(ji)效獎勵，表現欠(qian)