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績(ji)(ji)效輔導過程中，管(guan)理者(zhe)(zhe)往(wang)往(wang)比較(jiao)怵績(ji)(ji)效面談，尤其是一些專(zhuan)(zhuan)業型人(ren)才，轉做管(guan)理崗(gang)位的(de)，因為溝通不(bu)是他(ta)們的(de)專(zhuan)(zhuan)長，但作為管(guan)理者(zhe)(zhe)無可(ke)回避，所(suo)以(yi)HR需要(yao)給管(guan)理者(zhe)(zhe)提供，溝通技(ji)巧和績(ji)(ji)效輔導能(neng)力提升的(de)相關培訓。除(chu)了幫助管(guan)理者(zhe)(zhe)提升技(ji)能(neng)外，還可(ke)以(yi)通過績(ji)(ji)效面談工具(ju)，
主(zhu)觀績效(xiao)指標(biao)如何評分(fen)(fen)(fen)，是困(kun)擾很(hen)多hr的(de)(de)難題(ti)，推薦(jian)兩種(zhong)常用方(fang)法供參考(kao)： 一、直(zhi)接扣分(fen)(fen)(fen)計分(fen)(fen)(fen)法：以指標(biao)的(de)(de)總分(fen)(fen)(fen)為(wei)基準，提前設(she)定好差錯行為(wei)，或(huo)者現象的(de)(de)扣分(fen)(fen)(fen)標(biao)準，每發現一例(li)(li)，就按標(biao)準扣減(jian)一定的(de)(de)分(fen)(fen)(fen)值。例(li)(li)如，設(she)備維(wei)護保養質量是一個考(kao)核(he)指標(biao)，總分(fen)(fen)(fen)是十分(fen)(fen)(fen)
績(ji)效考(kao)核的(de)結(jie)果應該如何分析(xi)(xi)？內容主要包括了(le)十(shi)一個(ge)方面： 一、部(bu)門(men)內績(ji)效達標人(ren)員的(de)名單、人(ren)數(shu)及(ji)占比。 二(er)、部(bu)門(men)內績(ji)效未(wei)達標人(ren)員的(de)名單、人(ren)數(shu)及(ji)占比。通過這(zhe)兩(liang)項分析(xi)(xi)，可以讓(rang)你了(le)解(jie)部(bu)門(men)整體的(de)績(ji)效達成率，同時清(qing)楚哪些人(ren)在上(shang)一個(ge)考(kao)核周期(qi)是合
績效(xiao)(xiao)考核(he)的結果(guo)出(chu)來了，公司問(wen)應該如何(he)分析(xi)？績效(xiao)(xiao)考核(he)結果(guo)的分析(xi)最(zui)重(zhong)要(yao)(yao)的是兩個維(wei)度： 第一(yi)維(wei)度，部(bu)門績效(xiao)(xiao)分析(xi)。 第二維(wei)度，個人績效(xiao)(xiao)分析(xi)。 其中部(bu)門績效(xiao)(xiao)分析(xi)的作(zuo)用(yong)，主要(yao)(yao)用(yong)來判斷部(bu)門整體績效(xiao)(xiao)達成情況，幫(bang)助找(zhao)出(chu)各部(bu)門下階段工(gong)作(zuo)改進的
什么是(shi)績(ji)效(xiao)合(he)同(tong)？它(ta)是(shi)由員工，在績(ji)效(xiao)考(kao)核周期開始前，與公司(si)簽訂的(de)對于(yu)自身(shen)績(ji)效(xiao)達成的(de)承諾，因(yin)此又(you)稱為(wei)績(ji)效(xiao)承諾書，簽訂績(ji)效(xiao)合(he)同(tong)有一個基本前提，就是(shi)公司(si)與員工在考(kao)核目(mu)標上達成了共識(shi)，它(ta)的(de)作用體現在三個方面(mian)： 一、績(ji)效(xiao)合(he)同(tong)可以讓員工和企業，更(geng)加
某公(gong)司在績(ji)效管理中因技術支持不足，數據收(shou)集(ji)、分(fen)析(xi)與(yu)報告過程繁瑣低效。影響決策速度與(yu)準確性，傳統(tong)手工(gong)方式無法適應現(xian)代績(ji)效管理要(yao)求。優化建議如下(xia)。 一、引入績(ji)效管理系(xi)統(tong)。采用先(xian)進系(xi)統(tong)自動收(shou)集(ji)、處理和分(fen)析(xi)績(ji)效數據，提升工(gong)作(zuo)效率與(yu)準確性，為決
銷(xiao)售業績(ji)(ji)崗位的(de)績(ji)(ji)效考(kao)核(he)(he)設計(ji)有三個要點： 一(yi)、采用(yong)業績(ji)(ji)提(ti)成加月度(du)工作(zuo)計(ji)劃(hua)考(kao)核(he)(he)的(de)方式。 二、業績(ji)(ji)提(ti)成與本(ben)人收(shou)(shou)入掛鉤(gou)，月度(du)工作(zuo)計(ji)劃(hua)考(kao)核(he)(he)不(bu)與本(ben)人收(shou)(shou)入掛鉤(gou)。 三、月度(du)工作(zuo)計(ji)劃(hua)考(kao)核(he)(he)與績(ji)(ji)效額(e)外(wai)獎勵(li)掛鉤(gou)，表現優異員工有額(e)外(wai)績(ji)(ji)效獎勵(li)，表現欠
某(mou)制造企業實施績效(xiao)監控(kong)系統(tong)，定期評估員(yuan)工工作(zuo)表現。通(tong)過數據分析，管理者能快速(su)識別優秀員(yuan)工和問題(ti)，及時調整資源(yuan)與培訓計劃(hua)，提高(gao)了生產效(xiao)率并降低成本(ben)。但部分員(yuan)工對監控(kong)系統(tong)有抵觸(chu)情緒(xu)，影響工作(zuo)積極性。 改革建(jian)議如下： 一(yi)、溝通(tong)透明。讓(rang)
記住這(zhe)三(san)個試(shi)用(yong)期考(kao)核(he)的核(he)心原(yuan)則，可以幫你規避大多(duo)數試(shi)用(yong)期用(yong)工(gong)(gong)(gong)風險(xian)。 一(yi)、快(kuai)。也就是試(shi)用(yong)期考(kao)核(he)速度要快(kuai)，頻(pin)率要高，千(qian)萬不要等到(dao)試(shi)用(yong)期結束(shu)再考(kao)，因為本身就是招聘工(gong)(gong)(gong)作的延伸，是對新員工(gong)(gong)(gong)的進一(yi)步選拔，其(qi)目(mu)的就是通過(guo)多(duo)維度的評價(jia)，判(pan)斷新員工(gong)(gong)(gong)的能(neng)
對(dui)于小部門(men)(men)，有(you)人(ren)認(ren)為(wei)部門(men)(men)負責(ze)人(ren)拿到優(you)(you)(you)秀(xiu)，下面的(de)員工就不可能拿到優(you)(you)(you)秀(xiu)，否(fou)則對(dui)其(qi)他部門(men)(men)不公平，理由是要(yao)控(kong)制(zhi)部門(men)(men)優(you)(you)(you)秀(xiu)比例。但(dan)作(zuo)者覺得(de)很(hen)搞笑，部門(men)(men)負責(ze)人(ren)考核優(you)(you)(you)秀(xiu)很(hen)大程(cheng)度(du)上反映部門(men)(men)工作(zuo)優(you)(you)(you)秀(xiu)，這是部門(men)(men)所(suo)有(you)成(cheng)員努力的(de)結果。 如果只有(you)部門(men)(men)負責(ze)人(ren)能拿優(you)(you)(you)
進(jin)入新公(gong)司快(kuai)速搭建績(ji)效(xiao)管理體系(xi)，需做好以下三(san)件(jian)核(he)心工作： 一、崗位(wei)分類。在深入了解公(gong)司基礎上，將公(gong)司所有崗位(wei)分為(wei)管理層(ceng)崗位(wei)、職(zhi)能崗位(wei)和業績(ji)崗位(wei)三(san)類，目的是為(wei)設計對應(ying)績(ji)效(xiao)考核(he)工具。 二、選擇績(ji)效(xiao)考核(he)工具。 1、管理層(ceng)崗位(wei)：主
績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核指(zhi)標量(liang)(liang)化的(de)(de)四個方向。 一、目的(de)(de)與背景。 為更好(hao)評(ping)價績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核結果(guo)，希望(wang)考(kao)(kao)核指(zhi)標量(liang)(liang)化以(yi)客觀準(zhun)(zhun)確(que)評(ping)價員工(gong)工(gong)作表現，但制定(ding)績(ji)效(xiao)(xiao)標準(zhun)(zhun)時往往不知如何快速(su)制定(ding)量(liang)(liang)化指(zhi)標。 二、量(liang)(liang)化的(de)(de)四個方向。 1. 成果(guo)量(liang)(liang)化。對工(gong)
中小企業績(ji)效考(kao)(kao)核(he)存(cun)在的問題及解(jie)決方法。 一(yi)、中小企業績(ji)效考(kao)(kao)核(he)存(cun)在的問題。 1. 方案不(bu)合理(li)。很(hen)多小企業績(ji)效考(kao)(kao)核(he)方案大(da)而全，照(zhao)搬大(da)企業，采用部門領導給員(yuan)工(gong)打分的方式。小企業工(gong)作(zuo)分工(gong)和(he)工(gong)作(zuo)量定額不(bu)清(qing)楚，可量化定性指標有限，
小公(gong)(gong)司(si)千萬不(bu)要隨(sui)便搞(gao)(gao)績效，小公(gong)(gong)司(si)過(guo)去往往都比(bi)較隨(sui)意，基本上(shang)是沒(mei)有怎么管理。所以(yi)很(hen)多老板(ban)多少會對(dui)績效有很(hen)大的期待(dai)，沒(mei)搞(gao)(gao)過(guo)績效的以(yi)為(wei)大公(gong)(gong)司(si)能(neng)做起(qi)來都是因為(wei)績效做得好。于是很(hen)多老板(ban)就會覺(jue)得你不(bu)聽話是吧，搞(gao)(gao)績效；你執行力不(bu)強(qiang)，搞(gao)(gao)績效；一(yi)旦沒(mei)業績，也
做好績效面(mian)談(tan)，員工的(de)問題會(hui)減少百分之(zhi)八十。很多的(de)管理(li)者會(hui)特別(bie)煩績效面(mian)談(tan)這(zhe)個事情(qing)，覺得(de)公司那(nei)么忙(mang)還要跟員工進行績效面(mian)談(tan)，真的(de)是太(tai)浪費時(shi)間，但作為管理(li)者你必須要認清楚一個現實。那(nei)就(jiu)是正是因(yin)為你太(tai)忙(mang)，你沒有時(shi)間和員工進行績效面(mian)談(tan)。員工的(de)工作就(jiu)會(hui)出(chu)
年(nian)底時，很多老板(ban)會(hui)悄悄給(gei)員(yuan)工簽署 PIP（績(ji)效改進計劃）。PIP 表(biao)(biao)面(mian)(mian)上(shang)是公司進行內部優化激勵、幫助員(yuan)工成長的(de)方式，實則可能是公司認為員(yuan)工去年(nian)表(biao)(biao)現(xian)一般，準備提前(qian)收(shou)集證據以便(bian)零賠償金合法(fa)裁員(yuan)。面(mian)(mian)對(dui)(dui) PIP，打工人應這(zhe)樣做： 一、謹慎對(dui)(dui)待
在績(ji)效評價時，管理(li)者(zhe)可(ke)能有意或(huo)(huo)無意犯下(xia)(xia)一(yi)些錯誤傾向： 一(yi)、光環化傾向。將考(kao)核者(zhe)的某(mou)一(yi)優點或(huo)(huo)缺點擴(kuo)大(da)，以偏概全(quan)，要么一(yi)好百(bai)好，要么一(yi)無是處，這(zhe)種傾向，往往反映管理(li)者(zhe)憑個人印象考(kao)核下(xia)(xia)屬。 二、寬容(rong)化或(huo)(huo)者(zhe)嚴格化傾向。前者(zhe)是考(kao)核中不敢負
現在很(hen)多企(qi)業的考(kao)核(he)都是無效考(kao)核(he)，主要有以下幾種情況。 一、考(kao)核(he)周期長。比如(ru)只有年度(du)(du)考(kao)核(he)或半年度(du)(du)考(kao)核(he)，一年考(kao)一兩次，大家憑感覺、印象(xiang)打分(fen)，考(kao)核(he)流于形式。 二、考(kao)核(he)與績效未(wei)掛鉤。雖有月度(du)(du)或季度(du)(du)考(kao)核(he)，但與月度(du)(du)或季度(du)(du)績效基本(ben)無關。例如(ru)一
有(you)績(ji)效考核(he)是(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)就意味著可以放松或(huo)(huo)者(zhe)不(bu)要日常管理(li)了？這是(shi)(shi)很多(duo) hr 或(huo)(huo)者(zhe)管理(li)者(zhe)都存在(zai)的(de)一(yi)個(ge)認(ren)知誤區，答案(an)是(shi)(shi)萬萬不(bu)能。績(ji)效考核(he)因為往(wang)往(wang)會和薪酬掛鉤，確實在(zai)一(yi)定程度上可以提高員工工作(zuo)的(de)自主性，同(tong)時(shi)績(ji)效指標也可以更(geng)加清晰準確地為員工工作(zuo)指引方(fang)向，
某科技(ji)公司成功將績效(xiao)管理與戰(zhan)略目(mu)標(biao)緊密(mi)結合，先明(ming)(ming)確(que)長(chang)期(qi)戰(zhan)略目(mu)標(biao)（如市場份額增長(chang)、技(ji)術創新等），再層層分解為具體(ti)績效(xiao)指標(biao)。通過定(ding)期(qi)評估(gu)員工績效(xiao)，確(que)保員工工作支持戰(zhan)略目(mu)標(biao)實(shi)現(xian)，提升員工動(dong)力并加速(su)戰(zhan)略目(mu)標(biao)實(shi)現(xian)進(jin)程。 一(yi)、明(ming)(ming)確(que)戰(zhan)略導向(xiang)。制(zhi)定(ding)績
績(ji)效(xiao)考(kao)核難做(zuo)的核心原因是無(wu)效(xiao)動(dong)作太多(duo)。當考(kao)核表中有(you)諸多(duo)考(kao)核項且被分解(jie)成權重(zhong)小的項目時(shi)，考(kao)核會很泛(fan)，無(wu)效(xiao)動(dong)作被放大。 真正的績(ji)效(xiao)重(zhong)點(dian)就被淹沒(mei)(mei)。沒(mei)(mei)有(you)重(zhong)點(dian)就沒(mei)(mei)有(you)導向，沒(mei)(mei)有(you)強調就沒(mei)(mei)有(you)牽引。所以(yi)對于管理者而言，應始終緊盯(ding)影(ying)響(xiang)目標達(da)成的關鍵點(dian)，可(ke)
一(yi)個(ge)(ge)完(wan)整的績效指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，至少應該由(you)四個(ge)(ge)部分組成： 一(yi)、指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)名稱(cheng)。這(zhe)個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)叫什(shen)么(me)，比如成交(jiao)率、生產量、銷(xiao)售額、銷(xiao)售毛利等(deng)等(deng)。 二、指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)定義。這(zhe)個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，它到(dao)底(di)是(shi)什(shen)么(me)意思，并不是(shi)每個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)都有標(biao)(biao)準的名稱(cheng)，有些(xie)指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)就是(shi)設計(ji)者，根據自己(ji)的理解取
小公(gong)司(si)(si)的(de)業(ye)績考(kao)核(he)不能(neng)以(yi)(yi)部門為(wei)(wei)單(dan)(dan)位(wei)(wei)，我們的(de)目標和關注點是為(wei)(wei)客戶服務，小公(gong)司(si)(si)小團隊的(de)優勢(shi)就(jiu)是靈活(huo)和機(ji)動性。以(yi)(yi)始為(wei)(wei)終，以(yi)(yi)客戶需(xu)求(qiu)為(wei)(wei)導向，小公(gong)司(si)(si)的(de)考(kao)核(he)一(yi)定要以(yi)(yi)企業(ye)的(de)最小經營單(dan)(dan)元或者作業(ye)單(dan)(dan)元為(wei)(wei)單(dan)(dan)位(wei)(wei)進行考(kao)核(he)。才能(neng)真正驅動每個能(neng)夠帶著(zhu)腦(nao)子拿到工作結果的(de)員
績效管理(li)的(de)操作程(cheng)序如(ru)下： 一、績效準備(bei)階(jie)段(duan)：主要(yao)工作內容(rong)包括：績效指標的(de)提取、標準的(de)設置、確定(ding)考(kao)核(he)對象及考(kao)評人(ren)員(yuan)、明(ming)確各崗位(wei)指標的(de)考(kao)核(he)方(fang)法周期及流程(cheng)、設計績效獎(jiang)懲機制，并與員(yuan)工進行前期的(de)績效溝通，爭取在目標的(de)制定(ding)上和大家達成一致，還有
某公司在(zai)實施績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)時，因忽(hu)略企業(ye)文(wen)化(hua)與績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)的(de)融(rong)合(he)。致(zhi)使員(yuan)工(gong)產生抵觸(chu)情緒(xu)，影響整體績(ji)效(xiao)(xiao)，企業(ye)文(wen)化(hua)未能為績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)提供支撐。優化(hua)建議如(ru)下(xia)。 一(yi)、文(wen)化(hua)融(rong)合(he)。將企業(ye)文(wen)化(hua)核心價(jia)值觀融(rong)入績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)體系(xi)，使績(ji)效(xiao)(xiao)目標和評估標準與企業(ye)文(wen)化(hua)相契(qi)合(he)，增強
簡單(dan)提(ti)取績(ji)效指標的(de)(de)(de)三句(ju)口訣： 第一句(ju)：做什(shen)么考什(shen)么。考核(he)指標一定是從(cong)員工(gong)的(de)(de)(de)崗(gang)位職責(ze)，和工(gong)作(zuo)內(nei)容當中提(ti)取的(de)(de)(de)，考核(he)的(de)(de)(de)就是他自己要去做的(de)(de)(de)事，這(zhe)樣才能保證考核(he)的(de)(de)(de)結(jie)果，是員工(gong)自己可以控(kong)制的(de)(de)(de)，他才可能通過自己的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)，取得(de)更(geng)好的(de)(de)(de)成績(ji)，以此(ci)獲得(de)獎勵。
某公(gong)司(si)績效(xiao)(xiao)評估后雖發(fa)現員(yuan)(yuan)工(gong)和團隊(dui)績效(xiao)(xiao)短板(ban)，但因改進措(cuo)施執(zhi)行(xing)不力(li)、缺乏持續跟蹤(zong)反饋，導致(zhi)績效(xiao)(xiao)改進緩(huan)慢。優化建議如(ru)下。 一、明確改進目標與(yu)計(ji)劃。針(zhen)對(dui)績效(xiao)(xiao)問題與(yu)員(yuan)(yuan)工(gong)共(gong)同制(zhi)定(ding)具體(ti)、可量化的(de)改進目標與(yu)計(ji)劃，明確責任(ren)人與(yu)完成時(shi)間。 二(er)、強化
某互(hu)聯網企業采用(yong)(yong)量化指標（如用(yong)(yong)戶增長率(lv)、轉化率(lv)等）與主(zhu)觀(guan)評價（如創(chuang)新能力(li)、團隊協作等）相(xiang)結合的(de)績效管理(li)方(fang)式(shi)。通過(guo)定期數據分析和 360 度反饋，實(shi)現對(dui)員工績效的(de)全(quan)面理(li)解(jie)，提升(sheng)團隊整體效能。優化建議。 一、明確(que)權(quan)重(zhong)分配(pei)。依據崗位(wei)特性和組
主觀(guan)績效指(zhi)標應該如何考核才(cai)能更準(zhun)確？行(xing)為(wei)錨定等級評價(jia)法可解決(jue)這一難題，其操作主要分(fen)為(wei)三步： 一、建(jian)立評價(jia)標準(zhun)。給要考核的主觀(guan)指(zhi)標建(jian)立一個(ge)由若(ruo)干(gan)行(xing)為(wei)等級組成(cheng)的體系。需注意(yi)兩點： 1、標準(zhun)中每(mei)個(ge)等級描述(shu)的是(shi)可實際觀(guan)測(ce)的行(xing)為(wei)。
某公(gong)司推行績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)時出現形式(shi)主(zhu)義傾向(xiang)，雖有(you)詳(xiang)細考核(he)表格和流(liu)程。但實(shi)際考核(he)走過場，未真實(shi)反映員工(gong)工(gong)作表現，導(dao)致員工(gong)對其失去信心(xin)、工(gong)作積(ji)極性下降。 一、明確考核(he)目的(de)。重申績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)旨在提升(sheng)員工(gong)績(ji)(ji)效(xiao)和組(zu)織效(xiao)率(lv)，而非單純填(tian)表打分。 二、強(qiang)