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某(mou)制造(zao)企業實施績效(xiao)監控系(xi)統(tong)，定期評估員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表現。通(tong)過(guo)數據(ju)分(fen)析，管(guan)理者能快速識別優秀員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)和問題，及時調整(zheng)資源(yuan)與培訓計劃(hua)，提高了生產效(xiao)率并(bing)降低(di)成本。但部分(fen)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)對(dui)監控系(xi)統(tong)有(you)抵觸情緒(xu)，影(ying)響工(gong)(gong)作積極性。 改革(ge)建議如下： 一、溝(gou)通(tong)透明。讓
績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)量(liang)化(hua)(hua)(hua)的(de)四個方向(xiang)。 一(yi)、目的(de)與背景。 為更好評(ping)價績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核結果，希(xi)望考(kao)(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)量(liang)化(hua)(hua)(hua)以客觀準確評(ping)價員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表現，但制定績(ji)(ji)效(xiao)標(biao)(biao)準時往往不(bu)知如何(he)快速(su)制定量(liang)化(hua)(hua)(hua)指(zhi)標(biao)(biao)。 二、量(liang)化(hua)(hua)(hua)的(de)四個方向(xiang)。 1. 成(cheng)果量(liang)化(hua)(hua)(hua)。對工(gong)(gong)
小公司(si)千萬不(bu)(bu)要隨便搞(gao)績(ji)效(xiao)，小公司(si)過去往往都比較隨意，基本上(shang)是(shi)沒有(you)怎么管理。所(suo)以(yi)(yi)很多(duo)老板(ban)多(duo)少會(hui)對績(ji)效(xiao)有(you)很大(da)的期待，沒搞(gao)過績(ji)效(xiao)的以(yi)(yi)為(wei)大(da)公司(si)能(neng)做(zuo)起來都是(shi)因為(wei)績(ji)效(xiao)做(zuo)得好。于是(shi)很多(duo)老板(ban)就會(hui)覺得你不(bu)(bu)聽話是(shi)吧，搞(gao)績(ji)效(xiao)；你執行力不(bu)(bu)強，搞(gao)績(ji)效(xiao)；一旦沒業(ye)績(ji)，也
對于小部(bu)門(men)(men)，有(you)人(ren)認為部(bu)門(men)(men)負責(ze)人(ren)拿到(dao)優(you)秀(xiu)，下面(mian)的(de)員(yuan)工(gong)就不可能(neng)拿到(dao)優(you)秀(xiu)，否則對其他部(bu)門(men)(men)不公平，理(li)由是(shi)要控制部(bu)門(men)(men)優(you)秀(xiu)比例。但(dan)作者覺得很搞(gao)笑，部(bu)門(men)(men)負責(ze)人(ren)考核(he)優(you)秀(xiu)很大程度(du)上反映(ying)部(bu)門(men)(men)工(gong)作優(you)秀(xiu)，這(zhe)是(shi)部(bu)門(men)(men)所有(you)成(cheng)員(yuan)努力的(de)結果。 如果只(zhi)有(you)部(bu)門(men)(men)負責(ze)人(ren)能(neng)拿優(you)
如何為新(xin)員工制定(ding)試用期考(kao)核目(mu)(mu)標。從考(kao)核內容來(lai)看，至少(shao)應包含三個維度： 一、能(neng)力素質目(mu)(mu)標：明(ming)確(que)新(xin)員工試用期需掌(zhang)握的具體專業知識和(he)技能(neng)，不能(neng)是(shi)籠統概念。例如招(zhao)聘(pin)專員入職(zhi)后要掌(zhang)握三項(xiang)專業技能(neng)，像(xiang)掌(zhang)握特定(ding)招(zhao)聘(pin)軟件使(shi)用方法、獨立進行面(mian)試邀約(yue)、根(gen)
在制定公(gong)司績(ji)(ji)效獎懲機制時，要注意以(yi)下五個核心原則(ze)： 一、目(mu)標設置(zhi)科學合理。目(mu)標不能(neng)過(guo)低(di)，否則(ze)不經過(guo)努(nu)力就能(neng)達到(dao)，會(hui)增加企業負(fu)擔(dan)；也(ye)不能(neng)過(guo)高，若員工再(zai)努(nu)力都無法達到(dao)，就不會(hui)努(nu)力，績(ji)(ji)效管理會(hui)失敗。 二、避免以(yi)懲罰為目(mu)的(de)。不要以(yi)懲罰實
回顧上一(yi)(yi)年企業發(fa)展，績(ji)效考(kao)核存在問題，員工不(bu)接受且沒(mei)下(xia)文。原因是指(zhi)標沒(mei)選好，注意以下(xia)幾點。 一(yi)(yi)、不(bu)要(yao)把(ba)月季(ji)年指(zhi)標混(hun)在一(yi)(yi)起，指(zhi)標多雜(za)會降低操作性(xing)。 二、績(ji)效考(kao)核不(bu)是綜合(he)考(kao)核，不(bu)要(yao)混(hun)入不(bu)相(xiang)關指(zhi)標。 三、指(zhi)標不(bu)要(yao)太單(dan)一(yi)(yi)，考(kao)核需(xu)多
績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)(he)的(de)正確使用方法，具體(ti)內(nei)容如(ru)下(xia)。 一(yi)、績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)(he)的(de)目的(de)。目的(de)是增加員工收(shou)入，若員工覺得是扣工資則制(zhi)度(du)有(you)問題。 二、績(ji)效(xiao)管(guan)理的(de)環節(jie)。應包含(han)計劃制(zhi)定、工作執(zhi)行、結果(guo)評價和個人反(fan)饋四個環節(jie)，考(kao)核(he)(he)只(zhi)是其中之一(yi)。若設計過于強調(diao)考(kao)核(he)(he)，員
簡單(dan)提取績效指(zhi)標(biao)的(de)(de)(de)(de)三句口訣(jue)： 第一句：做(zuo)什(shen)么(me)考(kao)什(shen)么(me)。考(kao)核(he)指(zhi)標(biao)一定是從員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)崗位(wei)職責，和工(gong)(gong)作(zuo)內容(rong)當中提取的(de)(de)(de)(de)，考(kao)核(he)的(de)(de)(de)(de)就(jiu)是他(ta)自己(ji)(ji)要去做(zuo)的(de)(de)(de)(de)事，這(zhe)樣才能保(bao)證考(kao)核(he)的(de)(de)(de)(de)結果，是員(yuan)工(gong)(gong)自己(ji)(ji)可以(yi)控制的(de)(de)(de)(de)，他(ta)才可能通(tong)過自己(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)，取得更好的(de)(de)(de)(de)成績，以(yi)此獲得獎勵。
進入(ru)新(xin)公司快速搭建績(ji)效管(guan)理體(ti)系(xi)，需(xu)做好以下三(san)件核心工作： 一、崗(gang)位(wei)(wei)分類。在(zai)深入(ru)了(le)解公司基礎上(shang)，將公司所有崗(gang)位(wei)(wei)分為管(guan)理層(ceng)崗(gang)位(wei)(wei)、職能崗(gang)位(wei)(wei)和業績(ji)崗(gang)位(wei)(wei)三(san)類，目的是(shi)為設計對應績(ji)效考(kao)核工具。 二、選擇績(ji)效考(kao)核工具。 1、管(guan)理層(ceng)崗(gang)位(wei)(wei)：主
年底時，很多老板會悄(qiao)悄(qiao)給員(yuan)工(gong)(gong)(gong)簽署 PIP（績效改進(jin)計劃）。PIP 表(biao)面上是(shi)公(gong)司進(jin)行(xing)內部優化激勵、幫助員(yuan)工(gong)(gong)(gong)成長的方式，實則可(ke)能(neng)是(shi)公(gong)司認為員(yuan)工(gong)(gong)(gong)去年表(biao)現一般，準備提前(qian)收集證據以(yi)便(bian)零賠償金合法裁(cai)員(yuan)。面對 PIP，打(da)工(gong)(gong)(gong)人(ren)應這(zhe)樣(yang)做(zuo)： 一、謹(jin)慎(shen)對待
員(yuan)工(gong)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)不(bu)好責(ze)任(ren)在(zai)誰(shui)呢？大(da)多數管理者(zhe)認為(wei)是(shi)員(yuan)工(gong)的問題(ti)。經(jing)實際(ji)研究調研，影(ying)響員(yuan)工(gong)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)的原因 75%來(lai)自環(huan)境因素，25%才(cai)是(shi)個(ge)人因素。不(bu)知道這個(ge)數據對于(yu)關注績(ji)(ji)(ji)效(xiao)提升的管理者(zhe)有(you)沒(mei)有(you)一點提示！誰(shui)偷走了員(yuan)工(gong)的績(ji)(ji)(ji)效(xiao)，任(ren)務有(you)沒(mei)有(you)完成，責(ze)任(ren)是(shi)在(zai)誰(shui)呢，是(shi)在(zai)管
在(zai)做績效考核時要考慮如何保證公(gong)平公(gong)正。 一、要做到(dao)公(gong)平公(gong)正，首先考核指標(biao)包括 KPI 數(shu)量(liang)指標(biao)、GS 過程(cheng)事件行為指標(biao)以及(ji) KCI 素(su)質指標(biao)，且(qie)指標(biao)要確(que)定。 二、其次，公(gong)平的(de)方(fang)(fang)式涉及(ji)能力、任(ren)務、職(zhi)級(ji)等方(fang)(fang)面(mian)，本身存在(zai)權限區別(bie)，但在(zai)
增量績(ji)效(xiao)(xiao)跟(gen)業(ye)績(ji)下(xia)滑、經營困難沒有直接的前置性關系。增量績(ji)效(xiao)(xiao)不(bu)是大家(jia)僅理解的超(chao)額獎(jiang)金，其外延表現為增長、增效(xiao)(xiao)和(he)增肥。很多企業(ye)經營困難、業(ye)績(ji)下(xia)滑時，仍可(ke)做增量績(ji)效(xiao)(xiao)。在沒有增長時要(yao)盡可(ke)能牽引增長，可(ke)跑贏(ying)大盤、對手或(huo)自己，需選(xuan)一個基(ji)準值（如與目標比
某公司績(ji)效評估后雖發現員(yuan)工(gong)和團(tuan)隊績(ji)效短板，但因改(gai)(gai)進(jin)措施執行(xing)不力、缺乏持續(xu)跟蹤(zong)反(fan)饋，導致績(ji)效改(gai)(gai)進(jin)緩慢。優(you)化建議如下。 一、明(ming)確改(gai)(gai)進(jin)目(mu)標與計劃(hua)。針對績(ji)效問題(ti)與員(yuan)工(gong)共(gong)同制(zhi)定具體、可(ke)量(liang)化的改(gai)(gai)進(jin)目(mu)標與計劃(hua)，明(ming)確責任人(ren)與完成時間。 二、強化
某(mou)互(hu)聯網企業采用(yong)量(liang)化(hua)(hua)指標（如(ru)用(yong)戶增(zeng)長率(lv)、轉化(hua)(hua)率(lv)等）與主(zhu)觀評價(jia)（如(ru)創新能力、團隊協作(zuo)等）相結合的(de)績(ji)效(xiao)管理方式(shi)。通過定期數據(ju)分析和(he) 360 度(du)反(fan)饋(kui)，實現對(dui)員工(gong)績(ji)效(xiao)的(de)全面(mian)理解，提升(sheng)團隊整體效(xiao)能。優化(hua)(hua)建(jian)議。 一、明確權重分配(pei)。依據(ju)崗位特性和(he)組
很多(duo)(duo)管(guan)理者存在(zai)錯誤認(ren)(ren)知(zhi)，認(ren)(ren)為(wei)績(ji)效(xiao)(xiao)提升就意味著(zhu)員(yuan)工(gong)(gong)成長(chang)，實(shi)際上(shang)二者不(bu)一定劃等號。以(yi)自(zi)身為(wei)例(li)，曾因部(bu)門成員(yuan)少(shao)而拼命加班，績(ji)效(xiao)(xiao)雖提升，但個人成長(chang)停滯。很多(duo)(duo)管(guan)理者在(zai)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理中(zhong)只關(guan)注(zhu)目標(biao)達成，忽視員(yuan)工(gong)(gong)成長(chang)，還誤以(yi)為(wei)給員(yuan)工(gong)(gong)壓(ya)擔子是培養，實(shi)則適(shi)得其(qi)反。
某科技(ji)公司成(cheng)功將績效管(guan)理與戰(zhan)略目(mu)標緊密結(jie)合，先明確(que)長期戰(zhan)略目(mu)標（如市場份額增(zeng)長、技(ji)術創(chuang)新等），再(zai)層(ceng)層(ceng)分解為具體績效指標。通過定(ding)期評(ping)估員工(gong)績效，確(que)保員工(gong)工(gong)作(zuo)支持(chi)戰(zhan)略目(mu)標實(shi)現(xian)，提升員工(gong)動力并加速(su)戰(zhan)略目(mu)標實(shi)現(xian)進程。 一、明確(que)戰(zhan)略導向(xiang)。制定(ding)績
在(zai)進(jin)(jin)行管(guan)理時，對于(yu)公司人員并非都(dou)要進(jin)(jin)行考核。 一、公司人群中，有 10% 的(de)(de)人是混日(ri)子的(de)(de)，對這類人怎么考核都(dou)難以出業績(ji)(ji)，只(zhi)需用績(ji)(ji)效管(guan)理制度淘(tao)汰他們。 二、還有 10% - 20% 是相當優秀的(de)(de)，不考核他們也能創造好業績(ji)(ji)，過度考核
小(xiao)公司的業(ye)績考(kao)核不能以部門為單位，我們的目(mu)標和關注點是為客戶(hu)(hu)服務(wu)，小(xiao)公司小(xiao)團隊(dui)的優勢就是靈活和機動(dong)性。以始為終，以客戶(hu)(hu)需求為導向，小(xiao)公司的考(kao)核一定(ding)要以企業(ye)的最小(xiao)經營(ying)單元或者作(zuo)業(ye)單元為單位進(jin)行(xing)考(kao)核。才能真(zhen)正驅動(dong)每個能夠帶(dai)著腦(nao)子(zi)拿到(dao)工作(zuo)結果(guo)的員(yuan)
主(zhu)觀績(ji)效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)如(ru)何評分(fen)(fen)(fen)，是困擾很多hr的(de)難題，推薦(jian)兩種常用(yong)方法供參考： 一(yi)(yi)、直接扣分(fen)(fen)(fen)計(ji)分(fen)(fen)(fen)法：以指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)總分(fen)(fen)(fen)為(wei)基準，提前設(she)(she)定好差錯行為(wei)，或(huo)者現(xian)象的(de)扣分(fen)(fen)(fen)標(biao)(biao)準，每發現(xian)一(yi)(yi)例，就按標(biao)(biao)準扣減一(yi)(yi)定的(de)分(fen)(fen)(fen)值。例如(ru)，設(she)(she)備維護保養質量是一(yi)(yi)個考核指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，總分(fen)(fen)(fen)是十分(fen)(fen)(fen)
一(yi)、績效(xiao)考核(he)流于形式。管(guan)理(li)層和人力資(zi)源部(bu)門(men)為了考核(he)而考核(he)，每(mei)個(ge)月(yue)到了要統計的(de)時候(hou)。大家(jia)就一(yi)起演戲，然后(hou)年底發(fa)獎金的(de)時候(hou)，人力資(zi)源部(bu)門(men)就發(fa)一(yi)堆表(biao)格下(xia)去，每(mei)個(ge)部(bu)門(men)開(kai)始打分。至于怎(zen)么(me)打不知道，于是(shi)就你好(hao)我好(hao)大家(jia)好(hao)，這次(ci)給我打高點，下(xia)次(ci)給他(ta)打高點。
某(mou)公司在(zai)實(shi)施績效管(guan)(guan)理時，因(yin)忽略企業(ye)文化與(yu)績效管(guan)(guan)理的融合(he)。致(zhi)使(shi)(shi)員工產生抵觸情緒，影響整體(ti)績效，企業(ye)文化未能為績效管(guan)(guan)理提供支撐。優化建議如下(xia)。 一、文化融合(he)。將企業(ye)文化核心價值觀融入績效管(guan)(guan)理體(ti)系，使(shi)(shi)績效目標和評估標準與(yu)企業(ye)文化相契合(he)，增(zeng)強
什么是績(ji)(ji)效(xiao)合同(tong)？它是由員工，在績(ji)(ji)效(xiao)考核周期開始(shi)前(qian)(qian)，與(yu)公司(si)簽(qian)訂的(de)對于自身(shen)績(ji)(ji)效(xiao)達(da)成的(de)承(cheng)諾，因此(ci)又稱為績(ji)(ji)效(xiao)承(cheng)諾書，簽(qian)訂績(ji)(ji)效(xiao)合同(tong)有一個(ge)(ge)基本前(qian)(qian)提，就是公司(si)與(yu)員工在考核目標上達(da)成了共(gong)識(shi)，它的(de)作用體現(xian)在三(san)個(ge)(ge)方面： 一、績(ji)(ji)效(xiao)合同(tong)可以(yi)讓(rang)員工和企業，更加(jia)
某(mou)公(gong)司(si)在績(ji)效評(ping)(ping)(ping)(ping)(ping)估時過于依賴上級主觀評(ping)(ping)(ping)(ping)(ping)價，忽視(shi)員工(gong)實(shi)際(ji)工(gong)作表現(xian)與(yu)成(cheng)果。致使(shi)員工(gong)不滿、團隊(dui)氛(fen)圍緊張，暴露出(chu)評(ping)(ping)(ping)(ping)(ping)估過程透明度與(yu)公(gong)正(zheng)性(xing)缺(que)失問題。優化建議如下。 一、構建多元化評(ping)(ping)(ping)(ping)(ping)估體系。涵蓋(gai)上級、同事(shi)、下屬(shu)及自我評(ping)(ping)(ping)(ping)(ping)估等，使(shi)評(ping)(ping)(ping)(ping)(ping)估結果更全(quan)面(mian)客觀。
績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核的結果應該如何分析？內容主要(yao)包括了十(shi)一個(ge)方面： 一、部門內績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)達標人(ren)員(yuan)的名(ming)單、人(ren)數(shu)及占比。 二、部門內績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)未達標人(ren)員(yuan)的名(ming)單、人(ren)數(shu)及占比。通過這兩項分析，可(ke)以讓你了解部門整體的績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)達成(cheng)率(lv)，同時(shi)清(qing)楚哪些人(ren)在上一個(ge)考核周期是合(he)
績效管理的操(cao)作(zuo)程序如(ru)下： 一、績效準備階段：主要工作(zuo)內容包括：績效指標(biao)的提取、標(biao)準的設(she)置、確定(ding)考核對(dui)象(xiang)及考評(ping)人(ren)員、明(ming)確各崗位指標(biao)的考核方(fang)法周期及流程、設(she)計績效獎懲(cheng)機(ji)制，并與(yu)員工進行前期的績效溝(gou)通，爭(zheng)取在目標(biao)的制定(ding)上和大家達成一致，還有
銷售(shou)業績(ji)(ji)(ji)崗位的績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)(he)設計有三個(ge)要點： 一(yi)、采用業績(ji)(ji)(ji)提成加月(yue)度工(gong)作(zuo)(zuo)計劃考(kao)核(he)(he)的方式(shi)。 二、業績(ji)(ji)(ji)提成與本人收(shou)入(ru)掛鉤，月(yue)度工(gong)作(zuo)(zuo)計劃考(kao)核(he)(he)不與本人收(shou)入(ru)掛鉤。 三、月(yue)度工(gong)作(zuo)(zuo)計劃考(kao)核(he)(he)與績(ji)(ji)(ji)效(xiao)額(e)外獎勵掛鉤，表現優(you)異員工(gong)有額(e)外績(ji)(ji)(ji)效(xiao)獎勵，表現欠
中小企(qi)業(ye)績效考核(he)存(cun)在的問題(ti)及解決方法。 一、中小企(qi)業(ye)績效考核(he)存(cun)在的問題(ti)。 1. 方案(an)不合理(li)。很多小企(qi)業(ye)績效考核(he)方案(an)大而全，照搬大企(qi)業(ye)，采用部門(men)領導給員工(gong)打分的方式。小企(qi)業(ye)工(gong)作分工(gong)和工(gong)作量定額不清楚，可量化定性指標(biao)有限，
績效指標(biao)不(bu)是(shi)(shi)(shi)編(bian)出來(lai)的(de)，也不(bu)是(shi)(shi)(shi)照(zhao)搬照(zhao)抄套用(yong)的(de)，更不(bu)是(shi)(shi)(shi)憑空(kong)想象(xiang)出來(lai)的(de)。很多企業的(de)hr和管理者在提取指標(biao)時，第一(yi)反應就是(shi)(shi)(shi)去套模板，經常被問(wen)(wen)到一(yi)個問(wen)(wen)題：研發人(ren)員考核(he)應該用(yong)什么(me)指標(biao)，銷售人(ren)員考核(he)應該用(yong)什么(me)指標(biao)，財務人(ren)員考核(he)又應該用(yong)什么(me)指標(biao)等等，我咋知