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生(sheng)產(chan)(chan)管理不好，生(sheng)產(chan)(chan)部就會成為工(gong)廠里最大的(de)背鍋(guo)俠(xia)，工(gong)廠大多數的(de)問(wen)(wen)題都(dou)(dou)(dou)發生(sheng)在生(sheng)產(chan)(chan)車間，生(sheng)產(chan)(chan)部門(men)每天都(dou)(dou)(dou)很忙(mang)，但忙(mang)得茫然，因為看不到(dao)問(wen)(wen)題的(de)癥結所(suo)在，疲于應對接連(lian)不斷的(de)問(wen)(wen)題，而且(qie)無論怎(zen)么忙(mang)都(dou)(dou)(dou)改變不了背鍋(guo)俠(xia)的(de)命運，一有問(wen)(wen)題老板第一個罵的(de)就是(shi)生(sheng)產(chan)(chan)總(zong)監，生(sheng)
掌握此生產(chan)物資(zi)排查六(liu)法，物料異常減少百分之九(jiu)十，一個(ge)優秀的管理(li)(li)者，一定是一個(ge)懂(dong)得將(jiang)生產(chan)管理(li)(li)，由(you)產(chan)中提至產(chan)前(qian)的人，尤其是在產(chan)前(qian)做大量的物資(zi)排查工作。 第(di)一，訂單接入(ru)時的排查。主(zhu)要通過訂單評(ping)審來完(wan)成，各個(ge)部門一起評(ping)審訂單的技(ji)術(shu)資(zi)料、工藝參
沒有利(li)潤的訂單(dan)，工廠(chang)該不該接？如果工廠(chang)沒有訂單(dan)的情況下，只要(yao)不虧(kui)本甚至是(shi)少虧(kui)一點，都要(yao)接，但是(shi)有一個前提，就是(shi)一定(ding)要(yao)構建好工廠(chang)的產品結構金字塔(ta)。金字塔(ta)從上到(dao)下分別是(shi)塔(ta)尖(jian)、塔(ta)腰和塔(ta)基(ji)部(bu)分。 一、塔(ta)尖(jian)是(shi)量小(xiao)價優的產品，要(yao)展(zhan)現技(ji)術、體(ti)現品牌(pai)
簡要介紹兩種非常流行(xing)的(de)(de)結構化(hua)(hua)問(wen)題(ti)解決的(de)(de)方(fang)法(fa)(fa)PDCA和8D，這對中小型(xing)企業家都非常的(de)(de)適用(yong)。PDCA方(fang)法(fa)(fa)是(shi)一(yi)個(ge)不(bu)斷迭(die)代(dai)的(de)(de)四步過程循環，即替換、執(zhi)行(xing)、檢查(cha)、行(xing)動，是(shi)一(yi)種用(yong)于過程持續改進的(de)(de)和結構化(hua)(hua)解決問(wen)題(ti)的(de)(de)方(fang)法(fa)(fa)。之所以PDCA是(shi)一(yi)種迭(die)代(dai)的(de)(de)方(fang)法(fa)(fa)，是(shi)因
在很多生產(chan)企業(ye)中，會提(ti)到提(ti)高產(chan)品(pin)直通率(lv)(lv)以及優化產(chan)品(pin)投(tou)入(ru)(ru)產(chan)出(chu)的問(wen)題，這涉(she)及品(pin)質管(guan)理(li)核(he)心，與審核(he)流程(cheng)和一次交(jiao)易合格(ge)(ge)率(lv)(lv)直接相關(guan)，是(shi)品(pin)質控制問(wen)題。例如投(tou)入(ru)(ru) 100 個產(chan)品(pin)，最(zui)終產(chan)出(chu) 95 個合格(ge)(ge)品(pin)，投(tou)入(ru)(ru)產(chan)出(chu)率(lv)(lv)體(ti)現差異，直通率(lv)(lv)是(shi)從(cong)品(pin)質管(guan)控數據中提(ti)煉(lian)的
如何避免在(zai)管理過程當中(zhong)產生情緒(xu)，有三點分享： 一、改(gai)掉用情緒(xu)溝(gou)(gou)通的(de)方式。工作中(zhong)會出(chu)現各(ge)種問題，需要溝(gou)(gou)通，但(dan)類(lei)似(si)“生產部總是不能(neng)按(an)時交貨”“來料老是不準(zhun)時”“生產部經(jing)常不按(an)計劃(hua)
很多(duo)工廠做 5S 未固化成果，原因是沒掌握搭建(jian)方法。5S 管理體系(xi)搭建(jian)分(fen)兩(liang)個階段： 一、設計 5S 階段： 1、通過(guo)一系(xi)列活(huo)動，如(ru)尋寶活(huo)動、三定三要素活(huo)動、管理者(zhe)清掃(sao)活(huo)動、工具箱 PK 活(huo)動、兩(liang)源改善活(huo)動等（約(yue)十幾個活(huo)動），大約(yue)
工(gong)廠的計(ji)(ji)(ji)(ji)劃(hua)管理有(you)五層境界，企業(ye)可據此判(pan)斷(duan)自身所處(chu)層級： 第一層級：訂單來了(le)直接打(da)印(yin)下發給(gei)車間，讓車間自由發揮，將訂單當作計(ji)(ji)(ji)(ji)劃(hua)。 第二層級：配備計(ji)(ji)(ji)(ji)劃(hua)員，但計(ji)(ji)(ji)(ji)劃(hua)員無(wu)產能等基礎數據，憑經驗或拍腦袋編排(pai)計(ji)(ji)(ji)(ji)劃(hua)，計(ji)(ji)(ji)(ji)劃(hua)僅作車間參考。 第
許多工廠(chang)搞自動(dong)(dong)化生產(chan)線(xian)卻未達提升效率(lv)目的，多是用(yong)于(yu)客戶宣傳，若要導入自動(dong)(dong)化生產(chan)線(xian)，需解決以下五方(fang)面問題： 一(yi)、供應(ying)商來料品(pin)質一(yi)致性(xing)：如(ru)螺絲時(shi)好時(shi)壞易卡(ka)料，影響生產(chan)線(xian)效率(lv)。 二、工裝制作能力提升：導入時(shi)需配套眾多工裝夾具(ju)模具(ju)，要能
業務和(he)生(sheng)產(chan)(chan)總是(shi)吵(chao)架，什么原因(yin)怎么辦？業務部(bu)門和(he)生(sheng)產(chan)(chan)部(bu)門總是(shi)吵(chao)架，大部(bu)分是(shi)因(yin)為業務總是(shi)以插(cha)單的(de)方式指揮生(sheng)產(chan)(chan)，打亂生(sheng)產(chan)(chan)節奏，雖然管理(li)部(bu)三令五(wu)申，要嚴(yan)格(ge)按照 pmc 的(de)計劃(hua)安排生(sheng)產(chan)(chan)，看似(si)也有(you)制度約束，但(dan)可能老(lao)板負責業務，一(yi)個(ge)(ge)電話過來說這個(ge)(ge)客(ke)戶(hu)很重
在(zai)很多工廠，生(sheng)產(chan)(chan)仿佛一(yi)場沒(mei)有硝煙的戰爭，混(hun)亂是(shi)常(chang)態，效率變成了奢(she)望，管理者(zhe)天(tian)天(tian)奔波于現場處理各(ge)種異常(chang)，但總是(shi)事(shi)后(hou)解決，像極了救火隊員(yuan)，為什(shen)么總是(shi)這樣？問題(ti)出(chu)在(zai)哪里(li)？從生(sheng)產(chan)(chan)計劃的角度(du)為你解讀其(qi)中的原因和要點。 一(yi)、主(zhu)生(sheng)產(chan)(chan)計劃的制(zhi)定。當訂
只要(yao)學(xue)會(hui)EOQ公式，一定可以減少呆(dai)(dai)滯(zhi)品(pin)，呆(dai)(dai)滯(zhi)品(pin)不管(guan)怎么(me)洗，都是個臟東西，不管(guan)是廠(chang)(chang)家還是店(dian)面，都有呆(dai)(dai)滯(zhi)品(pin)，特別是電子(zi)廠(chang)(chang)、鞋(xie)務廠(chang)(chang)、建材(cai)廠(chang)(chang)的呆(dai)(dai)滯(zhi)品(pin)，會(hui)讓你(ni)心(xin)寒(han)，尤其是陶(tao)瓷廠(chang)(chang)呆(dai)(dai)滯(zhi)品(pin)，少則(ze)千萬(wan)元，多則(ze)上億元，這些呆(dai)(dai)滯(zhi)品(pin)的價(jia)值(zhi)幾乎是腰斬、膝(xi)斬甚至腳(jiao)斬，
改善企業(ye)(ye)車(che)(che)間生(sheng)產管理的(de)(de)五大重點(dian)，隨便做好一(yi)個(ge)都能事(shi)半功倍。工業(ye)(ye)車(che)(che)間是整個(ge)企業(ye)(ye)的(de)(de)生(sheng)產重心，是企業(ye)(ye)直接從事(shi)作業(ye)(ye)活動的(de)(de)單位(wei)，車(che)(che)間管理的(de)(de)好壞，直接影(ying)響企業(ye)(ye)各(ge)項決策的(de)(de)落實，因此(ci)加強企業(ye)(ye)車(che)(che)間生(sheng)產管理，必須重點(dian)著手(shou)抓的(de)(de)五個(ge)方面(mian)的(de)(de)工作。 第一(yi)點(dian)，加強
如何制(zhi)(zhi)定切實可行的(de)生產(chan)計劃(hua)(hua)？這(zhe)兩(liang)個(ge)數(shu)(shu)(shu)據(ju)準備不(bu)可或缺，生產(chan)計劃(hua)(hua)和(he)控制(zhi)(zhi)，首先是基(ji)于數(shu)(shu)(shu)據(ju)的(de)管理和(he)控制(zhi)(zhi)，必然要做(zuo)好生產(chan)計劃(hua)(hua)和(he)控制(zhi)(zhi)的(de)數(shu)(shu)(shu)據(ju)準備。 第一(yi)，靜(jing)態數(shu)(shu)(shu)據(ju)準備。需(xu)要準備和(he)理清以下四個(ge)靜(jing)態數(shu)(shu)(shu)據(ju)。 一(yi)、物(wu)料編碼。需(xu)要科(ke)學定義好物(wu)料編號，確(que)
許多領導想在(zai)公(gong)司推行(xing)改善卻因(yin)不知從何抓起而走彎路(lu)、花冤枉錢，工廠做改善需按(an)以下(xia)四(si)個階段順(shun)序實施： 一(yi)、作業改善階段：包括(kuo)員(yuan)工動作、生產(chan)線平(ping)衡、物料擺放等方(fang)面，如同擰濕毛巾，初期做好作業改善就(jiu)能(neng)獲得較大收益，此(ci)階段涉及(ji)精益生產(chan)中的七(qi)大浪(lang)
現場(chang)改(gai)善(shan)八個(ge)步驟包括：找準問(wen)題定方(fang)向、針對問(wen)題去調研、分析問(wen)題做方(fang)案、設定目標分階段、研討(tao)方(fang)案定動作(zuo)、確(que)定方(fang)案抓執行(xing)、持續檢查常復盤和固化動作(zuo)定標準。通過(guo)這些步驟，可以(yi)提高(gao)生(sheng)產效率，建立(li)長(chang)效解(jie)決機(ji)制。掌握現場(chang)改(gai)善(shan)八個(ge)步驟，打造高(gao)效率的(de)生(sheng)產車
交(jiao)期總是(shi)延誤，可能是(shi)你的(de)備(bei)料管理沒做好(hao)。走進車間，總能看(kan)到(dao)一番(fan)繁忙的(de)景象(xiang)，叉車穿(chuan)梭于(yu)車間的(de)通道(dao)中，工人(ren)們忙著核對物(wu)料清單，準備(bei)為新(xin)一批訂單備(bei)貨，但就(jiu)在這看(kan)似緊張(zhang)而有(you)序(xu)的(de)氛圍中，卻隱藏著不為人(ren)知的(de)暗(an)流。生產(chan)線的(de)負(fu)責(ze)人(ren)焦急地詢問物(wu)控員(yuan)小李(li)，這批
很多工廠反(fan)復做 5S 但結果未固(gu)化(hua)，原因(yin)是沒(mei)找(zhao)到 5S 原點(dian)(dian)(dian)，找(zhao)不(bu)到原點(dian)(dian)(dian)的(de)(de) 5S 沒(mei)有(you)意義，5S 原點(dian)(dian)(dian)可用(yong)五(wu)個(ge)詞語清楚： 一(yi)、整(zheng)理的(de)(de)原點(dian)(dian)(dian)是空(kong)間(jian)，要把不(bu)要的(de)(de)物品(pin)徹底(di)清理出現場，哪(na)怕頭發(fa)絲大小的(de)(de)東(dong)西都不(bu)留，按此標準做會釋放大量(liang)空(kong)間(jian)。
面對訂單多、批次數量(liang)少、質量(liang)要(yao)求嚴(yan)、交期短的(de)情況，可(ke)從以(yi)下(xia)五個方面改善或突(tu)破。 一、是日計(ji)劃要(yao)精細，包(bao)括每(mei)(mei)天、車間、班(ban)組計(ji)劃以(yi)及每(mei)(mei)個員(yuan)工崗(gang)位(wei)任務。 二、是日備料要(yao)充(chong)足，依(yi)據日計(ji)劃提前做好(hao)備料且逐(zhu)一排查。 三、是日協調(diao)要(yao)及時
生產(chan)(chan)部門(men)管理人(ren)員的(de)績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)指標(biao)如何制定？生產(chan)(chan)部門(men)是(shi)最苦最累(lei)的(de)一個部門(men)，它(ta)的(de)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)效(xiao)果直接影響著(zhu)整個工廠(chang)的(de)生產(chan)(chan)大動脈，無論是(shi)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)生產(chan)(chan)主(zhu)管、生產(chan)(chan)經理還(huan)是(shi)班組長，按照(zhao)這個思路(lu)操作，績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)就不會有大問題，生產(chan)(chan)部門(men)的(de)績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)指標(biao)分為(wei)兩(liang)個層面：
許(xu)多(duo)企(qi)業(ye)想(xiang)通過精益生產降低制造車間成(cheng)(cheng)本來實現降本增(zeng)效，但這并(bing)非根(gen)(gen)本，企(qi)業(ye)降本增(zeng)效的根(gen)(gen)本在于研(yan)發和工(gong)藝部(bu)門(men)，而非制造部(bu)門(men)，企(qi)業(ye)降本增(zeng)效要(yao)記住以下三句話： 一、研(yan)發是規劃成(cheng)(cheng)本：研(yan)發費用占公司整(zheng)體費用的 4%，卻決定著產品成(cheng)(cheng)本的 60%。
怎(zen)(zen)么(me)(me)(me)做(zuo)好(hao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)，怎(zen)(zen)么(me)(me)(me)把管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)能(neng)夠(gou)做(zuo)到精細(xi)化？其實作為(wei)一個(ge)(ge)工(gong)廠，每一個(ge)(ge)部門的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)人員都在想(xiang)著，怎(zen)(zen)么(me)(me)(me)把本部門管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)好(hao)，怎(zen)(zen)么(me)(me)(me)能(neng)夠(gou)跟其他的(de)部門能(neng)夠(gou)做(zuo)好(hao)協同，但究竟(jing)怎(zen)(zen)么(me)(me)(me)樣去做(zuo)好(hao)精細(xi)化管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)？覺得有四個(ge)(ge)方面，四個(ge)(ge)步(bu)驟。 第一步(bu)，要從管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)動作入(ru)手。因為(wei)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)
生產(chan)(chan)管(guan)理怎么做(zuo)？請(qing)記(ji)住這(zhe)三(san)個要點，經常到一些(xie)制造(zao)型企業走訪調研，看到的(de)是(shi)有些(xie)工廠的(de)生產(chan)(chan)線上有序(xu)的(de)忙碌(liu)著，效(xiao)率很高，但有的(de)工廠的(de)生產(chan)(chan)線不是(shi)缺人，就是(shi)沒活(huo)，效(xiao)率很低。顯然前者(zhe)在生產(chan)(chan)管(guan)理上是(shi)高效(xiao)的(de)，總(zong)結了他們的(de)工作(zuo)方法(fa)，發現做(zuo)好生產(chan)(chan)管(guan)理，這(zhe)三(san)個思
降本(ben)(ben)增效包括(kuo)四大(da)原(yuan)則(ze)、四大(da)類目(mu)、兩大(da)體系。 一(yi)、四大(da)原(yuan)則(ze)： 第一(yi)，對成本(ben)(ben)費用只(zhi)能控制，不能壓制。 第二，不僅要(yao)顯性(xing)降本(ben)(ben)，而(er)且要(yao)隱性(xing)降本(ben)(ben)。 第三，從(cong)管理端降本(ben)(ben)，不要(yao)從(cong)客戶端降本(ben)(ben)。 第四，從(cong)運(yun)營端降本(ben)(ben)，不要(yao)從(cong)員(yuan)工(gong)身
生產(chan)總是打亂(luan)仗？可(ke)能是你的(de)(de)日計劃(hua)管理(li)沒(mei)有做好。很多企業(ye)只有一個月的(de)(de)計劃(hua)，或者是周計劃(hua)，業(ye)務(wu)部門扔(reng)給(gei)車(che)間(jian)就可(ke)以了(le)，時(shi)間(jian)長了(le)，車(che)間(jian)的(de)(de)生產(chan)完全變(bian)成了(le)自(zi)營式生產(chan)，日計劃(hua)的(de)(de)目(mu)的(de)(de)，就是給(gei)每(mei)(mei)一個班組、每(mei)(mei)一道工序、每(mei)(mei)一個員工定(ding)下每(mei)(mei)天的(de)(de)工
現(xian)(xian)場(chang)(chang)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)者必須具備的(de)兩個思(si)維，做到(dao)(dao)(dao)(dao)了你也(ye)是管(guan)(guan)理(li)(li)(li)高(gao)手。 一、管(guan)(guan)理(li)(li)(li)動作，現(xian)(xian)場(chang)(chang)落實(shi)。對于生(sheng)產型的(de)企業，無(wu)論(lun)多大(da)的(de)規模，解(jie)決(jue)問題(ti)(ti)一定(ding)要到(dao)(dao)(dao)(dao)現(xian)(xian)場(chang)(chang)去(qu)落實(shi)，哪里有問題(ti)(ti)就到(dao)(dao)(dao)(dao)哪里去(qu)，到(dao)(dao)(dao)(dao)現(xian)(xian)場(chang)(chang)就是到(dao)(dao)(dao)(dao)問題(ti)(ti)當中去(qu)，比(bi)如生(sheng)產主管(guan)(guan)落實(shi)生(sheng)產計(ji)劃，需要每個小時(shi)最多不要超(chao)
精益(yi)的原點是擁有客戶(hu)思(si)維，客戶(hu)思(si)維核心有三(san)點： 一(yi)、交期(qi)要(yao)快(kuai)：這(zhe)是重(zhong)要(yao)競爭優勢，要(yao)將(jiang)(jiang)訂(ding)單快(kuai)速(su)交貨，需(xu)把精益(yi)里的價值流流動起來(lai)，將(jiang)(jiang)點狀作(zuo)業(ye)方式構建成生產線(xian)，單件流是目前(qian)流動最快(kuai)的作(zuo)業(ye)方式。 二、品質要(yao)好：建線(xian)雖不能直接提(ti)高品質，但
新(xin)建工廠(chang)時老板(ban)主要(yao)關(guan)注三(san)點，第三(san)點最重(zhong)要(yao)： 一、智(zhi)能化水平：老板(ban)內心都有智(zhi)能制造夢，希望新(xin)工廠(chang)在智(zhi)能化方面(mian)超越同行，成(cheng)為當地標桿。 二(er)、美觀性：希望工廠(chang)外立面(mian)設計體現公司(si)品牌調性，成(cheng)為地標建筑，內部參觀通(tong)道(dao)給客戶和(he)政府帶(dai)來視覺震
工廠的(de)業(ye)(ye)務(wu)和(he)生(sheng)(sheng)產不(bu)(bu)建議(yi)由同一(yi)個直屬領導(dao)來(lai)管(guan)，原因如下(xia)： 一(yi)、業(ye)(ye)務(wu)部(bu)和(he)生(sheng)(sheng)產部(bu)的(de)立場不(bu)(bu)同。生(sheng)(sheng)產部(bu)門追求規模效應，希望都是大單(dan)，討厭急單(dan)、差單(dan)和(he)訂單(dan)變(bian)來(lai)變(bian)去；業(ye)(ye)務(wu)部(bu)門則認(ren)為有奶便是娘(niang)，大單(dan)小單(dan)都要接(jie)，認(ren)為客戶就是上(shang)帝，希望生(sheng)(sheng)產部(bu)門能盡(jin)快交付
如何在生產管(guan)(guan)理(li)的過程中有效推行目標(biao)(biao)管(guan)(guan)理(li)？首先，目標(biao)(biao)管(guan)(guan)理(li)不等于簡單的績效考核(he)，很多企(qi)業在推行目標(biao)(biao)管(guan)(guan)理(li)的過程中，有一種吃快餐(can)的思維，認為只(zhi)要把目標(biao)(biao)跟人(ren)的收益掛鉤就可(ke)以，真正(zheng)一個行之有效的目標(biao)(biao)管(guan)(guan)理(li)，需要管(guan)(guan)理(li)者(zhe)，在前期將(jiang)大量的工作任務進行細化，設定(ding)