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增(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效(xiao)跟業(ye)績(ji)(ji)下滑、經營(ying)困難沒有(you)直接的(de)前置性關系。增(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效(xiao)不(bu)是大(da)家僅理解的(de)超額獎(jiang)金，其(qi)外延(yan)表(biao)現(xian)為(wei)增(zeng)(zeng)長(chang)(chang)、增(zeng)(zeng)效(xiao)和增(zeng)(zeng)肥。很(hen)多企業(ye)經營(ying)困難、業(ye)績(ji)(ji)下滑時(shi)，仍可(ke)做增(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效(xiao)。在(zai)沒有(you)增(zeng)(zeng)長(chang)(chang)時(shi)要盡可(ke)能牽引增(zeng)(zeng)長(chang)(chang)，可(ke)跑(pao)贏(ying)大(da)盤(pan)、對手或自己，需選一個基準(zhun)值（如與(yu)目標比
績(ji)(ji)效輔導過(guo)程中，管(guan)理(li)者(zhe)往(wang)往(wang)比較(jiao)怵績(ji)(ji)效面談，尤其是一些(xie)專業型人才，轉做管(guan)理(li)崗位的，因(yin)為(wei)溝通不(bu)是他(ta)們的專長，但(dan)作為(wei)管(guan)理(li)者(zhe)無可回避，所以(yi)HR需要(yao)給(gei)管(guan)理(li)者(zhe)提(ti)(ti)供(gong)，溝通技(ji)巧和(he)績(ji)(ji)效輔導能(neng)(neng)力提(ti)(ti)升的相關培(pei)訓。除(chu)了幫(bang)助管(guan)理(li)者(zhe)提(ti)(ti)升技(ji)能(neng)(neng)外，還可以(yi)通過(guo)績(ji)(ji)效面談工具(ju)，
某科技公(gong)司成(cheng)功(gong)將績效管理與戰(zhan)略(lve)目標(biao)緊密(mi)結(jie)合(he)，先明確(que)長(chang)期(qi)戰(zhan)略(lve)目標(biao)（如(ru)市場份額增長(chang)、技術創新(xin)等），再層層分解為具體績效指標(biao)。通過定(ding)期(qi)評估員工(gong)(gong)績效，確(que)保員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作支持戰(zhan)略(lve)目標(biao)實現，提升員工(gong)(gong)動(dong)力(li)并加速戰(zhan)略(lve)目標(biao)實現進程。 一、明確(que)戰(zhan)略(lve)導向。制定(ding)績
小(xiao)公(gong)司(si)的(de)績效考核(he)周(zhou)(zhou)期是(shi)月(yue)度(du)(du)還是(shi)季度(du)(du)呢(ni)？和(he)公(gong)司(si)大小(xiao)關系不大，主(zhu)要(yao)看業務的(de)特點。當然(ran)小(xiao)公(gong)司(si)和(he)大公(gong)司(si)相比的(de)話，業務的(de)復雜度(du)(du)可能(neng)并不高，考核(he)周(zhou)(zhou)期其實(shi)就(jiu)是(shi)工作(zuo)成效的(de)反饋周(zhou)(zhou)期。反饋周(zhou)(zhou)期越(yue)短效果肯定(ding)越(yue)明顯，一個(ge)當天就(jiu)能(neng)把工作(zuo)完成，就(jiu)能(neng)出(chu)考核(he)結果的(de)，如果把
一個(ge)完(wan)整的績(ji)效指標(biao)(biao)(biao)，至少應該由四(si)個(ge)部分組成(cheng)： 一、指標(biao)(biao)(biao)名稱(cheng)。這(zhe)個(ge)指標(biao)(biao)(biao)叫(jiao)什么，比如成(cheng)交(jiao)率、生產量、銷售額(e)、銷售毛利等等。 二(er)、指標(biao)(biao)(biao)定義(yi)。這(zhe)個(ge)指標(biao)(biao)(biao)，它到(dao)底(di)是(shi)(shi)什么意思(si)，并不是(shi)(shi)每個(ge)指標(biao)(biao)(biao)都有標(biao)(biao)(biao)準(zhun)的名稱(cheng)，有些指標(biao)(biao)(biao)就是(shi)(shi)設計者，根據自己的理(li)解取
回顧(gu)上一(yi)年(nian)企業發展，績(ji)效(xiao)考核存在問題，員工不(bu)接(jie)受且沒下文。原因是(shi)指標沒選(xuan)好，注(zhu)意以下幾點。 一(yi)、不(bu)要把月季年(nian)指標混在一(yi)起，指標多雜會降低(di)操(cao)作性(xing)。 二、績(ji)效(xiao)考核不(bu)是(shi)綜合考核，不(bu)要混入不(bu)相關指標。 三、指標不(bu)要太單(dan)一(yi)，考核需(xu)多
績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理的(de)(de)(de)操(cao)作(zuo)程序如下： 一(yi)、績(ji)效(xiao)(xiao)準(zhun)備階段：主要工作(zuo)內容包括：績(ji)效(xiao)(xiao)指標的(de)(de)(de)提取、標準(zhun)的(de)(de)(de)設置、確(que)定(ding)考(kao)核(he)對象及考(kao)評人(ren)員(yuan)、明確(que)各崗(gang)位指標的(de)(de)(de)考(kao)核(he)方法周期及流程、設計績(ji)效(xiao)(xiao)獎懲機(ji)制，并與員(yuan)工進行前期的(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)(xiao)溝通(tong)，爭(zheng)取在目標的(de)(de)(de)制定(ding)上和(he)大家達成一(yi)致，還有(you)
績(ji)效評價當中最(zui)重要的(de)是(shi)問(wen)題分析，也就是(shi)幫助員(yuan)工找到問(wen)題，并(bing)分析出產(chan)生的(de)原因，這也是(shi)管理者，最(zui)能給予員(yuan)工支持(chi)的(de)地(di)方，績(ji)效分析如(ru)何開展，通常可以從四個維度(du)來開展分析： 一(yi)、指標本(ben)身。是(shi)否存在指標設計，或者是(shi)目標值不合(he)理的(de)地(di)方。 二、
某互聯網企業(ye)采用量化指標（如用戶增長率、轉(zhuan)化率等(deng)）與(yu)主觀(guan)評價（如創(chuang)新能力、團隊(dui)協(xie)作等(deng)）相結合的績效管(guan)理方(fang)式。通過定期數據分析和 360 度反饋(kui)，實現對(dui)員工績效的全面理解，提升(sheng)團隊(dui)整(zheng)體效能。優(you)化建議。 一、明確(que)權重分配(pei)。依據崗位特性和組
某公司在(zai)績效(xiao)管理(li)中因技術支(zhi)持不足，數據收集、分(fen)(fen)析與(yu)報告過程繁瑣低效(xiao)。影響決(jue)策速度與(yu)準確性(xing)，傳統(tong)手工(gong)方式無法(fa)適應(ying)現代績效(xiao)管理(li)要求(qiu)。優化建議如下(xia)。 一、引入績效(xiao)管理(li)系(xi)統(tong)。采用先進系(xi)統(tong)自動收集、處理(li)和分(fen)(fen)析績效(xiao)數據，提升工(gong)作效(xiao)率與(yu)準確性(xing)，為(wei)決(jue)
做(zuo)好績(ji)(ji)(ji)效面(mian)(mian)談，員工的問題會(hui)減少(shao)百(bai)分之八十。很(hen)多(duo)的管理(li)者(zhe)會(hui)特(te)別煩(fan)績(ji)(ji)(ji)效面(mian)(mian)談這個事情(qing)，覺得(de)公司那(nei)么忙(mang)還(huan)要跟員工進行績(ji)(ji)(ji)效面(mian)(mian)談，真的是太浪(lang)費時間，但作為管理(li)者(zhe)你(ni)(ni)必須要認清(qing)楚一個現實。那(nei)就是正是因為你(ni)(ni)太忙(mang)，你(ni)(ni)沒(mei)有(you)時間和員工進行績(ji)(ji)(ji)效面(mian)(mian)談。員工的工作就會(hui)出
某制造(zao)企業實(shi)施績效監(jian)(jian)控系統(tong)，定期評估員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)表現(xian)。通(tong)過數據分析，管理者能(neng)快速識(shi)別優(you)秀員(yuan)工(gong)和問題，及時調整資源與(yu)培訓計劃，提高了生產效率并降低成本。但(dan)部分員(yuan)工(gong)對監(jian)(jian)控系統(tong)有抵(di)觸情緒，影(ying)響工(gong)作(zuo)積極性(xing)。 改革建(jian)議如下： 一、溝(gou)通(tong)透明。讓
員工(gong)(gong)績(ji)效(xiao)不好責任(ren)(ren)(ren)在誰呢？大多數管(guan)理者認為是員工(gong)(gong)的問(wen)題。經實際研(yan)究調研(yan)，影響(xiang)員工(gong)(gong)績(ji)效(xiao)的原因 75%來自(zi)環境因素，25%才(cai)是個(ge)人因素。不知道(dao)這個(ge)數據對于關注績(ji)效(xiao)提升的管(guan)理者有沒有一點提示！誰偷走了(le)員工(gong)(gong)的績(ji)效(xiao)，任(ren)(ren)(ren)務有沒有完成，責任(ren)(ren)(ren)是在誰呢，是在管(guan)
如(ru)何(he)為新員工制(zhi)定(ding)試(shi)(shi)用期考核(he)目(mu)(mu)標。從考核(he)內容來(lai)看(kan)，至少應包含(han)三個維度： 一、能(neng)力素質目(mu)(mu)標：明確新員工試(shi)(shi)用期需掌握(wo)的具體專業知識和(he)技能(neng)，不(bu)能(neng)是籠統概念(nian)。例如(ru)招聘(pin)專員入職后要掌握(wo)三項(xiang)專業技能(neng)，像掌握(wo)特定(ding)招聘(pin)軟件使用方法(fa)、獨立進行面試(shi)(shi)邀約、根(gen)
在制(zhi)定公司績(ji)效獎(jiang)懲(cheng)(cheng)機(ji)制(zhi)時，要注意以下五(wu)個核心原則： 一、目(mu)(mu)標(biao)設置科學(xue)合理(li)。目(mu)(mu)標(biao)不(bu)能過(guo)低，否則不(bu)經過(guo)努力就能達到，會(hui)增加企業負擔；也不(bu)能過(guo)高，若員工再努力都無法達到，就不(bu)會(hui)努力，績(ji)效管(guan)理(li)會(hui)失敗。 二、避(bi)免以懲(cheng)(cheng)罰為目(mu)(mu)的。不(bu)要以懲(cheng)(cheng)罰實
一(yi)(yi)、績效(xiao)考核流于(yu)形式。管理層(ceng)和人(ren)力資源(yuan)部(bu)門(men)(men)為了(le)考核而考核，每個月到(dao)了(le)要統計的時(shi)候(hou)。大家就(jiu)一(yi)(yi)起演戲，然后(hou)年底(di)發獎(jiang)金的時(shi)候(hou)，人(ren)力資源(yuan)部(bu)門(men)(men)就(jiu)發一(yi)(yi)堆表格(ge)下(xia)去，每個部(bu)門(men)(men)開始打(da)分(fen)。至(zhi)于(yu)怎么打(da)不知道，于(yu)是就(jiu)你好我(wo)好大家好，這(zhe)次給我(wo)打(da)高點，下(xia)次給他打(da)高點。
某公司在績效評(ping)(ping)(ping)估(gu)時(shi)過(guo)于依(yi)賴上(shang)級主觀評(ping)(ping)(ping)價，忽視員工(gong)實(shi)際工(gong)作表現(xian)與(yu)成果。致使(shi)員工(gong)不滿、團隊(dui)氛圍緊(jin)張，暴露出評(ping)(ping)(ping)估(gu)過(guo)程透明度(du)與(yu)公正性缺失(shi)問題。優化(hua)建議(yi)如下。 一、構建多元化(hua)評(ping)(ping)(ping)估(gu)體系。涵蓋上(shang)級、同(tong)事、下屬及(ji)自(zi)我評(ping)(ping)(ping)估(gu)等，使(shi)評(ping)(ping)(ping)估(gu)結果更(geng)全面客觀。
很(hen)多(duo)管(guan)理(li)者(zhe)存(cun)在錯(cuo)誤認(ren)知，認(ren)為(wei)績效(xiao)提(ti)升就意味著員工(gong)成(cheng)長，實(shi)際上(shang)二者(zhe)不一定劃(hua)等號。以(yi)自身為(wei)例(li)，曾(ceng)因(yin)部(bu)門成(cheng)員少(shao)而拼命(ming)加班，績效(xiao)雖提(ti)升，但個人(ren)成(cheng)長停滯。很(hen)多(duo)管(guan)理(li)者(zhe)在績效(xiao)管(guan)理(li)中只(zhi)關注目標達成(cheng)，忽視(shi)員工(gong)成(cheng)長，還誤以(yi)為(wei)給(gei)員工(gong)壓擔(dan)子是培養，實(shi)則適(shi)得其反(fan)。
小(xiao)公(gong)司(si)千萬不要隨(sui)便搞績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)，小(xiao)公(gong)司(si)過(guo)去往(wang)往(wang)都比較隨(sui)意，基本上是(shi)沒有(you)怎么(me)管理。所以(yi)很多(duo)老(lao)板多(duo)少會對績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)有(you)很大(da)(da)的期待，沒搞過(guo)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的以(yi)為大(da)(da)公(gong)司(si)能做起來(lai)都是(shi)因(yin)為績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)做得好。于是(shi)很多(duo)老(lao)板就(jiu)會覺得你不聽話(hua)是(shi)吧，搞績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)；你執行(xing)力不強，搞績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)；一旦沒業績(ji)(ji)(ji)，也
在進行管理(li)時(shi)，對(dui)于(yu)公司(si)人(ren)(ren)(ren)員并(bing)非都要進行考核。 一、公司(si)人(ren)(ren)(ren)群中，有 10% 的(de)人(ren)(ren)(ren)是混日子的(de)，對(dui)這類(lei)人(ren)(ren)(ren)怎么考核都難以出(chu)業績(ji)，只需(xu)用績(ji)效管理(li)制(zhi)度淘汰他(ta)們。 二、還有 10% - 20% 是相當優(you)秀(xiu)的(de)，不考核他(ta)們也(ye)能創造好業績(ji)，過(guo)度考核
在做(zuo)績效考核(he)時要(yao)考慮如(ru)何保證公(gong)(gong)(gong)平(ping)(ping)(ping)公(gong)(gong)(gong)正。 一、要(yao)做(zuo)到公(gong)(gong)(gong)平(ping)(ping)(ping)公(gong)(gong)(gong)正，首先考核(he)指(zhi)標(biao)包括 KPI 數量指(zhi)標(biao)、GS 過程事件(jian)行(xing)為指(zhi)標(biao)以及(ji) KCI 素質指(zhi)標(biao)，且(qie)指(zhi)標(biao)要(yao)確(que)定。 二、其次，公(gong)(gong)(gong)平(ping)(ping)(ping)的方(fang)式涉及(ji)能力、任務(wu)、職級等方(fang)面，本身存在權(quan)限區別，但(dan)在
什么是(shi)績效(xiao)合同(tong)？它是(shi)由員(yuan)(yuan)(yuan)工，在績效(xiao)考核周期(qi)開(kai)始前(qian)(qian)，與公司(si)簽訂的(de)對(dui)于自身績效(xiao)達成的(de)承(cheng)諾，因此又稱為績效(xiao)承(cheng)諾書，簽訂績效(xiao)合同(tong)有一個(ge)基本前(qian)(qian)提，就是(shi)公司(si)與員(yuan)(yuan)(yuan)工在考核目(mu)標上達成了(le)共識(shi)，它的(de)作(zuo)用體(ti)現在三個(ge)方面(mian)： 一、績效(xiao)合同(tong)可以讓員(yuan)(yuan)(yuan)工和(he)企(qi)業，更加
主觀績(ji)效指標(biao)如(ru)何評(ping)分(fen)(fen)(fen)，是(shi)(shi)困擾很多(duo)hr的(de)難題，推薦兩(liang)種(zhong)常用(yong)方法供參考： 一(yi)(yi)(yi)、直接扣分(fen)(fen)(fen)計分(fen)(fen)(fen)法：以(yi)指標(biao)的(de)總分(fen)(fen)(fen)為基準，提前設(she)定好差錯(cuo)行(xing)為，或者現象的(de)扣分(fen)(fen)(fen)標(biao)準，每(mei)發現一(yi)(yi)(yi)例，就按標(biao)準扣減一(yi)(yi)(yi)定的(de)分(fen)(fen)(fen)值。例如(ru)，設(she)備維(wei)護保養(yang)質量是(shi)(shi)一(yi)(yi)(yi)個考核指標(biao)，總分(fen)(fen)(fen)是(shi)(shi)十分(fen)(fen)(fen)
小(xiao)(xiao)公(gong)司的業(ye)(ye)績考(kao)核(he)不能以部門為單位，我(wo)們的目(mu)標和關(guan)注點是為客戶(hu)服務，小(xiao)(xiao)公(gong)司小(xiao)(xiao)團隊的優勢就(jiu)是靈活和機(ji)動(dong)性。以始為終，以客戶(hu)需求為導向，小(xiao)(xiao)公(gong)司的考(kao)核(he)一定(ding)要以企(qi)業(ye)(ye)的最(zui)小(xiao)(xiao)經營單元(yuan)或(huo)者作業(ye)(ye)單元(yuan)為單位進(jin)行考(kao)核(he)。才能真正驅動(dong)每個(ge)能夠帶(dai)著腦子拿到工作結果(guo)的員
年(nian)底時，很多老板(ban)會悄(qiao)悄(qiao)給員(yuan)工簽署 PIP（績效(xiao)改進計劃(hua)）。PIP 表面(mian)上是(shi)公(gong)司進行內(nei)部(bu)優化激(ji)勵、幫助員(yuan)工成長的(de)方式(shi)，實(shi)則可能(neng)是(shi)公(gong)司認(ren)為(wei)員(yuan)工去年(nian)表現(xian)一般，準備提前收集證據(ju)以便零賠償金合(he)法裁員(yuan)。面(mian)對(dui) PIP，打工人應這樣做： 一、謹(jin)慎對(dui)待
記(ji)住這三個試(shi)(shi)(shi)用(yong)期考(kao)核的(de)核心原則，可以(yi)幫你規避大多(duo)數試(shi)(shi)(shi)用(yong)期用(yong)工(gong)風險。 一(yi)、快(kuai)。也(ye)就(jiu)是試(shi)(shi)(shi)用(yong)期考(kao)核速度要(yao)快(kuai)，頻率要(yao)高，千萬不(bu)要(yao)等到試(shi)(shi)(shi)用(yong)期結(jie)束再考(kao)，因為本身就(jiu)是招聘(pin)工(gong)作的(de)延伸(shen)，是對新(xin)員工(gong)的(de)進一(yi)步選拔，其目的(de)就(jiu)是通過多(duo)維度的(de)評價(jia)，判斷新(xin)員工(gong)的(de)能
績效(xiao)(xiao)考(kao)核指標(biao)量(liang)化(hua)(hua)的(de)四個方向。 一、目的(de)與背(bei)景。 為更好評(ping)價(jia)績效(xiao)(xiao)考(kao)核結(jie)果(guo)，希望考(kao)核指標(biao)量(liang)化(hua)(hua)以客(ke)觀準確評(ping)價(jia)員工工作表現(xian)，但制(zhi)定績效(xiao)(xiao)標(biao)準時往往不(bu)知如何快(kuai)速制(zhi)定量(liang)化(hua)(hua)指標(biao)。 二(er)、量(liang)化(hua)(hua)的(de)四個方向。 1. 成果(guo)量(liang)化(hua)(hua)。對工
某(mou)公司在(zai)實施績(ji)(ji)效管(guan)理時，因忽(hu)略企(qi)業(ye)(ye)文(wen)(wen)(wen)化(hua)與(yu)績(ji)(ji)效管(guan)理的融合。致使(shi)員工產(chan)生抵觸情緒，影(ying)響整體(ti)績(ji)(ji)效，企(qi)業(ye)(ye)文(wen)(wen)(wen)化(hua)未能(neng)為績(ji)(ji)效管(guan)理提(ti)供支撐。優化(hua)建議如下。 一、文(wen)(wen)(wen)化(hua)融合。將(jiang)企(qi)業(ye)(ye)文(wen)(wen)(wen)化(hua)核心價值觀(guan)融入績(ji)(ji)效管(guan)理體(ti)系，使(shi)績(ji)(ji)效目標和評估標準與(yu)企(qi)業(ye)(ye)文(wen)(wen)(wen)化(hua)相契合，增強
在績效(xiao)管理中，因(yin)提取過多考(kao)核(he)(he)指(zhi)(zhi)標(biao)會(hui)導(dao)致(zhi)考(kao)核(he)(he)重點(dian)不清晰、難度大(da)等(deng)問題，所以(yi)要學會(hui)篩選指(zhi)(zhi)標(biao)，可(ke)采用六維度指(zhi)(zhi)標(biao)篩選法： 一、可(ke)理解：指(zhi)(zhi)標(biao)定義(yi)(yi)(yi)需易懂且不易被誤解，若大(da)家不明白(bai)考(kao)核(he)(he)指(zhi)(zhi)標(biao)含義(yi)(yi)(yi)，考(kao)核(he)(he)意(yi)義(yi)(yi)(yi)不大(da)。 二、可(ke)控制：崗位(wei)工(gong)作人員應能直(zhi)接(jie)
某公司(si)推行績(ji)效管理時出現形(xing)式主(zhu)義傾向，雖有詳細考核(he)表格和(he)流程(cheng)。但實(shi)際考核(he)走過(guo)場，未真實(shi)反映(ying)員工(gong)工(gong)作表現，導致員工(gong)對其失去信心、工(gong)作積極性(xing)下降。 一、明(ming)確考核(he)目的(de)。重申績(ji)效管理旨在(zai)提升(sheng)員工(gong)績(ji)效和(he)組(zu)織效率，而非單純填表打(da)分。 二、強