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主要探討了什(shen)么樣(yang)的領(ling)導(dao)值(zhi)得(de)追隨(sui)，即(ji)職場貴人的特質，幫助職場人士識(shi)別并(bing)選擇有益(yi)自(zi)身發展的領(ling)導(dao)，具體內容(rong)如(ru)下。值(zhi)得(de)追隨(sui)的領(ling)導(dao)特質。 一、重視下屬(shu)利(li)益(yi)并(bing)給予回報。真正值(zhi)得(de)追隨(sui)的領(ling)導(dao)會惦記下屬(shu)利(li)益(yi)，對下屬(shu)付出(chu)給予實際(ji)回報。與之相反，有些領(ling)導(dao)只(zhi)
組織管(guan)(guan)理(li)(li)層(ceng)(ceng)級并非越少(shao)越好(hao)，需做好(hao)四個方(fang)面匹配(pei)。 一(yi)、扁平化管(guan)(guan)理(li)(li)與(yu)管(guan)(guan)理(li)(li)層(ceng)(ceng)級關(guan)系。 1. 進行組織結構設(she)計時(shi)，希(xi)望實現扁平化管(guan)(guan)理(li)(li)，因其管(guan)(guan)理(li)(li)層(ceng)(ceng)級少(shao)、組織結構簡(jian)單，能使(shi)管(guan)(guan)理(li)(li)指令快速傳達到執行一(yi)線，提高管(guan)(guan)理(li)(li)效(xiao)率。而(er)管(guan)(guan)理(li)(li)層(ceng)(ceng)級過多(duo)會
員(yuan)工(gong)不服(fu)管一招搞定！本(ben)質上是因(yin)為他對(dui)你(ni)(ni)的(de)(de)需(xu)求，已經低于你(ni)(ni)對(dui)他的(de)(de)需(xu)求了，要從(cong)以下四(si)個方面解(jie)決： 一、降低對(dui)他的(de)(de)需(xu)求。就是要證(zheng)明很多工(gong)作(zuo)沒有他一樣可以完(wan)成(cheng)。 二、大膽啟用新人。安(an)排在他身邊，讓他有危機感。 三(san)、減少資(zi)源的(de)(de)支持(chi)。
電(dian)商總(zong)監首先要有細節才能(neng)具備戰(zhan)略(lve)能(neng)力。在抖音 ROI 下(xia)降(jiang)等當(dang)下(xia)電(dian)商環境下(xia)，要解(jie)決(jue)諸如找誰做能(neng)打(da)平 ROI 的大專場、直播間如何調(diao)(diao)品調(diao)(diao)話術(shu)等實際(ji)問題(ti)，空(kong)談戰(zhan)略(lve)如重(zhong)視打(da)波或自播無(wu)意義。 中國(guo)線上零(ling)售競爭(zheng)激烈、渠道碎片(pian)化，有眾多平臺(tai)和對手
有(you)同學在人才(cai)盤點(dian)(dian)后發(fa)現人崗匹配(pei)結(jie)果不理想，這是因為人才(cai)盤點(dian)(dian)前缺少組(zu)織盤點(dian)(dian)環節。組(zu)織盤點(dian)(dian)包(bao)括三(san)方面(mian)內容。 一、組(zu)織能力(li)盤點(dian)(dian)。公司戰略確定(ding)后，從業務價(jia)值鏈(lian)角度，按照戰略目標要求對研(yan)發(fa)能力(li)、市場能力(li)、生產能力(li)和人才(cai)管(guan)理能力(li)等進(jin)行評估，找出差
最近在幫助(zhu)企(qi)業做年度總結復盤，上(shang)次已對業績復盤做了闡述，但(dan)忽略了部門管(guan)理者(zhe)領(ling)導(dao)力和管(guan)理能力的(de)自(zi)我復盤。每個人(ren)的(de)領(ling)導(dao)力和管(guan)理能力會影響目標完成和團(tuan)隊協作。管(guan)理者(zhe)要從三個維度思考。 一、反思與上(shang)司過往合作中(zhong)上(shang)司的(de)具體(ti)需求，以及(ji)如何(he)溝通協作
很多人對老(lao)板不(bu)可或缺(que)的能(neng)力(li)有(you)不(bu)同看法，實際上老(lao)板真(zhen)正不(bu)可或缺(que)的能(neng)力(li)有(you)三(san)個： 一、戰略眼光：要(yao)能(neng)了解未來趨勢(shi)，從中(zhong)發現(xian)與(yu)自身能(neng)力(li)和資源匹配的商機，如(ru)同雷(lei)軍(jun)所說站(zhan)在風口(kou)上豬都能(neng)飛(fei)起來，老(lao)板要(yao)有(you)發現(xian)風口(kou)的能(neng)力(li)。 二、組織能(neng)力(li)：找到商機
有同學因(yin)公司干部管(guan)理問題不知如何(he)下手，現分享干部管(guan)理思路。從(cong)人才管(guan)理循環看，包括選(xuan)拔(ba)、培育、評價和流用。 一、選(xuan)拔(ba)機制。 1. 選(xuan)拔(ba)標準(zhun)。是干部選(xuan)拔(ba)基礎，衡量(liang)是否符合崗位要求。 2. 外(wai)部招聘甄選(xuan)。選(xuan)拔(ba)
很多老實人不容易被提拔(ba)當領(ling)導是因(yin)為(wei)身上(shang)存(cun)在(zai)三個(ge)毛病及相應(ying)改正方(fang)法。 一(yi)、怕得(de)罪人、沒(mei)有原則性。改正方(fang)法是該黑(hei)臉(lian)時就黑(hei)臉(lian)，布置任務一(yi)視同仁，出問題秉公(gong)執(zhi)法，只對事不對人。 二(er)、不敢(gan)問、習慣被動等待(dai)、不喜歡主動溝通(tong)、不敢(gan)爭取(qu)。核心(xin)是
很多公司(si)倒(dao)閉(bi)源(yuan)于(yu)過(guo)度(du)管(guan)理，其比無管(guan)理更可(ke)怕，通常有(you)四大(da)表(biao)現： 一、制度(du)過(guo)于(yu)復(fu)雜：產值未過(guo)億的企業，不要學世界五百強(qiang)搞復(fu)雜制度(du)，應專注(zhu)經營賺(zhuan)錢。 二、制度(du)過(guo)于(yu)嚴(yan)苛：如限制員工上廁所(suo)時間。 三、領導過(guo)于(yu)手長：連小事都要插手。
管理者需具備信息辨(bian)別能力，親眼所見親耳所聞(wen)之事未(wei)必(bi)為真，傳聞(wen)更需謹慎對待。上一家公(gong)司(si)有位(wei)姓吳的銷售(shou)，在公(gong)司(si)五(wu)年(nian)，前兩年(nian)做技術表現一般，轉銷售(shou)后如開(kai)掛般。第三個(ge)月起(qi)幾乎每(mei)月是(shi)銷冠，轉銷售(shou)第二年(nian)業績占公(gong)司(si)總量 30%。他性(xing)格直爽受不得(de)委屈，但(dan)因(yin)
事(shi)必躬親的管(guan)理者(zhe)(zhe)是不(bu)(bu)稱職的，越(yue)忙(mang)越(yue)難出(chu)成(cheng)績，繼續(xu)這樣(yang)管(guan)理會(hui)造成(cheng)四大惡果： 一、士(shi)氣低下：自(zi)己忙(mang)得不(bu)(bu)可開交，底下人沒有成(cheng)就感，取(qu)得成(cheng)績是管(guan)理者(zhe)(zhe)的，出(chu)問題也歸咎于管(guan)理者(zhe)(zhe)。 二、效(xiao)率低下：什(shen)么事(shi)都需向管(guan)理者(zhe)(zhe)請示匯報，下屬不(bu)(bu)敢做決策，久(jiu)
高管若(ruo)患病(bing)則難治，通(tong)常有三(san)種(zhong)病(bing)： 一、聽力下降(jiang)：現場(chang)有問題卻不去查看，只在辦(ban)公室看報告、聽匯(hui)報就做(zuo)決定(ding)，失去三(san)現主義精神，聽不到員工真(zhen)實聲音，易做(zuo)出錯(cuo)誤決策。 二(er)、視力下降(jiang)：看不到機(ji)會和危(wei)機(ji)，機(ji)會來臨時憑經驗判斷而錯(cuo)過，危(wei)機(ji)來臨
所有管理(li)者(zhe)(zhe)要注(zhu)意，以下(xia)七件事(shi)千萬別做，不然會(hui)(hui)遭員(yuan)工(gong)(gong)鄙視，員(yuan)工(gong)(gong)雖嘴上(shang)(shang)不說，但內心分分鐘想(xiang)離開。 一、不會(hui)(hui)向上(shang)(shang)要資源(yuan)只會(hui)(hui)向下(xia)加壓(ya)力(li)：員(yuan)工(gong)(gong)會(hui)(hui)覺(jue)得管理(li)者(zhe)(zhe)沒(mei)本事(shi)，只是(shi)個擺(bai)設。 二、有問題(ti)不解決，追責時叨叨不停(ting)：員(yuan)工(gong)(gong)會(hui)(hui)認為管理(li)者(zhe)(zhe)單純想(xiang)打壓(ya)人
領導(dao)為啥(sha)會(hui)袒(tan)護(hu)小人(ren)(ren)？ 一(yi)、狗腿子因長在狗身上(shang)而得名，小人(ren)(ren)能蹦跶是因為領導(dao)默許，一(yi)個字(zi) “絕”。 二、沒人(ren)(ren)喜歡當(dang)壞(huai)人(ren)(ren)，領導(dao)也一(yi)樣，但壞(huai)人(ren)(ren)壞(huai)事總得有(you)(you)人(ren)(ren)做。 三、有(you)(you)些人(ren)(ren)正面(mian)競(jing)爭(zheng)不過小人(ren)(ren)，便依附領導(dao)耍陰招，
老(lao)板(ban)真的不知道誰(shui)在(zai)(zai)干活誰(shui)在(zai)(zai)摸(mo)魚嗎？主要有(you)兩種(zhong)情況： 第一種(zhong)情況，公司(si)太大、人(ren)(ren)太多，老(lao)板(ban)顧(gu)不上每個人(ren)(ren)、每一處細節(jie)，在(zai)(zai)這(zhe)種(zhong)公司(si)里老(lao)板(ban)只能(neng)抓大放小，因為有(you)管(guan)理者為其(qi)分擔(dan)工作，老(lao)板(ban)只關心部門整體效(xiao)應，若(ruo)真正干活的人(ren)(ren)被逼走，各項指(zhi)標會變(bian)差，這(zhe)時
在(zai)巨(ju)變(bian)(bian)時(shi)代，面對動蕩環境，如如不動伺機而(er)動很(hen)重(zhong)要(yao)。當下十億(yi)人(ren)(ren)工(gong)作養四億(yi)人(ren)(ren)，三十年(nian)后將是六億(yi)人(ren)(ren)養五億(yi)人(ren)(ren)，打工(gong)人(ren)(ren)內卷使白領人(ren)(ren)工(gong)變(bian)(bian)便宜，藍領工(gong)價變(bian)(bian)貴(gui)。如國(guo)內裝(zhuang)電視與(yu)美國(guo)價格差異、國(guo)內與(yu)香港(gang)麥當勞(lao)外(wai)賣價格變(bian)(bian)化等例(li)子所示。判斷趨勢比(bi)預(yu)測未來(lai)容易，20
通過觀察(cha)領導的微表(biao)情和微動作可洞悉其(qi)真實意(yi)圖，以下是(shi)(shi)具體細節(jie)。 一、上司說話(hua)時(shi)不抬頭不看人(ren)(ren)，是(shi)(shi)輕視下屬、認為其(qi)無能的不良征兆(zhao)。 二(er)、上司從(cong)上往下看人(ren)(ren)，表(biao)現出(chu)優越感(gan)，喜好支配人(ren)(ren)，高傲自負。 三、上司久久盯(ding)住下屬看，是(shi)(shi)在等待更
管(guan)理(li)者發(fa)現(xian)問(wen)(wen)(wen)題的(de)能力比解決問(wen)(wen)(wen)題的(de)能力更重要，主要有兩個(ge)原因： 一、解決問(wen)(wen)(wen)題有 4 個(ge)步驟(zou)，是從發(fa)現(xian)問(wen)(wen)(wen)題開始的(de)，如果(guo)連(lian)發(fa)現(xian)問(wen)(wen)(wen)題都做不(bu)到(dao)，就(jiu)談不(bu)上后面如何分(fen)析(xi)問(wen)(wen)(wen)題。 二、管(guan)理(li)者在(zai)現(xian)場見(jian)慣(guan)了，對很(hen)多問(wen)(wen)(wen)題習以為常而(er)發(fa)現(xian)不(bu)了問(wen)(wen)(wen)題，這時就(jiu)需
領(ling)導(dao)暗中幫助(zhu)員工(gong)的七個表現。 一(yi)、安(an)排核(he)心工(gong)作且詳(xiang)細指(zhi)導(dao)，創造完成條件。 二、工(gong)作出錯時(shi)，在上級面前(qian)解釋、分擔責任，私下(xia)幫助(zhu)成長(chang)。 三(san)、處理跨部門爭(zheng)執時(shi)，公平公正，維(wei)護(hu)員工(gong)權益。 四、為(wei)員工(gong)制(zhi)定職業發展計(ji)劃，傳授經(jing)驗
之前提到(dao)干(gan)部(bu)管理(li)(li)流(liu)程，干(gan)部(bu)勝任標準是(shi)其第(di)一環，建立標準方(fang)法如下。 一、崗位職責(ze)梳理(li)(li)。明(ming)確組(zu)織對管理(li)(li)者角(jiao)色的具體期待。 二、制定(ding)能力模型。基于需求分析確定(ding)成功(gong)管理(li)(li)者必需的能力素質，一般(ban)分為基礎能力（如認知(zhi)、學習、問題解決能力）、組(zu)
在項目咨詢中，很多老板都(dou)希望(wang)外(wai)聘大(da)咖(ka)解決企業(ye)人(ren)才(cai)問(wen)題。企業(ye)發(fa)(fa)展(zhan)(zhan)會使對員工要求提高(gao)，老板感覺現有人(ren)才(cai)跟不上發(fa)(fa)展(zhan)(zhan)，便想重金聘請大(da)咖(ka)。然而，一個人(ren)取得成績需(xu)天時地(di)利人(ren)和，大(da)咖(ka)雖順應天時，但(dan)平(ping)臺是(shi)否(fou)適合其施展(zhan)(zhan)才(cai)華(hua)、現有人(ren)員與之是(shi)否(fou)合拍都(dou)不確定(ding)。其成
一個好的(de)領導(dao)如同好教(jiao)練、好導(dao)師，能點亮人生，即便一無所有也能讓人擁(yong)有強大(da)力(li)量。一位職場老炮分享三段職場經歷(li)。 一、其(qi)第(di)一任(ren)領導(dao)非常嚴(yan)厲，PPT 有標(biao)點錯誤都會被罵，他(ta)在(zai)此(ci)領導(dao)手下學會注重細節和嚴(yan)謹精神。但領導(dao)的(de)嚴(yan)苛管理(li)讓他(ta)神經緊(jin)繃，最(zui)
優秀(xiu)管理者(zhe)(zhe)(zhe)具備 “強者(zhe)(zhe)(zhe)思(si)維”，體現在以(yi)下(xia)(xia)方面： 一、直(zhi)面現實：困難(nan)和問題在職場(chang)常見(jian)，敢于(yu)直(zhi)面需要勇(yong)氣(qi)，堅持下(xia)(xia)來成為(wei)習(xi)慣，最終成為(wei)強者(zhe)(zhe)(zhe)的能力，不逃(tao)避、不躲避。 二、主動攬責(ze)：推卸(xie)責(ze)任、甩鍋給下(xia)(xia)屬會使人心渙散(san)
空降(jiang)高管若(ruo)要快(kuai)速(su)存活下來(lai)，核心需(xu)做好三件事： 一、對齊目標：具(ju)備老板思維(wei)，明確(que)老板招聘自己想解決的問題(ti)及企業年度目標，從中提煉當下工(gong)作(zuo)計劃，與老板深入交流以獲(huo)支持和資源。 二(er)、盤點團(tuan)隊：新(xin)到企業要對團(tuan)隊和組(zu)織摸底，了解人情世故與
2023 年與很多企業(ye)老(lao)(lao)板(ban)交流，老(lao)(lao)板(ban)們常感(gan)慨無人替(ti)自己分憂。原因主要(yao)有以下幾點。 一、首先，老(lao)(lao)板(ban)不(bu)帶團隊，其(qi)結果是公司能力上限取決于老(lao)(lao)板(ban)能力高(gao)限。 二(er)、其(qi)次，存在(zai)激勵(li)不(bu)相(xiang)容問題，老(lao)(lao)板(ban)掙(zheng)(zheng)錢而員工沒(mei)掙(zheng)(zheng)到錢，大(da)家心思不(bu)齊(qi)，無法形成力出
當下屬(shu)工作未(wei)達預期(qi)時，管(guan)理(li)者不應只(zhi)是(shi)批評，而應與下屬(shu)共同(tong)探尋(xun)問(wen)題(ti)原因，多問(wen)幾個 “為什(shen)么”。具體做法如下： 一、在(zai)內部找(zhao)原因：不要(yao)總(zong)是(shi)從外部找(zhao)問(wen)題(ti)，而應著眼于內部。 二、在(zai)主觀上(shang)找(zhao)問(wen)題(ti)：避免在(zai)客觀方(fang)面找(zhao)借(jie)
管(guan)理者每天(tian)都在做管(guan)理，而什么是管(guan)理是個重要問(wen)題。先講一個案例，前天(tian)接到客(ke)戶需求，要在昨天(tian)上午 9 點半(ban)到青(qing)島(dao)訪談，但負(fu)責該區域的咨詢顧問(wen)嚴重感(gan)冒，可能無法(fa)前往(wang)。“我” 了解(jie)其身體(ti)狀況后安排其休息，必要時(shi)讓其
優(you)秀員工辭職對公司(si)(si)損失巨大，因(yin)其(qi)培養(yang)成(cheng)本高，其(qi)離職給公司(si)(si)敲響三(san)個警鐘： 一、分配機(ji)制問題：員工收入(ru)與付(fu)出不(bu)成(cheng)比例，感覺不(bu)公平(ping)，說明公司(si)(si)分配機(ji)制可能存在(zai)缺陷。 二、企(qi)業文化(hua)反思：公司(si)(si)要思考企(qi)業文化(hua)建設是否為員工生(sheng)活(huo)和家(jia)庭(ting)做了(le)貢(gong)獻，
判斷一個車間(jian)主(zhu)任是否值(zhi)得培養(yang)，重(zhong)點看(kan)其能(neng)否扛事，主(zhu)要(yao)體現在以(yi)下四個方(fang)面： 一、邏輯性強：任何工作到手，能(neng)從(cong)目的、目標、關鍵行(xing)(xing)動路徑、達成計劃到結(jie)果性評價指標設(she)定(ding)快速拆解(jie)。 二、正能(neng)量者(zhe)：遇(yu)到問題不抱怨(yuan)，積極(ji)想辦法解(jie)決(jue)并努力踐行(xing)(xing)。