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很多管(guan)理者(zhe)(zhe)存(cun)在錯(cuo)誤認知(zhi)，認為績效提升就意味(wei)著員(yuan)(yuan)工(gong)成(cheng)長，實際(ji)上二者(zhe)(zhe)不(bu)一定劃等號。以自(zi)身為例，曾因部門成(cheng)員(yuan)(yuan)少而拼命(ming)加班，績效雖提升，但(dan)個人(ren)成(cheng)長停(ting)滯。很多管(guan)理者(zhe)(zhe)在績效管(guan)理中只(zhi)關注目標達成(cheng)，忽視員(yuan)(yuan)工(gong)成(cheng)長，還誤以為給員(yuan)(yuan)工(gong)壓擔子(zi)是(shi)培養，實則適得其反。
在進行(xing)管(guan)(guan)理時，對(dui)于公(gong)司人(ren)員并(bing)非都要(yao)進行(xing)考(kao)核(he)(he)。 一、公(gong)司人(ren)群中，有(you) 10% 的(de)人(ren)是混日(ri)子的(de)，對(dui)這(zhe)類人(ren)怎么考(kao)核(he)(he)都難以出業績，只需用績效管(guan)(guan)理制(zhi)度淘汰他們(men)。 二、還有(you) 10% - 20% 是相當優秀的(de)，不考(kao)核(he)(he)他們(men)也能創造(zao)好業績，過度考(kao)核(he)(he)
一(yi)個完整的績效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，至少應該由四(si)個部分組成： 一(yi)、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)名稱。這個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)叫什(shen)么，比如成交(jiao)率、生產量、銷(xiao)售(shou)額、銷(xiao)售(shou)毛利等(deng)等(deng)。 二(er)、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)定義。這個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，它到(dao)底是什(shen)么意(yi)思，并不(bu)是每個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)都有標(biao)(biao)準的名稱，有些指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)就(jiu)是設計者，根據自(zi)己的理解(jie)取(qu)
回(hui)顧上一年企業發展，績效(xiao)考(kao)核存在問題，員工(gong)不(bu)接受且沒下文(wen)。原因是指標沒選好(hao)，注(zhu)意以下幾點。 一、不(bu)要(yao)把月季年指標混在一起，指標多雜會降低操作性。 二、績效(xiao)考(kao)核不(bu)是綜合考(kao)核，不(bu)要(yao)混入(ru)不(bu)相關(guan)指標。 三、指標不(bu)要(yao)太單一，考(kao)核需多
某公司推行績效管理時出現(xian)形(xing)式主義傾(qing)向，雖(sui)有(you)詳細考核表(biao)(biao)格和(he)流程。但實(shi)際考核走(zou)過(guo)場，未(wei)真實(shi)反映員(yuan)工工作(zuo)表(biao)(biao)現(xian)，導(dao)致員(yuan)工對(dui)其(qi)失去信(xin)心(xin)、工作(zuo)積(ji)極性(xing)下降。 一、明確(que)考核目的。重申績效管理旨在提升員(yuan)工績效和(he)組織效率，而非單(dan)純(chun)填(tian)表(biao)(biao)打分。 二、強
簡(jian)單(dan)提(ti)取(qu)績(ji)效指(zhi)標的(de)(de)三句(ju)口(kou)訣(jue)： 第一句(ju)：做什么(me)考(kao)(kao)(kao)(kao)什么(me)。考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)指(zhi)標一定是(shi)從員(yuan)工的(de)(de)崗位(wei)職責，和工作內容當中提(ti)取(qu)的(de)(de)，考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)的(de)(de)就是(shi)他自己要去做的(de)(de)事，這樣才能保(bao)證考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)的(de)(de)結果(guo)，是(shi)員(yuan)工自己可以控制(zhi)的(de)(de)，他才可能通過自己的(de)(de)工作，取(qu)得(de)更好的(de)(de)成績(ji)，以此獲得(de)獎(jiang)勵。
做好(hao)績(ji)效(xiao)面(mian)談，員(yuan)工的(de)問題會減少百分之八十。很多的(de)管理(li)者(zhe)會特別煩績(ji)效(xiao)面(mian)談這個事情，覺得公司那(nei)么忙還要跟(gen)員(yuan)工進行績(ji)效(xiao)面(mian)談，真的(de)是太(tai)浪費時間，但作為管理(li)者(zhe)你(ni)必(bi)須(xu)要認清楚一(yi)個現實。那(nei)就(jiu)是正是因為你(ni)太(tai)忙，你(ni)沒有時間和員(yuan)工進行績(ji)效(xiao)面(mian)談。員(yuan)工的(de)工作就(jiu)會出
一(yi)、績效考核流于(yu)形式(shi)。管理(li)層和(he)人力資源部(bu)門(men)為了考核而考核，每個(ge)月到了要統(tong)計的時候(hou)。大(da)家(jia)就(jiu)(jiu)一(yi)起演戲，然后年底(di)發獎金(jin)的時候(hou)，人力資源部(bu)門(men)就(jiu)(jiu)發一(yi)堆表格下去，每個(ge)部(bu)門(men)開(kai)始打分。至于(yu)怎么打不知道，于(yu)是就(jiu)(jiu)你(ni)好我好大(da)家(jia)好，這次給我打高點(dian)，下次給他打高點(dian)。
績效考核指(zhi)標(biao)(biao)量化的(de)四個方(fang)(fang)向(xiang)。 一(yi)、目的(de)與背景。 為更好評(ping)價績效考核結果，希望考核指(zhi)標(biao)(biao)量化以客(ke)觀準(zhun)(zhun)確(que)評(ping)價員(yuan)工(gong)工(gong)作表現(xian)，但(dan)制定績效標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)時(shi)往往不(bu)知如何快(kuai)速制定量化指(zhi)標(biao)(biao)。 二、量化的(de)四個方(fang)(fang)向(xiang)。 1. 成果量化。對工(gong)
記住這三個試用期考核的(de)(de)(de)核心原則，可以(yi)幫(bang)你規避大多數試用期用工(gong)(gong)風險。 一(yi)、快。也就(jiu)是(shi)試用期考核速度要快，頻(pin)率(lv)要高，千(qian)萬(wan)不(bu)要等到試用期結(jie)束(shu)再(zai)考，因為本(ben)身就(jiu)是(shi)招聘工(gong)(gong)作的(de)(de)(de)延伸，是(shi)對(dui)新(xin)員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)進一(yi)步選拔，其目的(de)(de)(de)就(jiu)是(shi)通過多維度的(de)(de)(de)評(ping)價，判斷(duan)新(xin)員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)能
什(shen)么是 OKR 績效管理模式，可以將其(qi)分為 O 和 KR 兩(liang)個(ge)維度來(lai)看，其(qi)中 O 代表就是一(yi)(yi)個(ge)組織，或者一(yi)(yi)名員(yuan)工，在未來(lai)一(yi)(yi)段(duan)時間內渴(ke)望達(da)成的目(mu)標，而(er) KR 代表的是關鍵成果，也就是為了(le)完成目(mu)標所必須達(da)成的主要工作結果。比(bi)如給自己定一(yi)(yi)個(ge)目(mu)標，
小(xiao)(xiao)(xiao)公(gong)司(si)的(de)業績考(kao)(kao)核(he)不(bu)能以(yi)部門(men)為(wei)(wei)單位，我們的(de)目標和關注點(dian)是為(wei)(wei)客戶服務，小(xiao)(xiao)(xiao)公(gong)司(si)小(xiao)(xiao)(xiao)團隊的(de)優勢就(jiu)是靈活和機動性。以(yi)始為(wei)(wei)終(zhong)，以(yi)客戶需求為(wei)(wei)導向(xiang)，小(xiao)(xiao)(xiao)公(gong)司(si)的(de)考(kao)(kao)核(he)一定要(yao)以(yi)企業的(de)最小(xiao)(xiao)(xiao)經(jing)營單元(yuan)或者作業單元(yuan)為(wei)(wei)單位進行考(kao)(kao)核(he)。才(cai)能真正驅動每(mei)個能夠帶著(zhu)腦子拿到工作結果的(de)員
某公司在實施績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)時(shi)，因(yin)忽略企(qi)(qi)(qi)業文(wen)(wen)化與績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)的融(rong)合。致(zhi)使員工產生(sheng)抵(di)觸情緒，影響整體(ti)績(ji)效(xiao)，企(qi)(qi)(qi)業文(wen)(wen)化未(wei)能為績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)提供支撐。優化建議如(ru)下。 一、文(wen)(wen)化融(rong)合。將(jiang)企(qi)(qi)(qi)業文(wen)(wen)化核心價值觀融(rong)入績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)體(ti)系，使績(ji)效(xiao)目(mu)標和評估標準與企(qi)(qi)(qi)業文(wen)(wen)化相契合，增強
績效(xiao)評價當中(zhong)最重要的(de)是問題(ti)分析(xi)，也就是幫(bang)助員(yuan)(yuan)工找到問題(ti)，并分析(xi)出產生的(de)原(yuan)因(yin)，這也是管理者(zhe)，最能(neng)給予員(yuan)(yuan)工支持的(de)地(di)方，績效(xiao)分析(xi)如何開(kai)展，通常可以從四個維度(du)來開(kai)展分析(xi)： 一、指標本身。是否存(cun)在指標設計，或(huo)者(zhe)是目標值(zhi)不合理的(de)地(di)方。 二、
某(mou)公(gong)司在績(ji)效評估時過(guo)于依賴上(shang)級(ji)主觀評價，忽視員工(gong)(gong)實際(ji)工(gong)(gong)作表現與成果。致(zhi)使員工(gong)(gong)不滿(man)、團隊氛圍緊(jin)張，暴露(lu)出(chu)評估過(guo)程透明(ming)度與公(gong)正(zheng)性缺失問題。優(you)化建議如下。 一、構建多元(yuan)化評估體(ti)系。涵蓋上(shang)級(ji)、同事、下屬及自我(wo)評估等，使評估結果更全面客觀。
如何為新員(yuan)工制定試(shi)用(yong)期(qi)(qi)考核(he)目標(biao)(biao)。從考核(he)內容來看，至少應包含三個維度： 一、能力(li)素質(zhi)目標(biao)(biao)：明確新員(yuan)工試(shi)用(yong)期(qi)(qi)需(xu)掌(zhang)握(wo)(wo)的具體(ti)專業知識和技能，不能是(shi)籠統概念。例如招聘專員(yuan)入職后要掌(zhang)握(wo)(wo)三項專業技能，像掌(zhang)握(wo)(wo)特定招聘軟件使用(yong)方(fang)法(fa)、獨立進行面試(shi)邀約(yue)、根(gen)
績效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的評(ping)分(fen)(fen)方(fang)法，需分(fen)(fen)客(ke)觀指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)和主觀指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)兩方(fang)面(mian)，首先是客(ke)觀指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的評(ping)分(fen)(fen)，常用方(fang)法有四種(zhong)： 一、完(wan)(wan)成比例計(ji)分(fen)(fen)法。員(yuan)工(gong)在某個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)上的得(de)分(fen)(fen)，等(deng)于其該指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的工(gong)作實際完(wan)(wan)成情況，除以(yi)計(ji)劃(hua)目標(biao)(biao)(biao)值再(zai)乘以(yi)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的分(fen)(fen)數。該方(fang)法適合標(biao)(biao)(biao)準較高、員(yuan)工(gong)完(wan)(wan)成起來很困
績(ji)效(xiao)(xiao)輔導(dao)過程中，管(guan)理者(zhe)往往比較(jiao)怵績(ji)效(xiao)(xiao)面(mian)談，尤其是一些專業型人才，轉做管(guan)理崗位的，因為溝通(tong)不是他(ta)們的專長，但作為管(guan)理者(zhe)無可回(hui)避，所以HR需要給管(guan)理者(zhe)提供，溝通(tong)技巧(qiao)和(he)績(ji)效(xiao)(xiao)輔導(dao)能(neng)力(li)提升(sheng)的相關培訓。除了幫助管(guan)理者(zhe)提升(sheng)技能(neng)外，還可以通(tong)過績(ji)效(xiao)(xiao)面(mian)談工(gong)具，
主觀(guan)績效指標(biao)(biao)如(ru)何(he)評分(fen)(fen)(fen)，是困擾(rao)很多hr的(de)難題，推薦兩種常用(yong)方法(fa)供參考(kao)： 一、直(zhi)接扣(kou)分(fen)(fen)(fen)計分(fen)(fen)(fen)法(fa)：以指標(biao)(biao)的(de)總(zong)分(fen)(fen)(fen)為(wei)基準，提(ti)前設定好差錯行(xing)為(wei)，或者現象的(de)扣(kou)分(fen)(fen)(fen)標(biao)(biao)準，每發現一例(li)，就(jiu)按標(biao)(biao)準扣(kou)減一定的(de)分(fen)(fen)(fen)值。例(li)如(ru)，設備維護保養(yang)質量是一個考(kao)核指標(biao)(biao)，總(zong)分(fen)(fen)(fen)是十分(fen)(fen)(fen)
有績(ji)效(xiao)考核是(shi)不是(shi)就(jiu)意味著可(ke)(ke)以放松或者(zhe)不要日(ri)常管(guan)理(li)(li)了？這是(shi)很(hen)多 hr 或者(zhe)管(guan)理(li)(li)者(zhe)都存在的一個認(ren)知誤區，答案(an)是(shi)萬萬不能。績(ji)效(xiao)考核因為往往會和薪酬掛鉤(gou)，確實在一定程(cheng)度上(shang)可(ke)(ke)以提高員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)的自主性，同時績(ji)效(xiao)指(zhi)標也可(ke)(ke)以更加清晰準確地為員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)指(zhi)引方向(xiang)，
小公(gong)(gong)司(si)(si)千萬不(bu)要隨便搞(gao)(gao)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)，小公(gong)(gong)司(si)(si)過去(qu)往往都比較隨意，基本上是(shi)沒有(you)怎么(me)管(guan)理。所以很(hen)多(duo)老板(ban)多(duo)少會對績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)有(you)很(hen)大(da)的期待，沒搞(gao)(gao)過績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的以為大(da)公(gong)(gong)司(si)(si)能(neng)做起來都是(shi)因為績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)做得好。于是(shi)很(hen)多(duo)老板(ban)就會覺得你不(bu)聽話(hua)是(shi)吧，搞(gao)(gao)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)；你執行(xing)力不(bu)強，搞(gao)(gao)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)；一旦沒業績(ji)(ji)，也
銷售業(ye)(ye)績(ji)崗位的(de)績(ji)效考(kao)核設計有三個要點： 一、采用業(ye)(ye)績(ji)提成(cheng)加月(yue)度工(gong)作計劃(hua)考(kao)核的(de)方式。 二、業(ye)(ye)績(ji)提成(cheng)與(yu)本人收(shou)入掛(gua)(gua)鉤，月(yue)度工(gong)作計劃(hua)考(kao)核不與(yu)本人收(shou)入掛(gua)(gua)鉤。 三、月(yue)度工(gong)作計劃(hua)考(kao)核與(yu)績(ji)效額(e)外獎勵(li)掛(gua)(gua)鉤，表現優異員工(gong)有額(e)外績(ji)效獎勵(li)，表現欠
某公司績(ji)(ji)效(xiao)評估后雖發現員(yuan)工和團隊績(ji)(ji)效(xiao)短板，但(dan)因改(gai)進措施執行(xing)不(bu)力、缺乏持續跟(gen)蹤反饋，導致績(ji)(ji)效(xiao)改(gai)進緩(huan)慢。優化建議如下。 一(yi)、明(ming)確改(gai)進目標(biao)與計(ji)劃。針對(dui)績(ji)(ji)效(xiao)問題(ti)與員(yuan)工共同(tong)制定具(ju)體、可量化的改(gai)進目標(biao)與計(ji)劃，明(ming)確責任人(ren)與完成時間(jian)。 二、強化
績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)難做的核(he)心原因是無(wu)效(xiao)(xiao)動作(zuo)太多(duo)。當考(kao)核(he)表(biao)中(zhong)有(you)諸多(duo)考(kao)核(he)項(xiang)且(qie)被分解成權重(zhong)小的項(xiang)目(mu)(mu)時，考(kao)核(he)會很泛，無(wu)效(xiao)(xiao)動作(zuo)被放大。 真正的績效(xiao)(xiao)重(zhong)點(dian)就被淹沒(mei)(mei)。沒(mei)(mei)有(you)重(zhong)點(dian)就沒(mei)(mei)有(you)導向，沒(mei)(mei)有(you)強調就沒(mei)(mei)有(you)牽引。所以對(dui)于管理(li)者而(er)言，應(ying)始(shi)終緊盯影響目(mu)(mu)標達成的關鍵(jian)點(dian)，可(ke)
在績效評(ping)價時(shi)，管(guan)理(li)者(zhe)可能有意或(huo)(huo)無(wu)意犯下(xia)一(yi)(yi)些(xie)錯誤傾向： 一(yi)(yi)、光環化(hua)傾向。將考核(he)者(zhe)的某一(yi)(yi)優點或(huo)(huo)缺點擴大，以偏概全，要么(me)(me)一(yi)(yi)好百(bai)好，要么(me)(me)一(yi)(yi)無(wu)是處，這(zhe)種傾向，往往反映管(guan)理(li)者(zhe)憑個人印象(xiang)考核(he)下(xia)屬。 二、寬(kuan)容(rong)化(hua)或(huo)(huo)者(zhe)嚴(yan)格化(hua)傾向。前者(zhe)是考核(he)中不敢負(fu)
某科技公(gong)司成功將績(ji)效管理(li)與戰(zhan)略目標緊密結合，先明確長期戰(zhan)略目標（如市(shi)場(chang)份額(e)增長、技術(shu)創新等），再層層分解為具(ju)體績(ji)效指標。通過(guo)定期評(ping)估員工績(ji)效，確保(bao)員工工作支持戰(zhan)略目標實現，提升員工動力并加(jia)速戰(zhan)略目標實現進程。 一、明確戰(zhan)略導向。制(zhi)定績(ji)
什么是績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)合(he)同(tong)？它(ta)是由員(yuan)工(gong)(gong)，在(zai)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)核周期開始前，與公司簽訂的(de)對(dui)于自身績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)達成(cheng)的(de)承諾，因此又稱為(wei)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)承諾書，簽訂績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)合(he)同(tong)有(you)一(yi)個基本前提，就是公司與員(yuan)工(gong)(gong)在(zai)考(kao)核目標上達成(cheng)了共(gong)識(shi)，它(ta)的(de)作用(yong)體現在(zai)三個方面： 一(yi)、績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)合(he)同(tong)可以(yi)讓員(yuan)工(gong)(gong)和企業，更加
增(zeng)(zeng)(zeng)量(liang)(liang)績效(xiao)跟業績下滑、經營困難沒有直接的(de)(de)前置(zhi)性關系。增(zeng)(zeng)(zeng)量(liang)(liang)績效(xiao)不(bu)是大家僅理解的(de)(de)超額(e)獎金，其(qi)外延(yan)表現為(wei)增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)(chang)、增(zeng)(zeng)(zeng)效(xiao)和增(zeng)(zeng)(zeng)肥。很多(duo)企(qi)業經營困難、業績下滑時，仍(reng)可(ke)做增(zeng)(zeng)(zeng)量(liang)(liang)績效(xiao)。在(zai)沒有增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)(chang)時要盡可(ke)能牽引增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)(chang)，可(ke)跑贏大盤、對(dui)手或(huo)自己，需(xu)選一個(ge)基準值（如(ru)與目標(biao)比
績效考核(he)的周期一(yi)定不(bu)能太長(chang)，周期太長(chang)會出現三個問題(ti)： 一(yi)、可(ke)能導致考核(he)不(bu)準，尤(you)其是(shi)公(gong)司數(shu)據收集不(bu)好時(shi)(shi)，績效結果(guo)失(shi)真嚴重，影(ying)響考核(he)公(gong)平(ping)性。 二、不(bu)能及時(shi)(shi)發現和總結問題(ti)，等到問題(ti)堆(dui)積時(shi)(shi)，可(ke)能不(bu)知如何下手。 三、容易導致員(yuan)工前期
主觀績效指標(biao)(biao)應該(gai)如(ru)何考(kao)核(he)才能更準(zhun)確(que)？行為(wei)錨定等(deng)級(ji)評價法可解決這一難題，其操作主要分為(wei)三步(bu)： 一、建立(li)評價標(biao)(biao)準(zhun)。給(gei)要考(kao)核(he)的主觀指標(biao)(biao)建立(li)一個(ge)由若干行為(wei)等(deng)級(ji)組成(cheng)的體系。需(xu)注意兩(liang)點： 1、標(biao)(biao)準(zhun)中每個(ge)等(deng)級(ji)描述(shu)的是(shi)可實際(ji)觀測的行為(wei)。