已加入本站3915天 , 點擊量：25663 次
員(yuan)工績效不好責任在誰呢(ni)？大多數管(guan)理(li)者(zhe)認為是員(yuan)工的問題(ti)。經實際研(yan)究調(diao)研(yan)，影響(xiang)員(yuan)工績效的原因 75%來自環(huan)境因素，25%才是個人因素。不知道這個數據對于關注績效提(ti)升(sheng)的管(guan)理(li)者(zhe)有(you)(you)(you)沒有(you)(you)(you)一點提(ti)示！誰偷(tou)走了(le)員(yuan)工的績效，任務有(you)(you)(you)沒有(you)(you)(you)完成，責任是在誰呢(ni)，是在管(guan)
在做(zuo)績效管理時(shi)(shi)，可能存在辛(xin)辛(xin)苦苦提取(qu)的績效指標(biao)(biao)(biao)卻不(bu)好(hao)評分的問題(ti)，這(zhe)不(bu)是(shi)標(biao)(biao)(biao)準和打分的問題(ti)，而是(shi)指標(biao)(biao)(biao)本(ben)身不(bu)合理。例如信息通報這(zhe)個指標(biao)(biao)(biao)，本(ben)意是(shi)希望崗位能及時(shi)(shi)準確(que)將相(xiang)關政策(ce)告知(zhi)公(gong)司內部各部門，避免業(ye)務(wu)損失，這(zhe)本(ben)身很重(zhong)要但不(bu)能直接考，因為概念太籠統，
回顧上一(yi)年(nian)企業發展(zhan)，績效考核(he)存在問題，員(yuan)工不(bu)接受且(qie)沒下文。原(yuan)因是指標(biao)(biao)沒選好，注意以下幾(ji)點(dian)。 一(yi)、不(bu)要把月(yue)季年(nian)指標(biao)(biao)混在一(yi)起，指標(biao)(biao)多雜會(hui)降低操作(zuo)性。 二、績效考核(he)不(bu)是綜合(he)考核(he)，不(bu)要混入不(bu)相關指標(biao)(biao)。 三、指標(biao)(biao)不(bu)要太單一(yi)，考核(he)需多
績(ji)效(xiao)管理的操作程(cheng)序如下： 一(yi)(yi)、績(ji)效(xiao)準(zhun)備階段：主要工作內容包括：績(ji)效(xiao)指標(biao)的提取(qu)、標(biao)準(zhun)的設置、確定(ding)考(kao)核對象及考(kao)評人員、明確各崗位指標(biao)的考(kao)核方法周期(qi)及流(liu)程(cheng)、設計績(ji)效(xiao)獎懲機制，并與(yu)員工進行(xing)前期(qi)的績(ji)效(xiao)溝通，爭取(qu)在目標(biao)的制定(ding)上(shang)和(he)大家達成一(yi)(yi)致(zhi)，還有(you)
記住這三個試(shi)(shi)(shi)用(yong)(yong)期考核的核心原則，可(ke)以幫你規避(bi)大多數試(shi)(shi)(shi)用(yong)(yong)期用(yong)(yong)工(gong)(gong)風險。 一、快(kuai)。也就(jiu)是試(shi)(shi)(shi)用(yong)(yong)期考核速度(du)要快(kuai)，頻率(lv)要高，千萬(wan)不要等(deng)到試(shi)(shi)(shi)用(yong)(yong)期結束(shu)再考，因為本身(shen)就(jiu)是招聘工(gong)(gong)作的延伸，是對新(xin)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的進一步選拔，其(qi)目的就(jiu)是通過多維度(du)的評價，判斷新(xin)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的能
績(ji)效評價當中最重要的(de)(de)是(shi)問(wen)(wen)題(ti)分(fen)析，也就是(shi)幫助(zhu)員(yuan)工找到(dao)問(wen)(wen)題(ti)，并分(fen)析出產生的(de)(de)原因，這也是(shi)管理者，最能給(gei)予(yu)員(yuan)工支持的(de)(de)地(di)方，績(ji)效分(fen)析如何(he)開(kai)展，通常可以(yi)從四(si)個(ge)維(wei)度(du)來開(kai)展分(fen)析： 一(yi)、指標本(ben)身。是(shi)否存(cun)在(zai)指標設計(ji)，或者是(shi)目標值不合(he)理的(de)(de)地(di)方。 二、
小公司(si)的績效(xiao)考核周期是月度(du)還(huan)是季度(du)呢(ni)？和公司(si)大(da)小關系不大(da)，主(zhu)要看(kan)業(ye)務的特點。當(dang)(dang)然小公司(si)和大(da)公司(si)相比的話，業(ye)務的復雜度(du)可能并不高(gao)，考核周期其(qi)實就是工作成效(xiao)的反(fan)饋(kui)周期。反(fan)饋(kui)周期越短(duan)效(xiao)果肯定越明顯，一個當(dang)(dang)天(tian)就能把工作完成，就能出考核結果的，如果把
做(zuo)好績效面(mian)(mian)談(tan)，員(yuan)工(gong)(gong)的(de)問題會減少百分之八十。很多(duo)的(de)管(guan)理者(zhe)會特(te)別煩績效面(mian)(mian)談(tan)這個(ge)事情，覺得公司(si)那(nei)么忙還要跟員(yuan)工(gong)(gong)進行績效面(mian)(mian)談(tan)，真的(de)是(shi)(shi)太浪(lang)費時間(jian)，但作為(wei)管(guan)理者(zhe)你(ni)必須(xu)要認清楚一個(ge)現(xian)實。那(nei)就是(shi)(shi)正是(shi)(shi)因為(wei)你(ni)太忙，你(ni)沒有(you)時間(jian)和(he)員(yuan)工(gong)(gong)進行績效面(mian)(mian)談(tan)。員(yuan)工(gong)(gong)的(de)工(gong)(gong)作就會出
在制定公司績效(xiao)獎懲(cheng)機制時，要注意以下五個(ge)核(he)心原則(ze)： 一、目(mu)(mu)標(biao)設置(zhi)科(ke)學合理。目(mu)(mu)標(biao)不能過(guo)低，否(fou)則(ze)不經過(guo)努(nu)力(li)就能達到，會(hui)增加企(qi)業負擔；也不能過(guo)高，若員(yuan)工(gong)再努(nu)力(li)都無法達到，就不會(hui)努(nu)力(li)，績效(xiao)管理會(hui)失敗。 二、避免(mian)以懲(cheng)罰(fa)為目(mu)(mu)的。不要以懲(cheng)罰(fa)實
某互聯網(wang)企(qi)業(ye)采用量化指標（如用戶(hu)增(zeng)長率、轉化率等）與主觀(guan)評(ping)價（如創(chuang)新能力、團隊(dui)協作(zuo)等）相結合的績(ji)效管理方式(shi)。通(tong)過定期數據(ju)分析和 360 度反饋，實現(xian)對員工績(ji)效的全面理解(jie)，提(ti)升團隊(dui)整體效能。優化建議。 一、明確(que)權重(zhong)分配。依據(ju)崗位特(te)性(xing)和組(zu)
主觀績效指標(biao)如何評(ping)分(fen)，是(shi)困擾很多hr的難題，推薦兩(liang)種常(chang)用方法(fa)供參考： 一(yi)、直接扣(kou)分(fen)計分(fen)法(fa)：以指標(biao)的總分(fen)為基準，提前設(she)定好差錯行(xing)為，或者現象(xiang)的扣(kou)分(fen)標(biao)準，每(mei)發(fa)現一(yi)例，就按標(biao)準扣(kou)減一(yi)定的分(fen)值(zhi)。例如，設(she)備維護(hu)保養質量是(shi)一(yi)個考核指標(biao)，總分(fen)是(shi)十分(fen)
績效(xiao)考(kao)(kao)核的結果應該如何分析(xi)？內(nei)容主要包括(kuo)了十(shi)一個方面(mian)： 一、部(bu)門內(nei)績效(xiao)達標(biao)人員的名(ming)(ming)單、人數及占比(bi)。 二(er)、部(bu)門內(nei)績效(xiao)未達標(biao)人員的名(ming)(ming)單、人數及占比(bi)。通過這(zhe)兩(liang)項分析(xi)，可以讓你了解部(bu)門整體的績效(xiao)達成率，同時清楚(chu)哪些(xie)人在上一個考(kao)(kao)核周期是合
如何為新員工(gong)制定試用(yong)期(qi)考核目標。從考核內容(rong)來看，至少(shao)應(ying)包含三個維(wei)度： 一、能(neng)力素質(zhi)目標：明確新員工(gong)試用(yong)期(qi)需掌握(wo)的具(ju)體(ti)專業知識和技(ji)能(neng)，不能(neng)是(shi)籠統概念。例如招聘專員入職后要掌握(wo)三項專業技(ji)能(neng)，像掌握(wo)特定招聘軟件使用(yong)方法、獨立(li)進行面試邀約、根
一(yi)、績效考(kao)核流(liu)于(yu)形式。管理層和人力資(zi)源部(bu)門(men)為了(le)考(kao)核而考(kao)核，每(mei)個月(yue)到(dao)了(le)要統計的(de)時(shi)(shi)候。大家(jia)就(jiu)一(yi)起演(yan)戲(xi)，然后(hou)年底(di)發獎金(jin)的(de)時(shi)(shi)候，人力資(zi)源部(bu)門(men)就(jiu)發一(yi)堆表格下去，每(mei)個部(bu)門(men)開始打(da)(da)(da)分(fen)。至(zhi)于(yu)怎(zen)么打(da)(da)(da)不(bu)知道(dao)，于(yu)是(shi)就(jiu)你(ni)好我好大家(jia)好，這次給(gei)我打(da)(da)(da)高點(dian)，下次給(gei)他打(da)(da)(da)高點(dian)。
中(zhong)小(xiao)企(qi)業(ye)績效(xiao)考(kao)(kao)核存在的問題及(ji)解決方(fang)(fang)法。 一、中(zhong)小(xiao)企(qi)業(ye)績效(xiao)考(kao)(kao)核存在的問題。 1. 方(fang)(fang)案(an)不(bu)合理。很多小(xiao)企(qi)業(ye)績效(xiao)考(kao)(kao)核方(fang)(fang)案(an)大(da)而全，照搬大(da)企(qi)業(ye)，采(cai)用部(bu)門(men)領導給員工打分的方(fang)(fang)式(shi)。小(xiao)企(qi)業(ye)工作分工和工作量定額(e)不(bu)清楚(chu)，可量化定性指標有限，
從成果角(jiao)度解釋績效管(guan)(guan)理(li)體系，主(zhu)要包括以下 3 個(ge)方面。 一(yi)、績效管(guan)(guan)理(li)制(zhi)度。包含目的(de)、適用范圍、績效管(guan)(guan)理(li)組(zu)織(zhi)及職責、考(kao)核(he)指(zhi)標、考(kao)核(he)流程(cheng)、考(kao)核(he)結果及應(ying)用、申訴及處理(li)等要素。作為與員(yuan)工利益密切相關的(de)制(zhi)度，除(chu)必要的(de)制(zhi)度審批外，還需經過(guo)職工代表
簡單提(ti)取(qu)績效(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)的三(san)句口訣： 第一(yi)句：做什么(me)考(kao)什么(me)。考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)一(yi)定是(shi)從員(yuan)工(gong)的崗位職(zhi)責(ze)，和工(gong)作內(nei)容當中提(ti)取(qu)的，考(kao)核的就是(shi)他自(zi)己(ji)要去做的事(shi)，這樣才能保證考(kao)核的結果，是(shi)員(yuan)工(gong)自(zi)己(ji)可以控制的，他才可能通過自(zi)己(ji)的工(gong)作，取(qu)得(de)(de)更好(hao)的成績，以此獲得(de)(de)獎勵。
績效考(kao)核的周(zhou)期一定不能(neng)太長，周(zhou)期太長會出現(xian)三(san)個問題(ti)： 一、可能(neng)導(dao)致(zhi)考(kao)核不準，尤其是公(gong)司數據收集(ji)不好時(shi)(shi)，績效結果失真嚴重，影響(xiang)考(kao)核公(gong)平性。 二、不能(neng)及時(shi)(shi)發現(xian)和總結問題(ti)，等到問題(ti)堆積時(shi)(shi)，可能(neng)不知如何下手。 三(san)、容易(yi)導(dao)致(zhi)員工前(qian)期
一個(ge)(ge)完整的績效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)，至少應該(gai)由四個(ge)(ge)部分(fen)組(zu)成(cheng)： 一、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)名稱(cheng)(cheng)。這(zhe)個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)叫什么(me)，比(bi)如成(cheng)交率、生產量、銷售(shou)(shou)額、銷售(shou)(shou)毛利等(deng)等(deng)。 二、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)定義。這(zhe)個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)，它到底是什么(me)意思，并不是每(mei)個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)都有標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)準的名稱(cheng)(cheng)，有些(xie)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)就是設(she)計者(zhe)，根據自己的理(li)解取
什么是 OKR 績效管理模(mo)式(shi)，可以將其分為 O 和 KR 兩個(ge)(ge)維度來(lai)看，其中 O 代表就(jiu)是一(yi)(yi)個(ge)(ge)組織，或者一(yi)(yi)名員工，在未來(lai)一(yi)(yi)段時間(jian)內渴望達成(cheng)(cheng)的目(mu)標，而 KR 代表的是關(guan)鍵成(cheng)(cheng)果(guo)，也就(jiu)是為了完成(cheng)(cheng)目(mu)標所必須達成(cheng)(cheng)的主要工作(zuo)結果(guo)。比如(ru)給自己定一(yi)(yi)個(ge)(ge)目(mu)標，
績效(xiao)(xiao)考核(he)難做的(de)核(he)心原(yuan)因是(shi)無效(xiao)(xiao)動作太(tai)多。當(dang)考核(he)表中有(you)諸多考核(he)項(xiang)且被分(fen)解成(cheng)權重(zhong)小的(de)項(xiang)目(mu)時，考核(he)會(hui)很泛(fan)，無效(xiao)(xiao)動作被放大(da)。 真正的(de)績效(xiao)(xiao)重(zhong)點就被淹沒(mei)。沒(mei)有(you)重(zhong)點就沒(mei)有(you)導(dao)向(xiang)，沒(mei)有(you)強調就沒(mei)有(you)牽引。所以(yi)對于管(guan)理(li)者而(er)言，應始終緊盯(ding)影(ying)響目(mu)標達成(cheng)的(de)關鍵點，可
小公(gong)司的業績考核不(bu)能(neng)以(yi)(yi)(yi)部門為單(dan)(dan)位(wei)(wei)，我(wo)們的目標和(he)關注點是為客戶服(fu)務，小公(gong)司小團隊的優勢(shi)就(jiu)是靈活和(he)機動性。以(yi)(yi)(yi)始為終，以(yi)(yi)(yi)客戶需(xu)求為導向，小公(gong)司的考核一(yi)定要以(yi)(yi)(yi)企業的最小經營(ying)單(dan)(dan)元(yuan)或者(zhe)作業單(dan)(dan)元(yuan)為單(dan)(dan)位(wei)(wei)進行考核。才能(neng)真正驅動每個(ge)能(neng)夠帶(dai)著(zhu)腦子拿到工作結果的員
某公司推行績效(xiao)管理(li)時出(chu)現(xian)形式主義傾向，雖有(you)詳細(xi)考核(he)表(biao)格和流程。但實際考核(he)走過場，未(wei)真(zhen)實反映(ying)員工工作(zuo)表(biao)現(xian)，導致(zhi)員工對其失去(qu)信心、工作(zuo)積極性下降(jiang)。 一、明確(que)考核(he)目的(de)。重(zhong)申績效(xiao)管理(li)旨在提升員工績效(xiao)和組織效(xiao)率，而非單純填表(biao)打分。 二、強(qiang)
在進(jin)(jin)行(xing)(xing)管(guan)理時，對于(yu)公司(si)人(ren)(ren)員(yuan)并非(fei)都要進(jin)(jin)行(xing)(xing)考核(he)(he)。 一、公司(si)人(ren)(ren)群中，有 10% 的人(ren)(ren)是混(hun)日子的，對這類人(ren)(ren)怎么考核(he)(he)都難(nan)以出(chu)業(ye)績，只(zhi)需用績效(xiao)管(guan)理制度淘汰(tai)他們。 二、還有 10% - 20% 是相當(dang)優秀的，不考核(he)(he)他們也能創造好業(ye)績，過度考核(he)(he)
績(ji)效(xiao)考核(he)的(de)結果(guo)出來了，公司問應(ying)該如何分(fen)(fen)析(xi)？績(ji)效(xiao)考核(he)結果(guo)的(de)分(fen)(fen)析(xi)最(zui)重要(yao)的(de)是兩個維度(du)： 第一維度(du)，部門(men)(men)績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)。 第二維度(du)，個人績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)。 其中部門(men)(men)績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)的(de)作用(yong)，主要(yao)用(yong)來判斷部門(men)(men)整(zheng)體績(ji)效(xiao)達成情況，幫助找出各部門(men)(men)下階段工作改進的(de)
對于小部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)，有人認為部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)負(fu)責人拿到(dao)優秀(xiu)，下面(mian)的(de)(de)員工就不(bu)可能(neng)拿到(dao)優秀(xiu)，否則對其(qi)他(ta)部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)不(bu)公平，理由是要控制部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)優秀(xiu)比例。但作(zuo)者覺得很(hen)搞笑，部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)負(fu)責人考核優秀(xiu)很(hen)大(da)程度上反(fan)映(ying)部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)工作(zuo)優秀(xiu)，這是部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)所有成員努(nu)力(li)的(de)(de)結果。 如果只有部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)負(fu)責人能(neng)拿優
在績效評價時，管(guan)理者可能有(you)意或無意犯(fan)下一(yi)些錯誤傾向(xiang)： 一(yi)、光環化(hua)傾向(xiang)。將考核者的某一(yi)優點(dian)或缺點(dian)擴大(da)，以偏概全，要(yao)么(me)一(yi)好百好，要(yao)么(me)一(yi)無是(shi)處，這種傾向(xiang)，往往反映管(guan)理者憑(ping)個人(ren)印象(xiang)考核下屬(shu)。 二、寬容化(hua)或者嚴格化(hua)傾向(xiang)。前者是(shi)考核中不敢(gan)負
什么是績(ji)效(xiao)合(he)同(tong)(tong)？它(ta)(ta)是由員工(gong)，在績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)周期開始前，與公(gong)司(si)簽訂的(de)對于自身績(ji)效(xiao)達成的(de)承(cheng)諾(nuo)，因此(ci)又(you)稱(cheng)為績(ji)效(xiao)承(cheng)諾(nuo)書(shu)，簽訂績(ji)效(xiao)合(he)同(tong)(tong)有一個基本前提，就是公(gong)司(si)與員工(gong)在考(kao)(kao)核(he)目標上達成了共識(shi)，它(ta)(ta)的(de)作用體現(xian)在三個方面： 一、績(ji)效(xiao)合(he)同(tong)(tong)可以讓員工(gong)和企業，更加
績(ji)(ji)效(xiao)考核指(zhi)標量(liang)化(hua)的(de)四個方向。 一(yi)、目的(de)與背景。 為更好評價績(ji)(ji)效(xiao)考核結果，希望考核指(zhi)標量(liang)化(hua)以客觀準(zhun)確評價員工(gong)工(gong)作表(biao)現，但制定績(ji)(ji)效(xiao)標準(zhun)時往(wang)往(wang)不知如何(he)快速制定量(liang)化(hua)指(zhi)標。 二、量(liang)化(hua)的(de)四個方向。 1. 成果量(liang)化(hua)。對(dui)工(gong)
某公司在績效評(ping)(ping)估(gu)(gu)時過(guo)(guo)于依賴上級(ji)主(zhu)觀(guan)評(ping)(ping)價，忽視員工實際工作(zuo)表現與(yu)成果(guo)。致使員工不滿、團隊氛(fen)圍緊(jin)張，暴露出評(ping)(ping)估(gu)(gu)過(guo)(guo)程透明度(du)與(yu)公正性缺失問題(ti)。優化(hua)建議(yi)如下。 一、構建多元化(hua)評(ping)(ping)估(gu)(gu)體(ti)系。涵蓋上級(ji)、同(tong)事、下屬及自我評(ping)(ping)估(gu)(gu)等，使評(ping)(ping)估(gu)(gu)結果(guo)更(geng)全面客觀(guan)。