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主觀(guan)績效指標如何評(ping)分，是(shi)困擾(rao)很(hen)多(duo)hr的(de)(de)難題(ti)，推薦兩種常用方法(fa)(fa)供(gong)參(can)考(kao)： 一、直接扣(kou)分計分法(fa)(fa)：以指標的(de)(de)總(zong)(zong)分為(wei)基準，提前設(she)定好差錯(cuo)行為(wei)，或者現象的(de)(de)扣(kou)分標準，每發現一例，就按標準扣(kou)減(jian)一定的(de)(de)分值。例如，設(she)備維護保養質量是(shi)一個考(kao)核指標，總(zong)(zong)分是(shi)十分
某公司(si)在績效評(ping)估(gu)時過于(yu)依賴上級主觀(guan)評(ping)價，忽視員(yuan)工實(shi)際工作表現與(yu)成果(guo)。致使員(yuan)工不滿(man)、團隊氛圍緊張，暴露出評(ping)估(gu)過程透(tou)明度與(yu)公正性(xing)缺失問(wen)題。優(you)化建(jian)議如下。 一、構建(jian)多元化評(ping)估(gu)體系。涵(han)蓋上級、同事、下屬及(ji)自我評(ping)估(gu)等，使評(ping)估(gu)結果(guo)更全面(mian)客觀(guan)。
績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核的結果出來(lai)了，公司問(wen)應該(gai)如何分(fen)析？績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核結果的分(fen)析最重要(yao)的是兩個維(wei)度： 第(di)(di)一維(wei)度，部(bu)(bu)門(men)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)分(fen)析。 第(di)(di)二維(wei)度，個人績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)分(fen)析。 其中部(bu)(bu)門(men)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)分(fen)析的作用，主要(yao)用來(lai)判斷部(bu)(bu)門(men)整(zheng)體績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)達成(cheng)情況，幫助找出各部(bu)(bu)門(men)下(xia)階(jie)段工作改進(jin)的
在進行(xing)管理(li)時，對(dui)于公司人(ren)員并(bing)非都要進行(xing)考核(he)(he)。 一(yi)、公司人(ren)群(qun)中，有(you) 10% 的人(ren)是(shi)混日子的，對(dui)這(zhe)類人(ren)怎么考核(he)(he)都難以出業績(ji)，只需用績(ji)效管理(li)制度(du)淘汰他(ta)們。 二、還有(you) 10% - 20% 是(shi)相當優秀(xiu)的，不考核(he)(he)他(ta)們也能(neng)創造(zao)好業績(ji)，過度(du)考核(he)(he)
主觀績效指標(biao)應該如何考核才能更(geng)準(zhun)確？行(xing)為錨定(ding)等級(ji)評價法可(ke)解決(jue)這一(yi)(yi)難題，其(qi)操作主要分(fen)為三步： 一(yi)(yi)、建立評價標(biao)準(zhun)。給要考核的(de)(de)主觀指標(biao)建立一(yi)(yi)個由若(ruo)干行(xing)為等級(ji)組成的(de)(de)體系。需(xu)注意兩點： 1、標(biao)準(zhun)中每個等級(ji)描述的(de)(de)是可(ke)實際觀測的(de)(de)行(xing)為。
績效(xiao)考(kao)(kao)核指標(biao)(biao)量化(hua)(hua)的(de)四個(ge)方向。 一、目的(de)與背景。 為更好評(ping)價(jia)績效(xiao)考(kao)(kao)核結果，希望考(kao)(kao)核指標(biao)(biao)量化(hua)(hua)以客觀準(zhun)確評(ping)價(jia)員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)表現，但制定績效(xiao)標(biao)(biao)準(zhun)時(shi)往往不知如(ru)何快速制定量化(hua)(hua)指標(biao)(biao)。 二、量化(hua)(hua)的(de)四個(ge)方向。 1. 成果量化(hua)(hua)。對工(gong)(gong)
在做績(ji)效考核(he)(he)時要考慮如何保證公(gong)平(ping)公(gong)正。 一、要做到公(gong)平(ping)公(gong)正，首先考核(he)(he)指(zhi)標包括 KPI 數量指(zhi)標、GS 過程事件行為指(zhi)標以(yi)及(ji) KCI 素質指(zhi)標，且指(zhi)標要確定。 二、其次，公(gong)平(ping)的方式涉(she)及(ji)能力、任(ren)務、職級等方面，本身存在權限(xian)區(qu)別，但在
回顧(gu)上一(yi)年(nian)企業發展，績(ji)效考核(he)(he)(he)存在問題(ti)，員工不接受且沒下(xia)文。原(yuan)因是(shi)指(zhi)標(biao)沒選(xuan)好，注意(yi)以(yi)下(xia)幾點。 一(yi)、不要把月(yue)季年(nian)指(zhi)標(biao)混在一(yi)起(qi)，指(zhi)標(biao)多雜會降低操作性。 二(er)、績(ji)效考核(he)(he)(he)不是(shi)綜合考核(he)(he)(he)，不要混入不相關指(zhi)標(biao)。 三、指(zhi)標(biao)不要太單一(yi)，考核(he)(he)(he)需多
在制(zhi)定(ding)公司(si)績(ji)效獎懲(cheng)機制(zhi)時，要(yao)(yao)注意以(yi)下五(wu)個核(he)心原則： 一、目標設置科(ke)學合理。目標不(bu)(bu)(bu)(bu)能過(guo)低，否(fou)則不(bu)(bu)(bu)(bu)經過(guo)努力(li)就能達到，會(hui)增(zeng)加企業負擔；也不(bu)(bu)(bu)(bu)能過(guo)高，若員工(gong)再(zai)努力(li)都無法達到，就不(bu)(bu)(bu)(bu)會(hui)努力(li)，績(ji)效管(guan)理會(hui)失敗。 二、避免以(yi)懲(cheng)罰為目的。不(bu)(bu)(bu)(bu)要(yao)(yao)以(yi)懲(cheng)罰實(shi)
年(nian)底時，很多老板會悄(qiao)悄(qiao)給員(yuan)工(gong)簽署 PIP（績(ji)效改進計劃(hua)）。PIP 表面上是公(gong)司進行內(nei)部優化激(ji)勵、幫助員(yuan)工(gong)成(cheng)長的方式，實則可能是公(gong)司認為(wei)員(yuan)工(gong)去(qu)年(nian)表現一般，準備提(ti)前收集證(zheng)據(ju)以(yi)便零賠償金合法(fa)裁員(yuan)。面對(dui)(dui) PIP，打(da)工(gong)人應這樣做： 一、謹慎對(dui)(dui)待
很多管(guan)(guan)理者(zhe)(zhe)存(cun)在錯誤認知，認為(wei)績效提(ti)升就意味著員(yuan)工(gong)成(cheng)長(chang)，實際(ji)上二者(zhe)(zhe)不一定劃(hua)等(deng)號。以自身為(wei)例(li)，曾(ceng)因部門成(cheng)員(yuan)少而(er)拼命加(jia)班，績效雖(sui)提(ti)升，但(dan)個(ge)人(ren)成(cheng)長(chang)停滯。很多管(guan)(guan)理者(zhe)(zhe)在績效管(guan)(guan)理中只關注目標達成(cheng)，忽視員(yuan)工(gong)成(cheng)長(chang)，還(huan)誤以為(wei)給員(yuan)工(gong)壓擔子是培(pei)養，實則適得其(qi)反。
在做績(ji)效(xiao)管理(li)時(shi)，可(ke)能(neng)存在辛辛苦苦提取的績(ji)效(xiao)指標(biao)卻不好評分(fen)的問(wen)題，這(zhe)不是標(biao)準和打分(fen)的問(wen)題，而是指標(biao)本身(shen)不合理(li)。例如(ru)信(xin)息(xi)通報(bao)這(zhe)個指標(biao)，本意是希望崗位能(neng)及時(shi)準確將相關政策告知公司內部各部門(men)，避(bi)免業務損失，這(zhe)本身(shen)很(hen)重要但不能(neng)直接考，因為概念太籠統，
中(zhong)小企(qi)業績效(xiao)考(kao)核(he)存在(zai)的(de)問(wen)題及解決方法。 一、中(zhong)小企(qi)業績效(xiao)考(kao)核(he)存在(zai)的(de)問(wen)題。 1. 方案(an)不(bu)合(he)理(li)。很(hen)多小企(qi)業績效(xiao)考(kao)核(he)方案(an)大(da)而全(quan)，照(zhao)搬大(da)企(qi)業，采用部門領導給員工(gong)打分(fen)的(de)方式(shi)。小企(qi)業工(gong)作分(fen)工(gong)和工(gong)作量(liang)定(ding)額不(bu)清楚，可量(liang)化(hua)定(ding)性(xing)指(zhi)標有(you)限(xian)，
增(zeng)(zeng)量績效(xiao)(xiao)跟業(ye)績下滑、經營困難(nan)沒有直接的前置性關系。增(zeng)(zeng)量績效(xiao)(xiao)不是大(da)家(jia)僅理解的超額獎金，其外延表現為(wei)增(zeng)(zeng)長(chang)、增(zeng)(zeng)效(xiao)(xiao)和(he)增(zeng)(zeng)肥(fei)。很多企業(ye)經營困難(nan)、業(ye)績下滑時(shi)，仍可做增(zeng)(zeng)量績效(xiao)(xiao)。在沒有增(zeng)(zeng)長(chang)時(shi)要(yao)盡(jin)可能牽(qian)引增(zeng)(zeng)長(chang)，可跑贏(ying)大(da)盤、對手或自(zi)己，需選一個基準值（如(ru)與(yu)目標比
在績效管理中(zhong)，因提取過多(duo)考(kao)(kao)核指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)會導(dao)致考(kao)(kao)核重點不(bu)清晰(xi)、難度(du)大等問題，所以要學(xue)會篩選指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，可(ke)采用六維度(du)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)篩選法： 一、可(ke)理解：指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)定義需易懂(dong)且(qie)不(bu)易被(bei)誤解，若大家(jia)不(bu)明白(bai)考(kao)(kao)核指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)含義，考(kao)(kao)核意(yi)義不(bu)大。 二(er)、可(ke)控制：崗位工作人員應(ying)能直接
某互聯(lian)網(wang)企業采用量化指標（如(ru)用戶增長(chang)率(lv)、轉化率(lv)等(deng)）與主觀評價（如(ru)創(chuang)新能力、團隊協作等(deng)）相(xiang)結合的績效管理方式。通過定期數據(ju)分析和 360 度反饋(kui)，實現(xian)對員工績效的全(quan)面理解，提升團隊整體效能。優(you)化建(jian)議(yi)。 一、明確權重分配(pei)。依據(ju)崗位(wei)特性和組
進(jin)入新公(gong)司快速搭(da)建(jian)績效管理體系，需做好以(yi)下三件核(he)心工(gong)(gong)作(zuo)： 一、崗(gang)位(wei)分類(lei)。在深入了解公(gong)司基礎(chu)上(shang)，將公(gong)司所(suo)有崗(gang)位(wei)分為(wei)管理層崗(gang)位(wei)、職(zhi)能崗(gang)位(wei)和業(ye)績崗(gang)位(wei)三類(lei)，目的是為(wei)設計對應績效考核(he)工(gong)(gong)具。 二(er)、選(xuan)擇績效考核(he)工(gong)(gong)具。 1、管理層崗(gang)位(wei)：主
某(mou)公(gong)司在(zai)實施績(ji)(ji)效管理時，因忽(hu)略(lve)企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化(hua)與(yu)績(ji)(ji)效管理的(de)融合。致(zhi)使員工(gong)產生抵觸情緒，影響整體績(ji)(ji)效，企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化(hua)未能為績(ji)(ji)效管理提供支撐。優(you)化(hua)建議如下。 一、文(wen)化(hua)融合。將(jiang)企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化(hua)核心價值觀融入績(ji)(ji)效管理體系，使績(ji)(ji)效目(mu)標(biao)和評估標(biao)準與(yu)企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化(hua)相契合，增強(qiang)
某公司(si)推行績效(xiao)管(guan)理(li)時(shi)出現形式主義傾向，雖有詳細考核表(biao)格(ge)和流程(cheng)。但(dan)實(shi)際考核走過場(chang)，未(wei)真(zhen)實(shi)反映(ying)員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)表(biao)現，導致員(yuan)工(gong)(gong)對其失去信心、工(gong)(gong)作(zuo)積極性下降。 一、明確考核目的。重申(shen)績效(xiao)管(guan)理(li)旨在(zai)提升員(yuan)工(gong)(gong)績效(xiao)和組(zu)織效(xiao)率，而非單純填(tian)表(biao)打分(fen)。 二(er)、強
績效管理的(de)操作程序如下： 一(yi)、績效準備階段：主要工(gong)作內(nei)容包括(kuo)：績效指標的(de)提取、標準的(de)設(she)置(zhi)、確(que)定考核對象及考評人員、明確(que)各崗位(wei)指標的(de)考核方法周(zhou)期及流(liu)程、設(she)計績效獎懲機(ji)制，并與(yu)員工(gong)進(jin)行(xing)前期的(de)績效溝通，爭(zheng)取在目(mu)標的(de)制定上和(he)大家達成一(yi)致，還有(you)
一(yi)(yi)個(ge)(ge)完(wan)整的(de)績(ji)效指(zhi)標(biao)(biao)(biao)，至(zhi)少應該由四個(ge)(ge)部分組成： 一(yi)(yi)、指(zhi)標(biao)(biao)(biao)名(ming)(ming)稱(cheng)。這個(ge)(ge)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)叫什(shen)么，比(bi)如成交率、生產量、銷售(shou)額、銷售(shou)毛利等等。 二、指(zhi)標(biao)(biao)(biao)定義。這個(ge)(ge)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)，它到底是什(shen)么意思，并不是每個(ge)(ge)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)都(dou)有標(biao)(biao)(biao)準的(de)名(ming)(ming)稱(cheng)，有些指(zhi)標(biao)(biao)(biao)就是設計(ji)者(zhe)，根(gen)據自己(ji)的(de)理(li)解取
績效考(kao)核(he)的周期一定不能(neng)太長，周期太長會出現三(san)個問(wen)題(ti)： 一、可能(neng)導致考(kao)核(he)不準，尤其(qi)是公(gong)司(si)數據收集(ji)不好時，績效結果失真嚴重，影響考(kao)核(he)公(gong)平性(xing)。 二(er)、不能(neng)及時發(fa)現和總結問(wen)題(ti)，等(deng)到問(wen)題(ti)堆積時，可能(neng)不知如(ru)何下手。 三(san)、容(rong)易(yi)導致員工(gong)前期
績效(xiao)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)評(ping)分(fen)(fen)(fen)方法(fa)，需(xu)分(fen)(fen)(fen)客觀指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)和主觀指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)兩方面，首先是客觀指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)評(ping)分(fen)(fen)(fen)，常用方法(fa)有四種： 一、完(wan)成比例計分(fen)(fen)(fen)法(fa)。員(yuan)工(gong)在某個指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)上的(de)得分(fen)(fen)(fen)，等于其該(gai)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)工(gong)作(zuo)實際(ji)完(wan)成情(qing)況，除以計劃目標(biao)(biao)值再乘以指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)分(fen)(fen)(fen)數。該(gai)方法(fa)適合標(biao)(biao)準較高、員(yuan)工(gong)完(wan)成起來很困(kun)
績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核的結(jie)果(guo)應(ying)該如何分析(xi)？內(nei)容(rong)主要(yao)包括了十一(yi)個方面(mian)： 一(yi)、部(bu)門內(nei)績(ji)效(xiao)(xiao)達標人員的名單、人數及占比。 二、部(bu)門內(nei)績(ji)效(xiao)(xiao)未達標人員的名單、人數及占比。通(tong)過這兩項(xiang)分析(xi)，可以讓(rang)你了解部(bu)門整體的績(ji)效(xiao)(xiao)達成(cheng)率，同時清楚哪(na)些人在上(shang)一(yi)個考(kao)核周期是(shi)合
績效考(kao)核(he)的(de)正確使(shi)用方法，具體內容如下。 一、績效考(kao)核(he)的(de)目的(de)。目的(de)是增(zeng)加員工(gong)(gong)收入，若(ruo)員工(gong)(gong)覺得是扣工(gong)(gong)資則(ze)制度有問題。 二、績效管理(li)的(de)環節。應包(bao)含計(ji)劃制定、工(gong)(gong)作執行、結果評價和(he)個(ge)(ge)人反饋四個(ge)(ge)環節，考(kao)核(he)只是其中之一。若(ruo)設計(ji)過于強調(diao)考(kao)核(he)，員
銷售業(ye)(ye)績(ji)崗(gang)位(wei)的(de)績(ji)效考(kao)核(he)設計(ji)有(you)三(san)個要點： 一、采用業(ye)(ye)績(ji)提(ti)成加月度(du)工作(zuo)(zuo)計(ji)劃(hua)(hua)(hua)考(kao)核(he)的(de)方式。 二、業(ye)(ye)績(ji)提(ti)成與本人收入掛鉤，月度(du)工作(zuo)(zuo)計(ji)劃(hua)(hua)(hua)考(kao)核(he)不與本人收入掛鉤。 三(san)、月度(du)工作(zuo)(zuo)計(ji)劃(hua)(hua)(hua)考(kao)核(he)與績(ji)效額外獎勵掛鉤，表現(xian)優異員工有(you)額外績(ji)效獎勵，表現(xian)欠(qian)
一(yi)、績效考核流(liu)于形式。管(guan)理層和人力資源部(bu)(bu)門(men)為了考核而考核，每個月到了要統計(ji)的(de)(de)時候。大家就(jiu)一(yi)起演(yan)戲(xi)，然后年底發(fa)獎金的(de)(de)時候，人力資源部(bu)(bu)門(men)就(jiu)發(fa)一(yi)堆表格下(xia)去，每個部(bu)(bu)門(men)開始打(da)分。至于怎么(me)打(da)不知道，于是就(jiu)你好(hao)我(wo)好(hao)大家好(hao)，這次給我(wo)打(da)高點，下(xia)次給他打(da)高點。
什么是 OKR 績效管理(li)模式，可以將其(qi)分為 O 和 KR 兩個維度來(lai)看(kan)，其(qi)中 O 代(dai)表(biao)就是一(yi)個組織，或(huo)者一(yi)名員工，在未來(lai)一(yi)段時間內(nei)渴望達成(cheng)(cheng)的(de)目標，而(er) KR 代(dai)表(biao)的(de)是關鍵成(cheng)(cheng)果(guo)，也就是為了(le)完成(cheng)(cheng)目標所必須達成(cheng)(cheng)的(de)主要工作結果(guo)。比如給(gei)自己定一(yi)個目標，
什么是(shi)績效(xiao)合同？它(ta)是(shi)由員(yuan)工，在(zai)績效(xiao)考(kao)核(he)(he)周期開始(shi)前，與公(gong)司簽訂的(de)對于自身績效(xiao)達成(cheng)的(de)承(cheng)諾(nuo)，因此又稱為績效(xiao)承(cheng)諾(nuo)書，簽訂績效(xiao)合同有一個(ge)(ge)基本(ben)前提，就是(shi)公(gong)司與員(yuan)工在(zai)考(kao)核(he)(he)目(mu)標上達成(cheng)了共識，它(ta)的(de)作(zuo)用體現(xian)在(zai)三個(ge)(ge)方面： 一、績效(xiao)合同可以讓員(yuan)工和企業，更加
績(ji)效評價(jia)當中最(zui)重要的(de)是問(wen)題(ti)分析，也(ye)就是幫(bang)助員工找到問(wen)題(ti)，并分析出產生的(de)原因，這(zhe)也(ye)是管(guan)理(li)者(zhe)，最(zui)能給予員工支持的(de)地方，績(ji)效分析如(ru)何開展，通(tong)常可以從四個維度來(lai)開展分析： 一、指(zhi)標本身。是否存(cun)在指(zhi)標設計，或(huo)者(zhe)是目標值不合理(li)的(de)地方。 二(er)、