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簡(jian)單提(ti)取績效指(zhi)標的(de)三(san)句口訣： 第一(yi)句：做什么考(kao)(kao)(kao)什么。考(kao)(kao)(kao)核指(zhi)標一(yi)定是(shi)從員工(gong)的(de)崗(gang)位職責，和工(gong)作(zuo)(zuo)內(nei)容當(dang)中提(ti)取的(de)，考(kao)(kao)(kao)核的(de)就是(shi)他(ta)自(zi)己(ji)(ji)要去做的(de)事(shi)，這樣才(cai)能(neng)保證考(kao)(kao)(kao)核的(de)結(jie)果，是(shi)員工(gong)自(zi)己(ji)(ji)可以控制(zhi)的(de)，他(ta)才(cai)可能(neng)通(tong)過(guo)自(zi)己(ji)(ji)的(de)工(gong)作(zuo)(zuo)，取得(de)更好的(de)成(cheng)績，以此獲得(de)獎(jiang)勵。
在(zai)當前經濟環境(jing)下，企(qi)業(ye)面(mian)臨業(ye)績(ji)增長困境(jing)時(shi)，績(ji)效(xiao)考評機制的作用值得思考。以客戶所在(zai)行業(ye)為例，其傳(chuan)統業(ye)務大幅下滑，此時(shi)改變銷(xiao)售(shou)(shou)團(tuan)隊激勵機制等績(ji)效(xiao)手段已難以拉動(dong)銷(xiao)售(shou)(shou)。企(qi)業(ye)應(ying)(ying)首要(yao)思考增長動(dong)力(li)與潛力(li)，以及組(zu)織(zhi)轉型如何適應(ying)(ying)外部(bu)經營環境(jing)，用組(zu)織(zhi)能力(li)的確定
某科技公(gong)司成功(gong)將績(ji)效(xiao)管(guan)理與戰略(lve)(lve)(lve)目標(biao)緊密結合，先明確長(chang)期戰略(lve)(lve)(lve)目標(biao)（如市場份額增長(chang)、技術創新等），再層層分(fen)解(jie)為具體(ti)績(ji)效(xiao)指標(biao)。通過定期評估員(yuan)工(gong)績(ji)效(xiao)，確保(bao)員(yuan)工(gong)工(gong)作支持戰略(lve)(lve)(lve)目標(biao)實(shi)現，提(ti)升(sheng)員(yuan)工(gong)動力并(bing)加速戰略(lve)(lve)(lve)目標(biao)實(shi)現進程。 一、明確戰略(lve)(lve)(lve)導向(xiang)。制定績(ji)
績效指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)不(bu)是編(bian)出來(lai)的(de)，也不(bu)是照搬照抄套用(yong)(yong)的(de)，更不(bu)是憑(ping)空想象出來(lai)的(de)。很多企業的(de)hr和管理者在提取指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)時，第一反應就是去套模板，經常被問(wen)到一個問(wen)題(ti)：研(yan)發(fa)人(ren)員考核(he)應該(gai)用(yong)(yong)什(shen)么指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)，銷售人(ren)員考核(he)應該(gai)用(yong)(yong)什(shen)么指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)，財務(wu)人(ren)員考核(he)又應該(gai)用(yong)(yong)什(shen)么指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)等(deng)等(deng)，我咋知
績效(xiao)考(kao)核指標量化(hua)(hua)的(de)四個(ge)方(fang)向。 一、目的(de)與(yu)背景。 為更(geng)好(hao)評價(jia)績效(xiao)考(kao)核結果，希(xi)望考(kao)核指標量化(hua)(hua)以客觀準確評價(jia)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作表現，但制(zhi)定(ding)(ding)績效(xiao)標準時往往不知如何快速制(zhi)定(ding)(ding)量化(hua)(hua)指標。 二、量化(hua)(hua)的(de)四個(ge)方(fang)向。 1. 成(cheng)果量化(hua)(hua)。對工(gong)(gong)(gong)
績(ji)效(xiao)輔導過程(cheng)中，管(guan)理者(zhe)往往比較怵績(ji)效(xiao)面(mian)談，尤其是(shi)一(yi)些專業型人才，轉做管(guan)理崗位的(de)，因(yin)為溝通不是(shi)他們的(de)專長，但作(zuo)為管(guan)理者(zhe)無可回避，所以HR需要給管(guan)理者(zhe)提(ti)供(gong)，溝通技(ji)巧和績(ji)效(xiao)輔導能力提(ti)升(sheng)的(de)相(xiang)關(guan)培訓(xun)。除了(le)幫助(zhu)管(guan)理者(zhe)提(ti)升(sheng)技(ji)能外，還可以通過績(ji)效(xiao)面(mian)談工具，
某公(gong)司在績效評估(gu)(gu)時過于依賴上級主觀(guan)評價，忽視員(yuan)(yuan)工實際工作表現與(yu)成果。致使員(yuan)(yuan)工不滿(man)、團隊(dui)氛圍(wei)緊張，暴露出評估(gu)(gu)過程透明(ming)度與(yu)公(gong)正性缺(que)失問題。優化建議如下。 一、構(gou)建多元化評估(gu)(gu)體系(xi)。涵蓋(gai)上級、同(tong)事(shi)、下屬及自我評估(gu)(gu)等(deng)，使評估(gu)(gu)結果更全面客觀(guan)。
做好績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)面談，員工(gong)的問題(ti)會(hui)減少百分之八十。很多(duo)的管理者會(hui)特別煩績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)面談這個(ge)事情，覺得公司(si)那么忙還要(yao)跟員工(gong)進(jin)行績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)面談，真的是太浪費時(shi)間(jian)，但作為管理者你必須要(yao)認清楚一個(ge)現(xian)實。那就(jiu)是正是因為你太忙，你沒(mei)有時(shi)間(jian)和(he)員工(gong)進(jin)行績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)面談。員工(gong)的工(gong)作就(jiu)會(hui)出
在績效(xiao)管(guan)理(li)中，因提(ti)取過多考(kao)核指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標會導致考(kao)核重(zhong)點不清(qing)晰、難度大(da)等(deng)問題，所以要學會篩(shai)選指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標，可采(cai)用六維(wei)度指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標篩(shai)選法(fa)： 一、可理(li)解(jie)：指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標定(ding)義需易懂且不易被誤解(jie)，若大(da)家不明白(bai)考(kao)核指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標含(han)義，考(kao)核意義不大(da)。 二、可控(kong)制：崗位工作(zuo)人(ren)員應(ying)能直接
某公司績(ji)效(xiao)評估(gu)后雖發(fa)現員工和(he)團隊(dui)績(ji)效(xiao)短板，但(dan)因改(gai)進(jin)(jin)措施執行不力、缺乏持續跟蹤反饋，導致績(ji)效(xiao)改(gai)進(jin)(jin)緩慢。優化建議如(ru)下。 一、明確(que)改(gai)進(jin)(jin)目標與(yu)計劃。針(zhen)對績(ji)效(xiao)問題與(yu)員工共(gong)同制定具(ju)體、可(ke)量化的改(gai)進(jin)(jin)目標與(yu)計劃，明確(que)責任人與(yu)完成時間。 二、強化
在(zai)制定公司績(ji)效獎(jiang)懲(cheng)機制時，要注意以(yi)下五個核心原則： 一、目(mu)標(biao)設置科學合(he)理(li)(li)。目(mu)標(biao)不(bu)能(neng)過(guo)(guo)低(di)，否則不(bu)經過(guo)(guo)努力(li)就能(neng)達(da)到(dao)，會增加企業負擔(dan)；也(ye)不(bu)能(neng)過(guo)(guo)高，若員工(gong)再努力(li)都無(wu)法(fa)達(da)到(dao)，就不(bu)會努力(li)，績(ji)效管理(li)(li)會失敗。 二(er)、避免以(yi)懲(cheng)罰(fa)為目(mu)的(de)。不(bu)要以(yi)懲(cheng)罰(fa)實
績效指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的評分(fen)方法(fa)(fa)(fa)，需分(fen)客觀(guan)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)和主觀(guan)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)兩方面，首(shou)先(xian)是(shi)客觀(guan)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的評分(fen)，常(chang)用方法(fa)(fa)(fa)有四種： 一、完成比例計(ji)分(fen)法(fa)(fa)(fa)。員(yuan)工在某個指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)上的得分(fen)，等(deng)于(yu)其該(gai)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的工作實際完成情(qing)況(kuang)，除以計(ji)劃(hua)目標(biao)(biao)(biao)值再乘以指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的分(fen)數。該(gai)方法(fa)(fa)(fa)適合標(biao)(biao)(biao)準較高(gao)、員(yuan)工完成起來很困
績效考(kao)核(he)的(de)正確使用方法，具體內(nei)容如下。 一、績效考(kao)核(he)的(de)目的(de)。目的(de)是增加員工(gong)收入(ru)，若員工(gong)覺得是扣工(gong)資(zi)則制度有(you)問題(ti)。 二(er)、績效管理的(de)環節。應包含(han)計劃制定(ding)、工(gong)作執(zhi)行、結果評價(jia)和個(ge)人(ren)反饋四個(ge)環節，考(kao)核(he)只是其中之一。若設計過于強調考(kao)核(he)，員
某公司在實施績(ji)效管(guan)理時，因忽略企(qi)(qi)業(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)與績(ji)效管(guan)理的融合(he)。致(zhi)使員工產(chan)生抵觸情緒，影(ying)響整體績(ji)效，企(qi)(qi)業(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)未(wei)能為績(ji)效管(guan)理提供支撐(cheng)。優化(hua)建議如下(xia)。 一(yi)、文(wen)(wen)化(hua)融合(he)。將企(qi)(qi)業(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)核心(xin)價值(zhi)觀(guan)融入績(ji)效管(guan)理體系，使績(ji)效目標和評估標準與企(qi)(qi)業(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)相(xiang)契(qi)合(he)，增(zeng)強
員(yuan)工(gong)績(ji)效(xiao)不好責任在誰(shui)呢(ni)？大多數(shu)管(guan)理者(zhe)認為(wei)是(shi)(shi)員(yuan)工(gong)的(de)問題。經實際研究調研，影響員(yuan)工(gong)績(ji)效(xiao)的(de)原因 75%來自環境(jing)因素(su)，25%才是(shi)(shi)個(ge)人因素(su)。不知道這個(ge)數(shu)據對于(yu)關注績(ji)效(xiao)提升的(de)管(guan)理者(zhe)有沒有一點提示！誰(shui)偷走(zou)了員(yuan)工(gong)的(de)績(ji)效(xiao)，任務有沒有完成，責任是(shi)(shi)在誰(shui)呢(ni)，是(shi)(shi)在管(guan)
什(shen)么是績(ji)效(xiao)(xiao)合同(tong)？它(ta)是由員工(gong)，在績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核周期(qi)開始前(qian)(qian)，與(yu)公(gong)司(si)簽訂的對于自身(shen)績(ji)效(xiao)(xiao)達成(cheng)的承諾(nuo)，因此又(you)稱為(wei)績(ji)效(xiao)(xiao)承諾(nuo)書，簽訂績(ji)效(xiao)(xiao)合同(tong)有(you)一(yi)(yi)個基本前(qian)(qian)提，就是公(gong)司(si)與(yu)員工(gong)在考(kao)核目標(biao)上達成(cheng)了共識(shi)，它(ta)的作用體現在三個方(fang)面(mian)： 一(yi)(yi)、績(ji)效(xiao)(xiao)合同(tong)可(ke)以讓員工(gong)和企業，更加(jia)
績效考核的(de)(de)(de)結果(guo)應該如何分(fen)析？內(nei)容主要包括(kuo)了十(shi)一(yi)(yi)個方面： 一(yi)(yi)、部(bu)門(men)內(nei)績效達標人員的(de)(de)(de)名(ming)單、人數及(ji)占比(bi)。 二(er)、部(bu)門(men)內(nei)績效未(wei)達標人員的(de)(de)(de)名(ming)單、人數及(ji)占比(bi)。通(tong)過這兩項(xiang)分(fen)析，可以讓你(ni)了解部(bu)門(men)整體的(de)(de)(de)績效達成率，同時清(qing)楚哪些人在上一(yi)(yi)個考核周期(qi)是合
在做(zuo)績(ji)效管理(li)時，可能存(cun)在辛(xin)辛(xin)苦苦提取的(de)(de)績(ji)效指標(biao)(biao)卻不(bu)好(hao)評分的(de)(de)問(wen)題，這不(bu)是標(biao)(biao)準(zhun)和打分的(de)(de)問(wen)題，而是指標(biao)(biao)本身不(bu)合理(li)。例如信(xin)息通報這個指標(biao)(biao)，本意是希望崗位能及時準(zhun)確將相關政策告知公(gong)司(si)內(nei)部各部門，避免業務損失，這本身很重要但不(bu)能直(zhi)接考，因為(wei)概念太籠統，
有(you)績效(xiao)考核(he)是(shi)不(bu)是(shi)就意味(wei)著可以放(fang)松或(huo)(huo)者不(bu)要日常管理了？這是(shi)很多 hr 或(huo)(huo)者管理者都(dou)存在的一(yi)個認知誤區(qu)，答案是(shi)萬萬不(bu)能。績效(xiao)考核(he)因(yin)為往(wang)往(wang)會和薪(xin)酬掛鉤，確實在一(yi)定程度上可以提高員(yuan)工工作的自(zi)主(zhu)性，同時(shi)績效(xiao)指標也(ye)可以更加清晰(xi)準確地(di)為員(yuan)工工作指引(yin)方向，
中小(xiao)企業(ye)(ye)績效(xiao)考(kao)核存(cun)在(zai)(zai)的問題(ti)(ti)及解決(jue)方(fang)法。 一、中小(xiao)企業(ye)(ye)績效(xiao)考(kao)核存(cun)在(zai)(zai)的問題(ti)(ti)。 1. 方(fang)案(an)不合理(li)。很(hen)多小(xiao)企業(ye)(ye)績效(xiao)考(kao)核方(fang)案(an)大而全(quan)，照搬(ban)大企業(ye)(ye)，采用部門領導給員工打分的方(fang)式(shi)。小(xiao)企業(ye)(ye)工作分工和工作量定額不清楚(chu)，可量化定性(xing)指標(biao)有(you)限，
績效評價當中最重(zhong)要(yao)的是(shi)問題分析(xi)(xi)，也就是(shi)幫助員(yuan)工(gong)(gong)找到問題，并分析(xi)(xi)出產生的原因，這也是(shi)管理者，最能給予員(yuan)工(gong)(gong)支持的地(di)方(fang)，績效分析(xi)(xi)如何開展，通常可以從四個維度來開展分析(xi)(xi)： 一、指標本身。是(shi)否存在(zai)指標設(she)計，或者是(shi)目標值(zhi)不(bu)合理的地(di)方(fang)。 二、
回顧上一(yi)年企業發展，績效考(kao)(kao)核(he)(he)存在(zai)問題(ti)，員(yuan)工不(bu)接受(shou)且沒下文。原因是(shi)指標(biao)沒選好，注意以下幾(ji)點。 一(yi)、不(bu)要(yao)把月季年指標(biao)混在(zai)一(yi)起，指標(biao)多(duo)雜會降(jiang)低操作性。 二(er)、績效考(kao)(kao)核(he)(he)不(bu)是(shi)綜合考(kao)(kao)核(he)(he)，不(bu)要(yao)混入不(bu)相(xiang)關指標(biao)。 三、指標(biao)不(bu)要(yao)太單一(yi)，考(kao)(kao)核(he)(he)需多(duo)
一個(ge)完整的(de)績效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，至少應該由四個(ge)部分組(zu)成(cheng)： 一、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)名(ming)稱(cheng)。這個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)叫什(shen)么(me)，比如成(cheng)交率、生產量、銷(xiao)售額(e)、銷(xiao)售毛利等等。 二、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)定義(yi)。這個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，它到底是什(shen)么(me)意思(si)，并不是每個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)都有標(biao)(biao)準的(de)名(ming)稱(cheng)，有些指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)就是設計者，根據自己的(de)理解取(qu)
對于小部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)，有(you)(you)人(ren)認(ren)為部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)責(ze)人(ren)拿(na)到優(you)秀(xiu)，下面的(de)員工(gong)就不(bu)可能拿(na)到優(you)秀(xiu)，否則對其(qi)他部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)不(bu)公平，理(li)由是要控(kong)制部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)優(you)秀(xiu)比例。但作(zuo)者覺(jue)得很搞笑，部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)責(ze)人(ren)考核優(you)秀(xiu)很大(da)程(cheng)度上反映部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)工(gong)作(zuo)優(you)秀(xiu)，這是部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)所有(you)(you)成員努力的(de)結果。 如果只有(you)(you)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)責(ze)人(ren)能拿(na)優(you)
在做(zuo)績效考核時(shi)要考慮如何保證(zheng)公(gong)(gong)平公(gong)(gong)正。 一、要做(zuo)到公(gong)(gong)平公(gong)(gong)正，首先考核指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)包括 KPI 數量(liang)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)、GS 過程事件行為指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)以及(ji) KCI 素質(zhi)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，且指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)要確定(ding)。 二、其(qi)次，公(gong)(gong)平的方式涉及(ji)能力、任務、職(zhi)級等(deng)方面，本身存在權(quan)限(xian)區別(bie)，但在
年底(di)時，很多老板會悄悄給員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)簽(qian)署(shu) PIP（績效改進計劃）。PIP 表(biao)(biao)面(mian)(mian)上是公司進行內部優化激勵、幫(bang)助(zhu)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)成長的方式，實(shi)則可能是公司認(ren)為員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)去(qu)年表(biao)(biao)現一般，準備提前收集證據以便零賠償金(jin)合(he)法裁員(yuan)(yuan)(yuan)。面(mian)(mian)對(dui) PIP，打工(gong)(gong)人(ren)應這樣做： 一、謹(jin)慎對(dui)待
某公(gong)司推行績效管理時(shi)出(chu)現形式主義傾向，雖有詳細(xi)考核(he)(he)表(biao)格和流程。但實際考核(he)(he)走過場(chang)，未真實反(fan)映員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)(gong)作表(biao)現，導(dao)致(zhi)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)對(dui)其失去信心、工(gong)(gong)(gong)(gong)作積(ji)極性下降。 一、明確考核(he)(he)目的(de)。重申績效管理旨在提升員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)績效和組織效率，而非單純填(tian)表(biao)打(da)分(fen)。 二、強(qiang)
在進行管理時，對(dui)于公(gong)(gong)司(si)(si)人(ren)(ren)員并非(fei)都要進行考核(he)。 一、公(gong)(gong)司(si)(si)人(ren)(ren)群中，有 10% 的人(ren)(ren)是混日子的，對(dui)這類人(ren)(ren)怎(zen)么考核(he)都難以出業績，只需(xu)用績效管理制度(du)(du)淘汰他(ta)們。 二、還有 10% - 20% 是相當優秀的，不考核(he)他(ta)們也能創(chuang)造好業績，過度(du)(du)考核(he)
某(mou)互聯網(wang)企業采用量(liang)化指標(biao)（如用戶增(zeng)長率、轉化率等(deng)）與主(zhu)觀(guan)評價（如創新能力(li)、團隊(dui)協作(zuo)等(deng)）相結(jie)合的績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)方式。通過定期數據分析和(he) 360 度反饋(kui)，實現(xian)對(dui)員工績(ji)效(xiao)的全(quan)面理(li)解，提升(sheng)團隊(dui)整體效(xiao)能。優化建(jian)議。 一、明確權重分配。依據崗位(wei)特性和(he)組
什么是(shi)(shi) OKR 績效管(guan)理模式，可以將其(qi)分為(wei) O 和 KR 兩個維度來(lai)看，其(qi)中(zhong) O 代表就是(shi)(shi)一個組織，或者一名員工，在未來(lai)一段時間內渴(ke)望達成(cheng)的(de)目(mu)標，而 KR 代表的(de)是(shi)(shi)關鍵成(cheng)果(guo)，也就是(shi)(shi)為(wei)了完成(cheng)目(mu)標所必須達成(cheng)的(de)主(zhu)要工作(zuo)結果(guo)。比如(ru)給自己定一個目(mu)標，