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績效(xiao)(xiao)考核作為績效(xiao)(xiao)管理的一(yi)部(bu)分，在(zai)執(zhi)行(xing)時有以下注意要點(dian) 一(yi)、目標關聯(lian)戰略。確保員工實施目標與公司戰略緊密相關，且(qie)能支撐(cheng)上級(ji)領導的 KPI。 二、及(ji)時反饋(kui)溝通。增加與員工績效(xiao)(xiao)反饋(kui)的溝通頻率，不能僅(jin)用一(yi)套數據公式讓員工了解績效(xiao)(xiao)，要確保
什么(me)是 OKR 績(ji)效管理模式(shi)，可(ke)以(yi)將(jiang)其分為 O 和 KR 兩個維度來看，其中 O 代表就(jiu)是一(yi)(yi)個組織，或者(zhe)一(yi)(yi)名員(yuan)工，在未來一(yi)(yi)段時間內渴望達成(cheng)的(de)(de)目標(biao)，而(er) KR 代表的(de)(de)是關鍵成(cheng)果，也就(jiu)是為了完成(cheng)目標(biao)所(suo)必須達成(cheng)的(de)(de)主(zhu)要工作結果。比如給(gei)自己定一(yi)(yi)個目標(biao)，
增(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)跟業(ye)(ye)績(ji)(ji)下滑(hua)、經(jing)營困難(nan)沒有直接的前置性(xing)關系。增(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)不是大(da)家僅理解的超額(e)獎金，其外延表現為增(zeng)長、增(zeng)效(xiao)(xiao)和(he)增(zeng)肥。很多企業(ye)(ye)經(jing)營困難(nan)、業(ye)(ye)績(ji)(ji)下滑(hua)時(shi)，仍可(ke)做增(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)。在(zai)沒有增(zeng)長時(shi)要盡可(ke)能(neng)牽引增(zeng)長，可(ke)跑贏大(da)盤(pan)、對手(shou)或(huo)自己，需(xu)選(xuan)一個(ge)基準(zhun)值（如(ru)與目標(biao)比
現在很多企(qi)業的考(kao)(kao)核(he)都是(shi)無(wu)效考(kao)(kao)核(he)，主要有(you)以下(xia)幾種情況。 一(yi)、考(kao)(kao)核(he)周期長(chang)。比如只有(you)年(nian)(nian)(nian)度考(kao)(kao)核(he)或(huo)半年(nian)(nian)(nian)度考(kao)(kao)核(he)，一(yi)年(nian)(nian)(nian)考(kao)(kao)一(yi)兩次，大(da)家憑(ping)感覺、印象打(da)分，考(kao)(kao)核(he)流于形(xing)式。 二、考(kao)(kao)核(he)與(yu)績效未掛鉤(gou)。雖有(you)月度或(huo)季度考(kao)(kao)核(he)，但與(yu)月度或(huo)季度績效基本無(wu)關。例(li)如一(yi)
銷售業績(ji)崗位的績(ji)效(xiao)考核設計(ji)有三個要點(dian)： 一、采用業績(ji)提成加月(yue)度(du)工作計(ji)劃考核的方式。 二、業績(ji)提成與(yu)本(ben)人收(shou)入(ru)(ru)掛鉤，月(yue)度(du)工作計(ji)劃考核不與(yu)本(ben)人收(shou)入(ru)(ru)掛鉤。 三、月(yue)度(du)工作計(ji)劃考核與(yu)績(ji)效(xiao)額外獎勵掛鉤，表現(xian)優異員工有額外績(ji)效(xiao)獎勵，表現(xian)欠(qian)
在績(ji)效評(ping)價(jia)時，管理者(zhe)可能有意(yi)或(huo)無意(yi)犯(fan)下(xia)一些錯誤傾向(xiang)： 一、光環(huan)化傾向(xiang)。將考核者(zhe)的某一優點(dian)或(huo)缺點(dian)擴(kuo)大，以(yi)偏概全，要(yao)(yao)么一好百(bai)好，要(yao)(yao)么一無是(shi)處，這種傾向(xiang)，往往反映(ying)管理者(zhe)憑個人印象考核下(xia)屬。 二、寬容化或(huo)者(zhe)嚴格化傾向(xiang)。前者(zhe)是(shi)考核中不敢負(fu)
在(zai)當前(qian)經濟(ji)環(huan)境(jing)下，企業(ye)面臨業(ye)績(ji)增長困境(jing)時，績(ji)效考(kao)評機制的作用(yong)值得思考(kao)。以(yi)客(ke)戶所在(zai)行業(ye)為例，其傳(chuan)統業(ye)務(wu)大幅(fu)下滑，此時改變銷售團隊(dui)激勵機制等(deng)績(ji)效手段(duan)已難(nan)以(yi)拉動(dong)銷售。企業(ye)應首要思考(kao)增長動(dong)力(li)與潛力(li)，以(yi)及組織轉型(xing)如何(he)適應外部經營(ying)環(huan)境(jing)，用(yong)組織能力(li)的確定
在績效(xiao)管理中，因提取過(guo)多考(kao)核(he)指標會(hui)導致考(kao)核(he)重點不清(qing)晰、難(nan)度大(da)等問題(ti)，所以(yi)要學(xue)會(hui)篩(shai)選指標，可(ke)采用六維度指標篩(shai)選法： 一、可(ke)理解：指標定義需易懂且不易被誤解，若大(da)家(jia)不明(ming)白考(kao)核(he)指標含義，考(kao)核(he)意義不大(da)。 二、可(ke)控制：崗位工作人(ren)員應能直接(jie)
如(ru)何為新員工制定試(shi)用(yong)(yong)(yong)期考(kao)核目標(biao)(biao)。從考(kao)核內容來看(kan)，至少應(ying)包含(han)三(san)個維度： 一、能(neng)(neng)力素質目標(biao)(biao)：明(ming)確新員工試(shi)用(yong)(yong)(yong)期需掌握(wo)(wo)的具體專業知識和技能(neng)(neng)，不能(neng)(neng)是籠統(tong)概念。例(li)如(ru)招聘專員入(ru)職后要掌握(wo)(wo)三(san)項專業技能(neng)(neng)，像掌握(wo)(wo)特(te)定招聘軟件使用(yong)(yong)(yong)方(fang)法、獨立進行面試(shi)邀(yao)約、根
記住這三個試(shi)用(yong)期(qi)(qi)考(kao)核(he)的(de)核(he)心(xin)原則，可(ke)以幫(bang)你規避大多數(shu)試(shi)用(yong)期(qi)(qi)用(yong)工(gong)風險(xian)。 一(yi)、快(kuai)。也就是(shi)試(shi)用(yong)期(qi)(qi)考(kao)核(he)速度(du)要快(kuai)，頻率要高(gao)，千萬不要等到試(shi)用(yong)期(qi)(qi)結束再考(kao)，因為本身就是(shi)招聘工(gong)作的(de)延伸，是(shi)對新員工(gong)的(de)進一(yi)步選拔(ba)，其目的(de)就是(shi)通過(guo)多維度(du)的(de)評價(jia)，判斷新員工(gong)的(de)能
績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核的結果(guo)應該如(ru)何分析？內容主要包(bao)括(kuo)了(le)十一(yi)個方面(mian)： 一(yi)、部門(men)(men)(men)內績(ji)效(xiao)(xiao)達標(biao)人(ren)員(yuan)的名單、人(ren)數及占比。 二、部門(men)(men)(men)內績(ji)效(xiao)(xiao)未達標(biao)人(ren)員(yuan)的名單、人(ren)數及占比。通過(guo)這兩項分析，可以讓你了(le)解部門(men)(men)(men)整體的績(ji)效(xiao)(xiao)達成率，同(tong)時清楚哪些人(ren)在上一(yi)個考(kao)核周期是合
進入(ru)新公司(si)(si)快速搭建(jian)績效(xiao)管理(li)體(ti)系，需(xu)做好以下三件核(he)心工(gong)作： 一、崗(gang)(gang)(gang)位(wei)分類(lei)。在深(shen)入(ru)了(le)解公司(si)(si)基礎上，將公司(si)(si)所有崗(gang)(gang)(gang)位(wei)分為管理(li)層崗(gang)(gang)(gang)位(wei)、職(zhi)能崗(gang)(gang)(gang)位(wei)和業績崗(gang)(gang)(gang)位(wei)三類(lei)，目的(de)是為設計對應績效(xiao)考(kao)核(he)工(gong)具。 二、選(xuan)擇績效(xiao)考(kao)核(he)工(gong)具。 1、管理(li)層崗(gang)(gang)(gang)位(wei)：主(zhu)
績(ji)效考核(he)的周(zhou)期(qi)一定不能太(tai)長，周(zhou)期(qi)太(tai)長會出現三個問題(ti)： 一、可(ke)(ke)能導(dao)致考核(he)不準，尤其是公司數據收集不好時，績(ji)效結果失真嚴重(zhong)，影響考核(he)公平性。 二、不能及時發現和總結問題(ti)，等到(dao)問題(ti)堆積時，可(ke)(ke)能不知如何下手。 三、容易導(dao)致員(yuan)工前期(qi)
績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)(he)難做的核(he)(he)心(xin)原(yuan)因(yin)是無效(xiao)動(dong)作太多。當考(kao)核(he)(he)表中有(you)諸(zhu)多考(kao)核(he)(he)項(xiang)且(qie)被(bei)分解成(cheng)權重小的項(xiang)目時，考(kao)核(he)(he)會很泛，無效(xiao)動(dong)作被(bei)放大。 真正的績(ji)效(xiao)重點(dian)就被(bei)淹(yan)沒。沒有(you)重點(dian)就沒有(you)導(dao)向，沒有(you)強調就沒有(you)牽引。所以對于管理者而言，應始終(zhong)緊盯影響(xiang)目標達成(cheng)的關鍵(jian)點(dian)，可
對于小部(bu)(bu)門(men)，有(you)人(ren)認為部(bu)(bu)門(men)負責人(ren)拿(na)到(dao)優(you)(you)(you)秀(xiu)(xiu)，下面的員工就不(bu)可能(neng)拿(na)到(dao)優(you)(you)(you)秀(xiu)(xiu)，否則對其他部(bu)(bu)門(men)不(bu)公(gong)平，理(li)由是(shi)要控制(zhi)部(bu)(bu)門(men)優(you)(you)(you)秀(xiu)(xiu)比例。但(dan)作者覺得很(hen)搞笑(xiao)，部(bu)(bu)門(men)負責人(ren)考核優(you)(you)(you)秀(xiu)(xiu)很(hen)大程度上反映部(bu)(bu)門(men)工作優(you)(you)(you)秀(xiu)(xiu)，這是(shi)部(bu)(bu)門(men)所有(you)成員努力的結果(guo)。 如果(guo)只有(you)部(bu)(bu)門(men)負責人(ren)能(neng)拿(na)優(you)(you)(you)
一個完整的績效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)，至少應該(gai)由(you)四個部分組成： 一、指(zhi)(zhi)標(biao)名稱。這個指(zhi)(zhi)標(biao)叫什么(me)，比如成交率、生產量、銷售(shou)額、銷售(shou)毛利等等。 二、指(zhi)(zhi)標(biao)定義(yi)。這個指(zhi)(zhi)標(biao)，它到底是(shi)什么(me)意思，并不是(shi)每(mei)個指(zhi)(zhi)標(biao)都(dou)有標(biao)準的名稱，有些指(zhi)(zhi)標(biao)就(jiu)是(shi)設計者，根(gen)據自己(ji)的理解取
員(yuan)工績(ji)(ji)效(xiao)不(bu)(bu)好責(ze)任(ren)在(zai)誰呢(ni)？大多數管(guan)理者認(ren)為是(shi)員(yuan)工的(de)問題(ti)。經實際研究調研，影(ying)響員(yuan)工績(ji)(ji)效(xiao)的(de)原因(yin)(yin) 75%來自環境(jing)因(yin)(yin)素(su)，25%才是(shi)個人因(yin)(yin)素(su)。不(bu)(bu)知道這個數據對(dui)于關(guan)注(zhu)績(ji)(ji)效(xiao)提升的(de)管(guan)理者有(you)沒有(you)一點提示！誰偷走了(le)員(yuan)工的(de)績(ji)(ji)效(xiao)，任(ren)務(wu)有(you)沒有(you)完(wan)成，責(ze)任(ren)是(shi)在(zai)誰呢(ni)，是(shi)在(zai)管(guan)
績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)的(de)(de)結果出來了，公司(si)問應該如(ru)何分(fen)(fen)(fen)析(xi)？績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)結果的(de)(de)分(fen)(fen)(fen)析(xi)最重要的(de)(de)是兩個維(wei)度： 第(di)一(yi)維(wei)度，部(bu)門績(ji)(ji)效(xiao)分(fen)(fen)(fen)析(xi)。 第(di)二維(wei)度，個人(ren)績(ji)(ji)效(xiao)分(fen)(fen)(fen)析(xi)。 其中部(bu)門績(ji)(ji)效(xiao)分(fen)(fen)(fen)析(xi)的(de)(de)作用，主要用來判(pan)斷部(bu)門整(zheng)體績(ji)(ji)效(xiao)達成情況(kuang)，幫助找(zhao)出各部(bu)門下階段工作改進(jin)的(de)(de)
在(zai)制定(ding)公司(si)績效(xiao)獎懲機(ji)制時，要注意以(yi)下五個核心原則： 一、目(mu)標(biao)設置科學合理。目(mu)標(biao)不(bu)能過低(di)，否(fou)則不(bu)經過努(nu)(nu)力(li)就(jiu)能達到(dao)，會增加企業(ye)負(fu)擔；也不(bu)能過高，若員工再努(nu)(nu)力(li)都無法達到(dao)，就(jiu)不(bu)會努(nu)(nu)力(li)，績效(xiao)管理會失敗。 二、避免以(yi)懲罰為目(mu)的。不(bu)要以(yi)懲罰實
績效指標(biao)不是編出(chu)來的，也不是照搬照抄套(tao)用(yong)的，更不是憑空想象出(chu)來的。很(hen)多企業的hr和管理(li)者在提取指標(biao)時，第一反應就(jiu)是去套(tao)模板(ban)，經(jing)常被(bei)問到一個問題：研發人員考(kao)核應該用(yong)什么指標(biao)，銷售人員考(kao)核應該用(yong)什么指標(biao)，財務人員考(kao)核又應該用(yong)什么指標(biao)等(deng)等(deng)，我咋知(zhi)
績效(xiao)考核(he)的正確使用方法，具體內(nei)容如下。 一(yi)、績效(xiao)考核(he)的目的。目的是增加員工(gong)收入，若員工(gong)覺(jue)得(de)是扣工(gong)資則制度有問題(ti)。 二、績效(xiao)管理的環(huan)(huan)節。應包含計劃制定、工(gong)作執行、結果評(ping)價和個人反饋四個環(huan)(huan)節，考核(he)只是其(qi)中之(zhi)一(yi)。若設計過于強調(diao)考核(he)，員
一(yi)、績效考(kao)核(he)流于(yu)形(xing)式。管理層和人力資源(yuan)部門(men)為了考(kao)核(he)而(er)考(kao)核(he)，每個月到了要統計的時候(hou)。大(da)家就一(yi)起演戲(xi)，然后年底發獎金的時候(hou)，人力資源(yuan)部門(men)就發一(yi)堆表格下(xia)去，每個部門(men)開始打分(fen)。至于(yu)怎么打不知道(dao)，于(yu)是就你好(hao)(hao)我好(hao)(hao)大(da)家好(hao)(hao)，這次(ci)給我打高點，下(xia)次(ci)給他打高點。
績效(xiao)評價(jia)當中最重要(yao)的(de)是(shi)問(wen)題分(fen)(fen)析，也就是(shi)幫助員(yuan)工找(zhao)到問(wen)題，并分(fen)(fen)析出(chu)產生的(de)原因(yin)，這也是(shi)管理(li)者，最能給予員(yuan)工支持的(de)地方，績效(xiao)分(fen)(fen)析如何開展(zhan)，通(tong)常可(ke)以從四個維度(du)來開展(zhan)分(fen)(fen)析： 一(yi)、指標本(ben)身。是(shi)否存在(zai)指標設計，或者是(shi)目(mu)標值不(bu)合理(li)的(de)地方。 二(er)、
什(shen)么是(shi)績效(xiao)合(he)同(tong)？它是(shi)由(you)員工(gong)，在績效(xiao)考核(he)周期開(kai)始前(qian)(qian)，與公司(si)簽訂(ding)的對于(yu)自(zi)身績效(xiao)達成(cheng)的承(cheng)(cheng)諾(nuo)，因此又(you)稱為績效(xiao)承(cheng)(cheng)諾(nuo)書，簽訂(ding)績效(xiao)合(he)同(tong)有一(yi)個(ge)基本前(qian)(qian)提，就是(shi)公司(si)與員工(gong)在考核(he)目標上達成(cheng)了(le)共識，它的作(zuo)用體現(xian)在三個(ge)方面： 一(yi)、績效(xiao)合(he)同(tong)可(ke)以(yi)讓員工(gong)和企業，更加
某(mou)互聯(lian)網企業采(cai)用(yong)量化指(zhi)標（如(ru)用(yong)戶增長率(lv)、轉化率(lv)等）與主觀(guan)評(ping)價(jia)（如(ru)創新(xin)能力、團隊協作等）相(xiang)結(jie)合的(de)績效管(guan)理(li)方式。通過定期數(shu)據分析和(he) 360 度反(fan)饋，實現對員工績效的(de)全面理(li)解(jie)，提升團隊整體效能。優化建議。 一、明確權重分配。依據崗位特性(xing)和(he)組
在(zai)進行管(guan)理(li)時(shi)，對于公(gong)司人(ren)員并非都(dou)(dou)要進行考(kao)核。 一、公(gong)司人(ren)群(qun)中(zhong)，有(you) 10% 的人(ren)是混日子的，對這類人(ren)怎(zen)么考(kao)核都(dou)(dou)難以出業績，只(zhi)需(xu)用績效管(guan)理(li)制度(du)淘汰他(ta)們(men)。 二、還有(you) 10% - 20% 是相當優秀的，不考(kao)核他(ta)們(men)也能創造好(hao)業績，過度(du)考(kao)核
在做績效管(guan)理時，可能(neng)存(cun)在辛辛苦苦提取的績效指(zhi)標卻不好(hao)評分的問(wen)題(ti)，這(zhe)不是標準(zhun)和打分的問(wen)題(ti)，而(er)是指(zhi)標本身不合理。例如信息通(tong)報這(zhe)個(ge)指(zhi)標，本意是希望崗位(wei)能(neng)及時準(zhun)確將(jiang)相(xiang)關政策告知公司內部各(ge)部門，避免(mian)業務損失，這(zhe)本身很(hen)重要但不能(neng)直接考，因為概念太(tai)籠統(tong)，
中小企(qi)業績效考核(he)存(cun)(cun)在的問題(ti)(ti)及(ji)解決方(fang)法。 一、中小企(qi)業績效考核(he)存(cun)(cun)在的問題(ti)(ti)。 1. 方(fang)案(an)不合理。很多(duo)小企(qi)業績效考核(he)方(fang)案(an)大(da)而(er)全，照搬大(da)企(qi)業，采用部門領導給(gei)員(yuan)工打分的方(fang)式。小企(qi)業工作分工和工作量定額不清楚，可量化定性指標有限，
績效(xiao)考(kao)核(he)指(zhi)(zhi)標(biao)量化(hua)的(de)四個方向(xiang)。 一、目(mu)的(de)與背景。 為更好評價績效(xiao)考(kao)核(he)結果，希望考(kao)核(he)指(zhi)(zhi)標(biao)量化(hua)以客觀(guan)準(zhun)確評價員工工作表現(xian)，但制定績效(xiao)標(biao)準(zhun)時往(wang)往(wang)不(bu)知如何快(kuai)速制定量化(hua)指(zhi)(zhi)標(biao)。 二(er)、量化(hua)的(de)四個方向(xiang)。 1. 成果量化(hua)。對(dui)工
有(you)績效(xiao)考核是不是就(jiu)意味著可(ke)以放松或者不要(yao)日常(chang)管理了(le)？這是很多 hr 或者管理者都存(cun)在的一個認知誤區，答案是萬(wan)萬(wan)不能(neng)。績效(xiao)考核因為往往會和薪酬掛鉤，確實在一定程(cheng)度上可(ke)以提高員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)的自主(zhu)性(xing)，同(tong)時績效(xiao)指(zhi)標也可(ke)以更加清(qing)晰準確地為員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)指(zhi)引方(fang)向，