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在做績效管理時，可能(neng)存在辛辛苦苦提取的(de)績效指(zhi)標(biao)卻不好(hao)評分的(de)問題，這不是標(biao)準和打分的(de)問題，而是指(zhi)標(biao)本身不合理。例如信(xin)息通報這個(ge)指(zhi)標(biao)，本意是希望(wang)崗(gang)位(wei)能(neng)及時準確將相關政策告知公司內部(bu)各(ge)部(bu)門，避(bi)免業務損失，這本身很重要但不能(neng)直(zhi)接考，因為(wei)概念太籠統，
主觀(guan)績(ji)效(xiao)指(zhi)標應(ying)該(gai)如何考核才能更準(zhun)確？行為(wei)錨定等(deng)級評(ping)價(jia)法(fa)可解決這一難(nan)題(ti)，其(qi)操作主要(yao)分為(wei)三步： 一、建立(li)(li)評(ping)價(jia)標準(zhun)。給要(yao)考核的主觀(guan)指(zhi)標建立(li)(li)一個由若干(gan)行為(wei)等(deng)級組成的體系。需注意兩(liang)點： 1、標準(zhun)中(zhong)每個等(deng)級描述的是(shi)可實(shi)際(ji)觀(guan)測的行為(wei)。
績效(xiao)評價當(dang)中最重要的(de)(de)是問題(ti)分析，也(ye)(ye)就是幫助員工找到問題(ti)，并分析出(chu)產生的(de)(de)原因，這也(ye)(ye)是管理者(zhe)(zhe)，最能給予(yu)員工支持的(de)(de)地方，績效(xiao)分析如何開展(zhan)，通常可以從四個維度來開展(zhan)分析： 一、指(zhi)標(biao)本身。是否存在指(zhi)標(biao)設計，或者(zhe)(zhe)是目(mu)標(biao)值不合(he)理的(de)(de)地方。 二、
有績效考核(he)是(shi)(shi)(shi)不是(shi)(shi)(shi)就意味著可(ke)以(yi)(yi)放松或(huo)者不要(yao)日常(chang)管理了？這(zhe)是(shi)(shi)(shi)很(hen)多 hr 或(huo)者管理者都存在的(de)一(yi)個認知(zhi)誤區，答案是(shi)(shi)(shi)萬萬不能。績效考核(he)因為往往會和薪酬(chou)掛鉤(gou)，確實在一(yi)定(ding)程度上可(ke)以(yi)(yi)提高(gao)員(yuan)工工作的(de)自主性，同時(shi)績效指標也可(ke)以(yi)(yi)更加清晰(xi)準(zhun)確地為員(yuan)工工作指引(yin)方向，
績效指(zhi)(zhi)標(biao)不(bu)是編出(chu)來的，也不(bu)是照(zhao)搬照(zhao)抄套(tao)用(yong)的，更不(bu)是憑(ping)空想(xiang)象(xiang)出(chu)來的。很多企業的hr和管(guan)理者在提取指(zhi)(zhi)標(biao)時，第一反(fan)應(ying)就是去套(tao)模板(ban)，經常被(bei)問(wen)(wen)到一個問(wen)(wen)題：研發人員(yuan)考(kao)核(he)應(ying)該(gai)用(yong)什么(me)(me)指(zhi)(zhi)標(biao)，銷售人員(yuan)考(kao)核(he)應(ying)該(gai)用(yong)什么(me)(me)指(zhi)(zhi)標(biao)，財務人員(yuan)考(kao)核(he)又應(ying)該(gai)用(yong)什么(me)(me)指(zhi)(zhi)標(biao)等等，我咋知
績效考核(he)(he)指標(biao)量化的(de)四個(ge)(ge)方(fang)向。 一、目的(de)與背景。 為(wei)更好評價績效考核(he)(he)結果(guo)，希望考核(he)(he)指標(biao)量化以客觀(guan)準(zhun)確評價員工(gong)工(gong)作表(biao)現(xian)，但制定(ding)績效標(biao)準(zhun)時(shi)往往不知如何快速制定(ding)量化指標(biao)。 二、量化的(de)四個(ge)(ge)方(fang)向。 1. 成果(guo)量化。對(dui)工(gong)
簡單提取績效指(zhi)標的(de)(de)三句口訣： 第一句：做什么考什么。考核指(zhi)標一定(ding)是從員工的(de)(de)崗位職責，和工作(zuo)內容當中提取的(de)(de)，考核的(de)(de)就是他自己要去做的(de)(de)事，這樣才能保(bao)證考核的(de)(de)結果(guo)，是員工自己可以(yi)控制(zhi)的(de)(de)，他才可能通(tong)過自己的(de)(de)工作(zuo)，取得更好的(de)(de)成(cheng)績，以(yi)此獲得獎(jiang)勵。
現在很(hen)多企業的考(kao)核(he)(he)都是無(wu)效(xiao)考(kao)核(he)(he)，主(zhu)要有以(yi)下幾(ji)種情(qing)況。 一(yi)、考(kao)核(he)(he)周(zhou)期長。比如只(zhi)有年(nian)度(du)考(kao)核(he)(he)或半年(nian)度(du)考(kao)核(he)(he)，一(yi)年(nian)考(kao)一(yi)兩次，大家憑感覺、印象(xiang)打分，考(kao)核(he)(he)流(liu)于形式(shi)。 二、考(kao)核(he)(he)與(yu)績(ji)效(xiao)未(wei)掛鉤(gou)。雖有月度(du)或季度(du)考(kao)核(he)(he)，但與(yu)月度(du)或季度(du)績(ji)效(xiao)基本無(wu)關。例如一(yi)
記住這三(san)個試用(yong)期(qi)考(kao)(kao)核的(de)(de)核心原則(ze)，可(ke)以(yi)幫你規避大多數試用(yong)期(qi)用(yong)工風(feng)險。 一、快(kuai)。也就(jiu)是(shi)試用(yong)期(qi)考(kao)(kao)核速度要快(kuai)，頻率要高，千(qian)萬不要等到試用(yong)期(qi)結束再考(kao)(kao)，因(yin)為(wei)本身就(jiu)是(shi)招聘工作的(de)(de)延(yan)伸，是(shi)對新(xin)員(yuan)工的(de)(de)進一步選拔，其目(mu)的(de)(de)就(jiu)是(shi)通(tong)過多維度的(de)(de)評價，判斷新(xin)員(yuan)工的(de)(de)能
某互聯網企業采用(yong)量化指標（如用(yong)戶增(zeng)長率、轉化率等）與(yu)主觀評價（如創新能力(li)、團(tuan)隊協作等）相結合的績(ji)效管理方式。通過定(ding)期數據分(fen)(fen)析和 360 度反饋，實現對員工績(ji)效的全面理解，提升(sheng)團(tuan)隊整體效能。優化建(jian)議。 一、明(ming)確權重分(fen)(fen)配。依據崗位特性和組
增(zeng)量(liang)(liang)績效(xiao)跟(gen)業(ye)績下(xia)滑、經營困難沒(mei)有直(zhi)接的前置性關系。增(zeng)量(liang)(liang)績效(xiao)不是大家僅理解(jie)的超額獎金，其外(wai)延表現為增(zeng)長(chang)、增(zeng)效(xiao)和增(zeng)肥。很多企業(ye)經營困難、業(ye)績下(xia)滑時，仍可做增(zeng)量(liang)(liang)績效(xiao)。在沒(mei)有增(zeng)長(chang)時要盡可能(neng)牽(qian)引增(zeng)長(chang)，可跑贏(ying)大盤、對手或自己，需選一個基準值（如(ru)與(yu)目標比
某(mou)公司(si)績(ji)效(xiao)評估后雖發現員(yuan)工和團隊(dui)績(ji)效(xiao)短板，但因改進措施執行不(bu)力、缺乏持續跟(gen)蹤反饋(kui)，導致(zhi)績(ji)效(xiao)改進緩慢。優化建議如下。 一、明確(que)改進目(mu)標(biao)(biao)與計劃。針對績(ji)效(xiao)問題(ti)與員(yuan)工共同制定具體、可(ke)量化的改進目(mu)標(biao)(biao)與計劃，明確(que)責任(ren)人與完成時(shi)間(jian)。 二、強化
某科技公(gong)司成功將(jiang)績效(xiao)管理與戰略目標(biao)緊(jin)密結合(he)，先明確長(chang)期戰略目標(biao)（如市場份額增長(chang)、技術(shu)創新等），再層層分解(jie)為(wei)具體(ti)績效(xiao)指標(biao)。通過定期評估(gu)員(yuan)(yuan)工(gong)績效(xiao)，確保員(yuan)(yuan)工(gong)工(gong)作支持戰略目標(biao)實(shi)現，提升員(yuan)(yuan)工(gong)動(dong)力并加速戰略目標(biao)實(shi)現進程。 一(yi)、明確戰略導向(xiang)。制定績
在制定公(gong)司(si)績(ji)效獎懲(cheng)(cheng)機制時，要(yao)注意(yi)以(yi)下五(wu)個核心原則： 一、目標設置(zhi)科學合理。目標不能(neng)過低(di)，否(fou)則不經過努(nu)(nu)力就能(neng)達(da)(da)到，會增加企業負擔；也不能(neng)過高，若員工再努(nu)(nu)力都無法達(da)(da)到，就不會努(nu)(nu)力，績(ji)效管理會失敗。 二、避免以(yi)懲(cheng)(cheng)罰為目的。不要(yao)以(yi)懲(cheng)(cheng)罰實(shi)
績效考核難做的(de)核心原因是(shi)無(wu)效動作太(tai)多。當考核表中(zhong)有諸多考核項且被分解成(cheng)權(quan)重小的(de)項目時，考核會(hui)很泛，無(wu)效動作被放(fang)大。 真正的(de)績效重點就被淹沒。沒有重點就沒有導向，沒有強調(diao)就沒有牽引(yin)。所以對于(yu)管理者而言，應始終緊盯影響目標達成(cheng)的(de)關鍵點，可
某公司推行績(ji)效(xiao)管理時(shi)出現形式(shi)主(zhu)義傾向，雖有(you)詳細考核表格和流程。但(dan)實際考核走過場，未(wei)真(zhen)實反映員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表現，導致員工(gong)(gong)對其失(shi)去信心、工(gong)(gong)作積極性下(xia)降。 一、明確考核目的。重申績(ji)效(xiao)管理旨在(zai)提升員工(gong)(gong)績(ji)效(xiao)和組織(zhi)效(xiao)率，而(er)非(fei)單純(chun)填表打(da)分。 二、強
一個(ge)完整的(de)績效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，至(zhi)少應該由四個(ge)部分組成： 一、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)名(ming)稱(cheng)。這(zhe)個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)叫什么，比如成交率、生產量(liang)、銷(xiao)售額(e)、銷(xiao)售毛利等等。 二、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)定義。這(zhe)個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，它到(dao)底是(shi)什么意思，并不是(shi)每個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)都有標(biao)(biao)準的(de)名(ming)稱(cheng)，有些指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)就是(shi)設(she)計者，根據自己的(de)理解取
某制造企(qi)業實施績效監控(kong)系統(tong)，定期評估(gu)員(yuan)工工作(zuo)表(biao)現。通過(guo)數據分析，管理(li)者能(neng)快速識別(bie)優(you)秀員(yuan)工和問題(ti)，及時(shi)調整資源與培訓計劃，提高了(le)生產效率(lv)并降低成本。但部分員(yuan)工對監控(kong)系統(tong)有抵觸情緒(xu)，影(ying)響工作(zuo)積極性。 改革建議(yi)如下： 一、溝(gou)通透明(ming)。讓(rang)
小公(gong)司(si)(si)千萬(wan)不要隨(sui)便搞(gao)績效(xiao)(xiao)，小公(gong)司(si)(si)過去(qu)往往都(dou)比較隨(sui)意，基本上是(shi)沒(mei)有怎么管理。所以很多(duo)老板(ban)多(duo)少會對績效(xiao)(xiao)有很大的期待，沒(mei)搞(gao)過績效(xiao)(xiao)的以為大公(gong)司(si)(si)能做起(qi)來都(dou)是(shi)因為績效(xiao)(xiao)做得好。于是(shi)很多(duo)老板(ban)就會覺得你不聽話是(shi)吧，搞(gao)績效(xiao)(xiao)；你執行力不強，搞(gao)績效(xiao)(xiao)；一旦沒(mei)業績，也
什(shen)么是 OKR 績效管理模式，可以將其分(fen)為 O 和 KR 兩個維度來(lai)看(kan)，其中(zhong) O 代表就(jiu)是一(yi)個組(zu)織(zhi)，或者(zhe)一(yi)名員工，在(zai)未(wei)來(lai)一(yi)段時間內(nei)渴望達成的目標(biao)，而(er) KR 代表的是關鍵成果，也就(jiu)是為了完成目標(biao)所必須達成的主要工作結(jie)果。比如給(gei)自(zi)己定(ding)一(yi)個目標(biao)，
從成果角(jiao)度解釋績(ji)效(xiao)管理(li)體系(xi)，主要(yao)包(bao)括(kuo)以下(xia) 3 個方面。 一、績(ji)效(xiao)管理(li)制(zhi)(zhi)度。包(bao)含目(mu)的(de)、適用范圍、績(ji)效(xiao)管理(li)組織及(ji)職責、考(kao)(kao)核指(zhi)標、考(kao)(kao)核流程、考(kao)(kao)核結(jie)果及(ji)應用、申(shen)訴及(ji)處理(li)等要(yao)素。作為與員工利益密切相(xiang)關(guan)的(de)制(zhi)(zhi)度，除(chu)必要(yao)的(de)制(zhi)(zhi)度審批(pi)外，還需經過職工代(dai)表
一(yi)(yi)、績效考核(he)流(liu)于形(xing)式(shi)。管理(li)層(ceng)和(he)人(ren)力資(zi)源部門為(wei)了(le)考核(he)而(er)考核(he)，每個月到了(le)要統計的(de)時候(hou)。大家(jia)就(jiu)一(yi)(yi)起演戲，然后年(nian)底發獎金(jin)的(de)時候(hou)，人(ren)力資(zi)源部門就(jiu)發一(yi)(yi)堆表格下(xia)去，每個部門開始(shi)打分。至于怎么打不知道，于是就(jiu)你好我好大家(jia)好，這次(ci)給我打高點(dian)，下(xia)次(ci)給他打高點(dian)。
很(hen)多管理者(zhe)(zhe)(zhe)存在錯(cuo)誤認知，認為(wei)績效提(ti)(ti)升(sheng)就意味(wei)著員(yuan)工成(cheng)長，實際上(shang)二(er)者(zhe)(zhe)(zhe)不(bu)一(yi)定劃等(deng)號。以(yi)自(zi)身(shen)為(wei)例，曾(ceng)因部門成(cheng)員(yuan)少而拼命加班，績效雖提(ti)(ti)升(sheng)，但(dan)個人成(cheng)長停(ting)滯。很(hen)多管理者(zhe)(zhe)(zhe)在績效管理中只(zhi)關注目標(biao)達成(cheng)，忽視(shi)員(yuan)工成(cheng)長，還誤以(yi)為(wei)給員(yuan)工壓(ya)擔(dan)子是培養(yang)，實則(ze)適得其反。
績效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理的(de)(de)操作(zuo)程序如下： 一(yi)、績效(xiao)(xiao)(xiao)準(zhun)備階(jie)段：主要工作(zuo)內容包括：績效(xiao)(xiao)(xiao)指標(biao)的(de)(de)提取(qu)、標(biao)準(zhun)的(de)(de)設置、確定考核對象(xiang)及(ji)考評(ping)人員、明確各崗位指標(biao)的(de)(de)考核方法周期(qi)及(ji)流程、設計績效(xiao)(xiao)(xiao)獎懲機制(zhi)，并與(yu)員工進行前期(qi)的(de)(de)績效(xiao)(xiao)(xiao)溝通(tong)，爭取(qu)在(zai)目標(biao)的(de)(de)制(zhi)定上和大家(jia)達(da)成(cheng)一(yi)致，還有
對于(yu)小部(bu)門(men)(men)(men)(men)(men)，有(you)人認為部(bu)門(men)(men)(men)(men)(men)負責(ze)人拿到(dao)優(you)(you)秀(xiu)，下面的員工就不(bu)可能(neng)拿到(dao)優(you)(you)秀(xiu)，否(fou)則對其他部(bu)門(men)(men)(men)(men)(men)不(bu)公平，理由是(shi)要(yao)控(kong)制部(bu)門(men)(men)(men)(men)(men)優(you)(you)秀(xiu)比例。但作者覺得很搞(gao)笑，部(bu)門(men)(men)(men)(men)(men)負責(ze)人考核(he)優(you)(you)秀(xiu)很大程度上反映部(bu)門(men)(men)(men)(men)(men)工作優(you)(you)秀(xiu)，這是(shi)部(bu)門(men)(men)(men)(men)(men)所有(you)成員努力(li)的結果。 如(ru)果只有(you)部(bu)門(men)(men)(men)(men)(men)負責(ze)人能(neng)拿優(you)(you)
績(ji)效考核(he)的結果應該如何(he)分(fen)析？內容主要包括(kuo)了十(shi)一(yi)(yi)個(ge)方(fang)面： 一(yi)(yi)、部門(men)內績(ji)效達(da)標人(ren)(ren)員的名(ming)單、人(ren)(ren)數及占比(bi)。 二(er)、部門(men)內績(ji)效未達(da)標人(ren)(ren)員的名(ming)單、人(ren)(ren)數及占比(bi)。通過(guo)這兩項分(fen)析，可以讓你了解部門(men)整(zheng)體的績(ji)效達(da)成率，同時(shi)清(qing)楚哪(na)些人(ren)(ren)在上一(yi)(yi)個(ge)考核(he)周期是合
在當前經(jing)濟環境(jing)下，企業(ye)面臨業(ye)績增長(chang)困境(jing)時，績效考(kao)(kao)評機制的作用值得(de)思考(kao)(kao)。以客戶所在行業(ye)為例，其傳統業(ye)務大幅下滑，此時改變(bian)銷售(shou)團隊激勵(li)機制等績效手段已難以拉(la)動(dong)銷售(shou)。企業(ye)應首要思考(kao)(kao)增長(chang)動(dong)力(li)(li)與潛力(li)(li)，以及組(zu)織(zhi)轉型如何適(shi)應外部經(jing)營環境(jing)，用組(zu)織(zhi)能力(li)(li)的確(que)定
績(ji)效考核作為(wei)績(ji)效管理的一部分(fen)，在執行時(shi)有以下注意(yi)要(yao)點 一、目(mu)標關聯戰略。確(que)保員(yuan)工實施目(mu)標與公司戰略緊(jin)密(mi)相關，且能(neng)支撐上(shang)級領導(dao)的 KPI。 二、及(ji)時(shi)反饋溝通(tong)。增(zeng)加(jia)與員(yuan)工績(ji)效反饋的溝通(tong)頻率，不能(neng)僅用一套數據公式(shi)讓員(yuan)工了(le)解(jie)績(ji)效，要(yao)確(que)保
進(jin)入(ru)新(xin)公司(si)快速搭建績(ji)(ji)效管理體(ti)系，需做好以下(xia)三件核(he)心(xin)工(gong)作(zuo)： 一、崗(gang)(gang)位分(fen)類(lei)。在(zai)深(shen)入(ru)了(le)解公司(si)基礎上，將公司(si)所有崗(gang)(gang)位分(fen)為管理層崗(gang)(gang)位、職能(neng)崗(gang)(gang)位和業績(ji)(ji)崗(gang)(gang)位三類(lei)，目(mu)的是為設計對應績(ji)(ji)效考核(he)工(gong)具。 二、選擇(ze)績(ji)(ji)效考核(he)工(gong)具。 1、管理層崗(gang)(gang)位：主
如(ru)何為新員工制定試用期考核(he)目(mu)標。從(cong)考核(he)內容來看(kan)，至(zhi)少應包含三個維度： 一(yi)、能(neng)力素質目(mu)標：明確(que)新員工試用期需掌握的(de)具體專(zhuan)(zhuan)業(ye)知識和技能(neng)，不(bu)能(neng)是籠統(tong)概念。例如(ru)招(zhao)聘(pin)專(zhuan)(zhuan)員入職后要(yao)掌握三項(xiang)專(zhuan)(zhuan)業(ye)技能(neng)，像掌握特定招(zhao)聘(pin)軟(ruan)件使用方(fang)法、獨立進(jin)行面試邀約、根