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在(zai)(zai)做(zuo)(zuo)績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)時要(yao)考(kao)(kao)慮如何(he)保(bao)證(zheng)公(gong)(gong)(gong)平公(gong)(gong)(gong)正。 一、要(yao)做(zuo)(zuo)到公(gong)(gong)(gong)平公(gong)(gong)(gong)正，首先考(kao)(kao)核(he)指標(biao)包(bao)括 KPI 數(shu)量指標(biao)、GS 過程事件行為(wei)指標(biao)以(yi)及 KCI 素質指標(biao)，且指標(biao)要(yao)確定(ding)。 二(er)、其次，公(gong)(gong)(gong)平的(de)方(fang)式涉及能力、任務(wu)、職級等方(fang)面(mian)，本(ben)身(shen)存在(zai)(zai)權限(xian)區(qu)別，但在(zai)(zai)
簡(jian)單(dan)提取(qu)績效指標的(de)(de)(de)三句口訣： 第一句：做(zuo)什(shen)么考什(shen)么。考核(he)指標一定(ding)是從員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)崗位職責，和工(gong)作(zuo)內容當中提取(qu)的(de)(de)(de)，考核(he)的(de)(de)(de)就是他(ta)自(zi)己(ji)(ji)要去做(zuo)的(de)(de)(de)事，這樣才(cai)能(neng)保證考核(he)的(de)(de)(de)結果，是員(yuan)工(gong)自(zi)己(ji)(ji)可(ke)以(yi)控制的(de)(de)(de)，他(ta)才(cai)可(ke)能(neng)通過自(zi)己(ji)(ji)的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)，取(qu)得(de)更好的(de)(de)(de)成績，以(yi)此獲得(de)獎勵。
很多(duo)管(guan)理者(zhe)存在(zai)錯誤認知，認為績(ji)效提升(sheng)就(jiu)意味著員工成(cheng)長，實際(ji)上二者(zhe)不一(yi)定劃等號。以(yi)自身(shen)為例，曾因部門成(cheng)員少(shao)而拼命加班，績(ji)效雖提升(sheng)，但(dan)個人成(cheng)長停滯。很多(duo)管(guan)理者(zhe)在(zai)績(ji)效管(guan)理中只關注目標達成(cheng)，忽視員工成(cheng)長，還誤以(yi)為給員工壓擔子是培養，實則適得其反(fan)。
在做績效管理時，可能(neng)存在辛(xin)辛(xin)苦(ku)苦(ku)提取的績效指標(biao)(biao)卻不好評分的問(wen)題，這不是標(biao)(biao)準(zhun)和打分的問(wen)題，而是指標(biao)(biao)本(ben)(ben)身(shen)不合(he)理。例如信息通報這個指標(biao)(biao)，本(ben)(ben)意是希望(wang)崗位能(neng)及時準(zhun)確將相關(guan)政策告(gao)知公司內(nei)部(bu)各部(bu)門，避免業務損失，這本(ben)(ben)身(shen)很重要但不能(neng)直接(jie)考，因為概念太籠統，
某科技公(gong)司成功將績(ji)效管理與戰略目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)緊密(mi)結合，先明(ming)確(que)長期戰略目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)（如市場份額(e)增長、技術創(chuang)新(xin)等），再層(ceng)層(ceng)分解為具(ju)體績(ji)效指標(biao)(biao)。通過定期評估員工績(ji)效，確(que)保員工工作支持戰略目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)實現，提升員工動(dong)力并加速戰略目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)實現進程。 一(yi)、明(ming)確(que)戰略導向(xiang)。制定績(ji)
某公司在(zai)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)中因技術支持不足，數(shu)(shu)據收集、分析與報告(gao)過程(cheng)繁瑣低效(xiao)(xiao)。影響決(jue)策速度與準(zhun)確(que)性，傳統手工方式無(wu)法適(shi)應現(xian)代(dai)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)要求。優化建議如下。 一(yi)、引入績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)系統。采用先進系統自動收集、處理(li)和(he)分析績(ji)效(xiao)(xiao)數(shu)(shu)據，提升工作(zuo)效(xiao)(xiao)率(lv)與準(zhun)確(que)性，為(wei)決(jue)
小(xiao)公(gong)司(si)的(de)(de)(de)績效(xiao)考(kao)核(he)周(zhou)期是月度(du)(du)還是季度(du)(du)呢？和(he)公(gong)司(si)大(da)小(xiao)關系(xi)不大(da)，主(zhu)要(yao)看業務的(de)(de)(de)特點。當然小(xiao)公(gong)司(si)和(he)大(da)公(gong)司(si)相比的(de)(de)(de)話(hua)，業務的(de)(de)(de)復雜(za)度(du)(du)可能并不高，考(kao)核(he)周(zhou)期其實(shi)就是工作成(cheng)(cheng)效(xiao)的(de)(de)(de)反(fan)饋周(zhou)期。反(fan)饋周(zhou)期越(yue)(yue)短效(xiao)果肯定越(yue)(yue)明顯，一個當天就能把工作完成(cheng)(cheng)，就能出考(kao)核(he)結(jie)果的(de)(de)(de)，如果把
一個(ge)(ge)(ge)完整的(de)績效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，至(zhi)少應該由(you)四個(ge)(ge)(ge)部分組成(cheng)： 一、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)名(ming)稱(cheng)。這個(ge)(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)叫什么，比(bi)如(ru)成(cheng)交率(lv)、生產量、銷售額、銷售毛利等等。 二、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)定(ding)義。這個(ge)(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，它到底是什么意(yi)思(si)，并不是每個(ge)(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)都有標(biao)(biao)準(zhun)的(de)名(ming)稱(cheng)，有些指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)就是設計者，根據自(zi)己的(de)理解取
記住這三個試用(yong)期(qi)考核(he)的核(he)心原(yuan)則(ze)，可以幫你規(gui)避大多(duo)數(shu)試用(yong)期(qi)用(yong)工風險(xian)。 一、快。也就(jiu)是(shi)(shi)試用(yong)期(qi)考核(he)速度(du)要(yao)(yao)快，頻率要(yao)(yao)高，千(qian)萬不要(yao)(yao)等到試用(yong)期(qi)結(jie)束(shu)再(zai)考，因為本身(shen)就(jiu)是(shi)(shi)招聘(pin)工作(zuo)的延伸，是(shi)(shi)對新員工的進(jin)一步選拔，其目的就(jiu)是(shi)(shi)通過多(duo)維度(du)的評價，判(pan)斷新員工的能(neng)
績效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的評(ping)分(fen)方(fang)(fang)法(fa)(fa)，需分(fen)客(ke)觀(guan)(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)和主(zhu)觀(guan)(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)兩方(fang)(fang)面，首先是客(ke)觀(guan)(guan)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的評(ping)分(fen)，常用方(fang)(fang)法(fa)(fa)有四種： 一、完(wan)(wan)成比例計分(fen)法(fa)(fa)。員(yuan)工在某個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)上的得分(fen)，等于(yu)其該指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的工作實際完(wan)(wan)成情況(kuang)，除(chu)以計劃目標(biao)(biao)(biao)值(zhi)再乘(cheng)以指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的分(fen)數。該方(fang)(fang)法(fa)(fa)適(shi)合標(biao)(biao)(biao)準較高、員(yuan)工完(wan)(wan)成起來很困
在(zai)進行(xing)管理時，對于公司人(ren)員(yuan)并(bing)非都要進行(xing)考核(he)。 一、公司人(ren)群中，有 10% 的人(ren)是混(hun)日子(zi)的，對這類人(ren)怎么(me)考核(he)都難(nan)以出業績，只需(xu)用(yong)績效管理制度淘(tao)汰(tai)他(ta)們。 二、還(huan)有 10% - 20% 是相當優秀的，不考核(he)他(ta)們也能創造好業績，過度考核(he)
主觀績效指標(biao)(biao)(biao)應該如何考核才能(neng)更(geng)準確？行(xing)為錨定等級評價(jia)法可(ke)解決這一難題，其(qi)操作主要分為三步： 一、建立(li)評價(jia)標(biao)(biao)(biao)準。給(gei)要考核的(de)主觀指標(biao)(biao)(biao)建立(li)一個(ge)由若(ruo)干(gan)行(xing)為等級組成的(de)體系。需注意(yi)兩(liang)點： 1、標(biao)(biao)(biao)準中每個(ge)等級描(miao)述的(de)是(shi)可(ke)實際觀測(ce)的(de)行(xing)為。
績效管理(li)的(de)(de)操作程(cheng)序如下： 一、績效準備階段：主要工作內容包括：績效指標(biao)的(de)(de)提取、標(biao)準的(de)(de)設(she)置、確定(ding)考(kao)(kao)核對象及考(kao)(kao)評人員(yuan)、明確各崗位指標(biao)的(de)(de)考(kao)(kao)核方法(fa)周期及流程(cheng)、設(she)計績效獎懲(cheng)機制，并與員(yuan)工進行前期的(de)(de)績效溝通，爭取在目標(biao)的(de)(de)制定(ding)上(shang)和大家達成一致(zhi)，還有
在(zai)制定公司績效獎懲(cheng)機制時，要注意以下五個核心原(yuan)則： 一、目標(biao)設置科學合理(li)。目標(biao)不(bu)(bu)能(neng)過低，否則不(bu)(bu)經(jing)過努力(li)就能(neng)達到，會(hui)增(zeng)加企業負擔；也不(bu)(bu)能(neng)過高(gao)，若員工再努力(li)都無法(fa)達到，就不(bu)(bu)會(hui)努力(li)，績效管理(li)會(hui)失(shi)敗。 二、避(bi)免(mian)以懲(cheng)罰為(wei)目的(de)。不(bu)(bu)要以懲(cheng)罰實
某公司推行(xing)績效(xiao)管理時出現形(xing)式主(zhu)義傾向(xiang)，雖(sui)有詳細考(kao)核表格和流程(cheng)。但實際考(kao)核走過(guo)場，未(wei)真實反映員工(gong)工(gong)作表現，導致(zhi)員工(gong)對其失去信心、工(gong)作積極性下降(jiang)。 一、明確(que)考(kao)核目的。重申績效(xiao)管理旨在(zai)提升員工(gong)績效(xiao)和組(zu)織效(xiao)率(lv)，而非單純填表打(da)分。 二(er)、強
績(ji)效考核(he)指標量(liang)化的四個方(fang)向。 一、目的與(yu)背景。 為更好評價績(ji)效考核(he)結果，希(xi)望考核(he)指標量(liang)化以客觀準確(que)評價員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表現，但制(zhi)(zhi)定(ding)績(ji)效標準時往(wang)往(wang)不(bu)知如何快速制(zhi)(zhi)定(ding)量(liang)化指標。 二、量(liang)化的四個方(fang)向。 1. 成果量(liang)化。對(dui)工(gong)(gong)
小(xiao)公(gong)司(si)的(de)(de)業績考(kao)(kao)核(he)不(bu)能以(yi)部門為(wei)單位(wei)，我們(men)的(de)(de)目標和關注點是為(wei)客(ke)(ke)戶服(fu)務，小(xiao)公(gong)司(si)小(xiao)團(tuan)隊的(de)(de)優勢就是靈(ling)活和機動性。以(yi)始為(wei)終，以(yi)客(ke)(ke)戶需求為(wei)導向，小(xiao)公(gong)司(si)的(de)(de)考(kao)(kao)核(he)一定(ding)要以(yi)企(qi)業的(de)(de)最小(xiao)經營單元(yuan)或者作業單元(yuan)為(wei)單位(wei)進行考(kao)(kao)核(he)。才能真正驅動每個能夠(gou)帶著腦子拿到工作結果的(de)(de)員
績(ji)效輔(fu)導過(guo)程中，管(guan)理者(zhe)(zhe)往往比較(jiao)怵績(ji)效面談，尤其是一(yi)些專業型人才，轉做管(guan)理崗位的(de)，因為溝通(tong)不(bu)是他們的(de)專長(chang)，但作(zuo)為管(guan)理者(zhe)(zhe)無(wu)可(ke)回(hui)避，所以(yi)HR需要給管(guan)理者(zhe)(zhe)提(ti)(ti)供，溝通(tong)技巧和績(ji)效輔(fu)導能(neng)(neng)力提(ti)(ti)升的(de)相關培訓(xun)。除了(le)幫助管(guan)理者(zhe)(zhe)提(ti)(ti)升技能(neng)(neng)外(wai)，還(huan)可(ke)以(yi)通(tong)過(guo)績(ji)效面談工(gong)具，
從成果(guo)角度(du)解釋績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)體(ti)系，主要包括(kuo)以下 3 個(ge)方面。 一、績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)制(zhi)度(du)。包含目(mu)的(de)、適用范圍、績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)組織及(ji)職(zhi)(zhi)責、考核指(zhi)標、考核流程、考核結(jie)果(guo)及(ji)應(ying)用、申(shen)訴及(ji)處理(li)(li)等要素(su)。作為與員工利(li)益密切相關的(de)制(zhi)度(du)，除必(bi)要的(de)制(zhi)度(du)審批外，還需經過職(zhi)(zhi)工代表
一、績效考(kao)(kao)核流于形(xing)式。管理層和人力資(zi)源(yuan)部(bu)門(men)為(wei)了(le)考(kao)(kao)核而考(kao)(kao)核，每個月(yue)到了(le)要統計的時候。大家就一起演戲，然后(hou)年底發獎金的時候，人力資(zi)源(yuan)部(bu)門(men)就發一堆表(biao)格下去(qu)，每個部(bu)門(men)開始(shi)打(da)(da)分。至(zhi)于怎么(me)打(da)(da)不知道，于是(shi)就你好我好大家好，這次給我打(da)(da)高點，下次給他打(da)(da)高點。
某公(gong)(gong)司在(zai)績效評(ping)估時過于(yu)依賴上(shang)級(ji)主觀評(ping)價(jia)，忽(hu)視員工(gong)實際工(gong)作表現與(yu)成果(guo)。致使員工(gong)不滿(man)、團隊氛圍(wei)緊張(zhang)，暴露出評(ping)估過程透明(ming)度與(yu)公(gong)(gong)正性缺失問題。優化建議如(ru)下。 一、構(gou)建多(duo)元化評(ping)估體系。涵蓋上(shang)級(ji)、同事(shi)、下屬及自我評(ping)估等(deng)，使評(ping)估結果(guo)更全(quan)面客觀。
員工(gong)績(ji)(ji)效(xiao)不好責任(ren)在(zai)誰呢(ni)？大多數管理者(zhe)認為(wei)是(shi)員工(gong)的(de)問(wen)題。經(jing)實際(ji)研(yan)究(jiu)調研(yan)，影響員工(gong)績(ji)(ji)效(xiao)的(de)原(yuan)因 75%來自環境因素，25%才是(shi)個人因素。不知道這個數據對(dui)于關注績(ji)(ji)效(xiao)提(ti)升的(de)管理者(zhe)有(you)沒有(you)一(yi)點提(ti)示！誰偷走了員工(gong)的(de)績(ji)(ji)效(xiao)，任(ren)務有(you)沒有(you)完(wan)成，責任(ren)是(shi)在(zai)誰呢(ni)，是(shi)在(zai)管
績效考(kao)核(he)難(nan)做的(de)核(he)心原因是無效動(dong)作太多。當考(kao)核(he)表中有(you)(you)諸多考(kao)核(he)項且被(bei)(bei)(bei)分解成(cheng)權重(zhong)(zhong)小的(de)項目時(shi)，考(kao)核(he)會很泛，無效動(dong)作被(bei)(bei)(bei)放大。 真正(zheng)的(de)績效重(zhong)(zhong)點(dian)(dian)就(jiu)被(bei)(bei)(bei)淹沒(mei)。沒(mei)有(you)(you)重(zhong)(zhong)點(dian)(dian)就(jiu)沒(mei)有(you)(you)導向，沒(mei)有(you)(you)強調就(jiu)沒(mei)有(you)(you)牽(qian)引(yin)。所以對(dui)于管理者而(er)言，應(ying)始終緊盯影(ying)響(xiang)目標(biao)達成(cheng)的(de)關鍵點(dian)(dian)，可
什(shen)么是(shi) OKR 績效(xiao)管理模式，可(ke)以將其分為 O 和 KR 兩個(ge)維度來(lai)看(kan)，其中 O 代表就是(shi)一(yi)個(ge)組織，或(huo)者一(yi)名員工，在(zai)未來(lai)一(yi)段(duan)時間內(nei)渴望達(da)成的目標，而 KR 代表的是(shi)關鍵成果，也就是(shi)為了(le)完成目標所必(bi)須達(da)成的主要(yao)工作結果。比(bi)如給自己定一(yi)個(ge)目標，
某公司績效評估后雖發現員工(gong)和團隊績效短板，但因改(gai)(gai)進措施執行(xing)不力、缺乏持續跟(gen)蹤(zong)反饋，導致(zhi)績效改(gai)(gai)進緩慢(man)。優化建議如下。 一、明確(que)改(gai)(gai)進目(mu)標與計劃。針對績效問題與員工(gong)共同制定具體、可量化的改(gai)(gai)進目(mu)標與計劃，明確(que)責任人(ren)與完成(cheng)時間。 二(er)、強化
銷售業績(ji)(ji)崗(gang)位(wei)的績(ji)(ji)效考(kao)(kao)核(he)設(she)計有(you)三個要點： 一、采(cai)用業績(ji)(ji)提成加月(yue)度工作計劃(hua)考(kao)(kao)核(he)的方式。 二、業績(ji)(ji)提成與本人(ren)收入掛(gua)鉤(gou)，月(yue)度工作計劃(hua)考(kao)(kao)核(he)不與本人(ren)收入掛(gua)鉤(gou)。 三、月(yue)度工作計劃(hua)考(kao)(kao)核(he)與績(ji)(ji)效額外獎(jiang)勵掛(gua)鉤(gou)，表現優(you)異員工有(you)額外績(ji)(ji)效獎(jiang)勵，表現欠
對(dui)于(yu)小部門，有人(ren)(ren)(ren)認為(wei)部門負(fu)責人(ren)(ren)(ren)拿(na)到(dao)優(you)秀，下(xia)面的(de)員工就(jiu)不(bu)可(ke)能拿(na)到(dao)優(you)秀，否則對(dui)其他(ta)部門不(bu)公平(ping)，理由(you)是(shi)(shi)要控制部門優(you)秀比例。但作(zuo)者(zhe)覺得很搞笑，部門負(fu)責人(ren)(ren)(ren)考核優(you)秀很大程度上(shang)反(fan)映部門工作(zuo)優(you)秀，這是(shi)(shi)部門所有成員努力(li)的(de)結(jie)果。 如(ru)果只有部門負(fu)責人(ren)(ren)(ren)能拿(na)優(you)
在(zai)績效評價時，管(guan)理者(zhe)(zhe)可能有意或無(wu)意犯下一些錯誤傾(qing)(qing)(qing)向： 一、光(guang)環化傾(qing)(qing)(qing)向。將(jiang)考(kao)核(he)者(zhe)(zhe)的某一優(you)點或缺(que)點擴大，以偏概全，要么(me)一好百好，要么(me)一無(wu)是處，這(zhe)種傾(qing)(qing)(qing)向，往往反映管(guan)理者(zhe)(zhe)憑個(ge)人印(yin)象考(kao)核(he)下屬。 二、寬容(rong)化或者(zhe)(zhe)嚴格化傾(qing)(qing)(qing)向。前者(zhe)(zhe)是考(kao)核(he)中不敢負
增量(liang)績(ji)(ji)效跟業(ye)(ye)績(ji)(ji)下滑、經營困難沒有(you)直接的(de)前置性關系(xi)。增量(liang)績(ji)(ji)效不是(shi)大(da)家(jia)僅(jin)理解的(de)超額獎金(jin)，其外延表現為增長、增效和增肥。很多企業(ye)(ye)經營困難、業(ye)(ye)績(ji)(ji)下滑時(shi)，仍可(ke)(ke)做增量(liang)績(ji)(ji)效。在沒有(you)增長時(shi)要盡可(ke)(ke)能牽(qian)引增長，可(ke)(ke)跑贏(ying)大(da)盤、對手或自己(ji)，需選一(yi)個基準值（如(ru)與(yu)目標比
績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考核的結(jie)果(guo)出來了，公司問(wen)應(ying)該如何分析(xi)？績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考核結(jie)果(guo)的分析(xi)最(zui)重要的是兩個維度(du)： 第(di)一維度(du)，部(bu)門(men)(men)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)分析(xi)。 第(di)二維度(du)，個人績(ji)(ji)(ji)效(xiao)分析(xi)。 其中部(bu)門(men)(men)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)分析(xi)的作(zuo)(zuo)用，主(zhu)要用來判斷(duan)部(bu)門(men)(men)整體績(ji)(ji)(ji)效(xiao)達成情況，幫(bang)助(zhu)找出各部(bu)門(men)(men)下階段工作(zuo)(zuo)改進的