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某(mou)公司推行績效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)時出現形(xing)式主義傾向，雖有詳細(xi)考(kao)核(he)表(biao)格(ge)和(he)流程。但實(shi)(shi)際考(kao)核(he)走過(guo)場(chang)，未真實(shi)(shi)反映(ying)員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)(zuo)表(biao)現，導致員(yuan)工(gong)對其失去信心、工(gong)作(zuo)(zuo)積極性下(xia)降。 一、明確(que)考(kao)核(he)目的(de)。重申(shen)績效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)旨在提升員(yuan)工(gong)績效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)和(he)組織效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)率，而非單純填(tian)表(biao)打(da)分(fen)。 二、強
增(zeng)量(liang)(liang)績(ji)效(xiao)(xiao)跟業(ye)(ye)績(ji)下滑(hua)、經(jing)營困難(nan)沒有直接的前置(zhi)性(xing)關系。增(zeng)量(liang)(liang)績(ji)效(xiao)(xiao)不是大家僅理解的超額獎金，其外延表現為增(zeng)長、增(zeng)效(xiao)(xiao)和(he)增(zeng)肥。很(hen)多企業(ye)(ye)經(jing)營困難(nan)、業(ye)(ye)績(ji)下滑(hua)時(shi)，仍可做(zuo)增(zeng)量(liang)(liang)績(ji)效(xiao)(xiao)。在沒有增(zeng)長時(shi)要盡可能牽(qian)引增(zeng)長，可跑贏(ying)大盤、對手(shou)或自己(ji)，需(xu)選一個基準值(zhi)（如與目標(biao)比
小(xiao)公(gong)司(si)(si)千萬不(bu)(bu)要隨便搞(gao)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)，小(xiao)公(gong)司(si)(si)過(guo)去(qu)往往都(dou)比較隨意，基本上是(shi)沒(mei)有(you)(you)怎么管理。所(suo)以很(hen)多老(lao)板多少會對績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)有(you)(you)很(hen)大的期待，沒(mei)搞(gao)過(guo)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)的以為大公(gong)司(si)(si)能做(zuo)起來(lai)都(dou)是(shi)因為績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)做(zuo)得(de)(de)好。于是(shi)很(hen)多老(lao)板就會覺得(de)(de)你(ni)不(bu)(bu)聽話(hua)是(shi)吧(ba)，搞(gao)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)；你(ni)執(zhi)行力不(bu)(bu)強，搞(gao)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)；一旦沒(mei)業(ye)績(ji)(ji)(ji)(ji)，也
在(zai)(zai)做(zuo)績效考核(he)時要考慮如何保(bao)證公(gong)(gong)平公(gong)(gong)正(zheng)。 一、要做(zuo)到公(gong)(gong)平公(gong)(gong)正(zheng)，首(shou)先考核(he)指(zhi)標(biao)包括 KPI 數量指(zhi)標(biao)、GS 過(guo)程事件行為指(zhi)標(biao)以及(ji) KCI 素質指(zhi)標(biao)，且指(zhi)標(biao)要確定。 二、其次，公(gong)(gong)平的(de)方(fang)(fang)式涉及(ji)能(neng)力、任務、職級等方(fang)(fang)面，本身存在(zai)(zai)權(quan)限區別，但在(zai)(zai)
很多管理者(zhe)存在錯誤(wu)認(ren)知，認(ren)為(wei)績效提(ti)升就意味(wei)著員(yuan)(yuan)工(gong)成(cheng)(cheng)長(chang)，實際上二者(zhe)不一定劃等號。以自身為(wei)例，曾因(yin)部門(men)成(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)少而拼命加班，績效雖提(ti)升，但個人成(cheng)(cheng)長(chang)停滯。很多管理者(zhe)在績效管理中只關注(zhu)目(mu)標(biao)達成(cheng)(cheng)，忽視(shi)員(yuan)(yuan)工(gong)成(cheng)(cheng)長(chang)，還誤(wu)以為(wei)給員(yuan)(yuan)工(gong)壓擔子是培養，實則適得其反(fan)。
在進行管理時(shi)，對于公司人(ren)員(yuan)并非都要進行考核(he)(he)。 一、公司人(ren)群(qun)中，有(you) 10% 的人(ren)是(shi)混日子的，對這類人(ren)怎么考核(he)(he)都難以出業績(ji)，只需用(yong)績(ji)效管理制度淘(tao)汰他們。 二(er)、還有(you) 10% - 20% 是(shi)相(xiang)當(dang)優秀的，不考核(he)(he)他們也能(neng)創造好業績(ji)，過(guo)度考核(he)(he)
績效評價當中(zhong)最重(zhong)要(yao)的(de)是(shi)(shi)問題分析，也就是(shi)(shi)幫助員工找到問題，并分析出產生的(de)原因，這也是(shi)(shi)管(guan)理者，最能(neng)給予(yu)員工支持的(de)地方，績效分析如(ru)何開展，通常可以從四個(ge)維(wei)度來開展分析： 一(yi)、指(zhi)標(biao)(biao)本身(shen)。是(shi)(shi)否(fou)存在指(zhi)標(biao)(biao)設計(ji)，或(huo)者是(shi)(shi)目(mu)標(biao)(biao)值不合(he)理的(de)地方。 二、
在做績效(xiao)管理(li)時，可能(neng)(neng)存在辛辛苦苦提取(qu)的績效(xiao)指(zhi)(zhi)標卻不(bu)好評分(fen)的問題，這(zhe)(zhe)不(bu)是(shi)標準(zhun)和打分(fen)的問題，而是(shi)指(zhi)(zhi)標本身不(bu)合理(li)。例如信息通報這(zhe)(zhe)個指(zhi)(zhi)標，本意是(shi)希望(wang)崗位(wei)能(neng)(neng)及(ji)時準(zhun)確(que)將相關政策(ce)告知公(gong)司內部各部門，避免業務損失，這(zhe)(zhe)本身很重(zhong)要但不(bu)能(neng)(neng)直接(jie)考(kao)，因為概念(nian)太(tai)籠統，
員工績效(xiao)(xiao)不(bu)(bu)好責任在(zai)誰呢？大多數(shu)(shu)管理者(zhe)認為是(shi)(shi)員工的問題。經實際研究調研，影響員工績效(xiao)(xiao)的原因 75%來自環境因素(su)，25%才是(shi)(shi)個人因素(su)。不(bu)(bu)知道(dao)這(zhe)個數(shu)(shu)據對(dui)于關(guan)注(zhu)績效(xiao)(xiao)提升的管理者(zhe)有(you)沒有(you)一點提示！誰偷(tou)走了員工的績效(xiao)(xiao)，任務(wu)有(you)沒有(you)完成，責任是(shi)(shi)在(zai)誰呢，是(shi)(shi)在(zai)管
銷售業(ye)(ye)績崗位的績效(xiao)考核(he)(he)設計(ji)(ji)有三個要點(dian)： 一、采(cai)用業(ye)(ye)績提(ti)(ti)成加月(yue)度工作計(ji)(ji)劃考核(he)(he)的方(fang)式(shi)。 二、業(ye)(ye)績提(ti)(ti)成與本(ben)(ben)人收(shou)入(ru)(ru)掛(gua)鉤(gou)，月(yue)度工作計(ji)(ji)劃考核(he)(he)不與本(ben)(ben)人收(shou)入(ru)(ru)掛(gua)鉤(gou)。 三、月(yue)度工作計(ji)(ji)劃考核(he)(he)與績效(xiao)額(e)外獎勵掛(gua)鉤(gou)，表現優異員工有額(e)外績效(xiao)獎勵，表現欠
某公司績(ji)效評估后雖發現員工和團隊績(ji)效短板，但因改進(jin)措(cuo)施執(zhi)行不力、缺(que)乏持(chi)續跟(gen)蹤反饋，導致績(ji)效改進(jin)緩慢(man)。優(you)化建議如下。 一、明確改進(jin)目標與計(ji)劃。針對績(ji)效問題與員工共同(tong)制定具體、可量化的改進(jin)目標與計(ji)劃，明確責任人與完(wan)成時間。 二、強化
績(ji)(ji)效考核的(de)(de)正確使用方(fang)法，具體(ti)內(nei)容如(ru)下。 一、績(ji)(ji)效考核的(de)(de)目的(de)(de)。目的(de)(de)是(shi)增加員工(gong)(gong)收入，若(ruo)員工(gong)(gong)覺得是(shi)扣(kou)工(gong)(gong)資則制度有(you)問題。 二、績(ji)(ji)效管理的(de)(de)環節。應包含計劃(hua)制定、工(gong)(gong)作執行、結果評(ping)價(jia)和個(ge)人反饋四個(ge)環節，考核只是(shi)其中之一。若(ruo)設計過于強調考核，員
中(zhong)小(xiao)企業(ye)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)存在的(de)問題(ti)(ti)及解決方(fang)法。 一、中(zhong)小(xiao)企業(ye)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)存在的(de)問題(ti)(ti)。 1. 方(fang)案不合理。很(hen)多小(xiao)企業(ye)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)方(fang)案大而全，照搬大企業(ye)，采用(yong)部門領導給員工(gong)(gong)打分的(de)方(fang)式。小(xiao)企業(ye)工(gong)(gong)作分工(gong)(gong)和工(gong)(gong)作量定(ding)額不清(qing)楚，可量化定(ding)性(xing)指標(biao)有限，
什么是績(ji)效(xiao)合同(tong)？它是由員工，在(zai)績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)周期開始前，與公(gong)(gong)司簽訂(ding)的(de)對于自身績(ji)效(xiao)達(da)成的(de)承(cheng)諾，因此又稱為(wei)績(ji)效(xiao)承(cheng)諾書(shu)，簽訂(ding)績(ji)效(xiao)合同(tong)有一個基本(ben)前提，就是公(gong)(gong)司與員工在(zai)考(kao)核(he)目標上(shang)達(da)成了共識，它的(de)作用體現在(zai)三個方(fang)面： 一、績(ji)效(xiao)合同(tong)可以讓(rang)員工和企(qi)業，更加
績(ji)效考核的(de)結果出(chu)來了，公司問應該如何分(fen)析(xi)？績(ji)效考核結果的(de)分(fen)析(xi)最重(zhong)要的(de)是兩個(ge)維(wei)度(du)： 第一維(wei)度(du)，部(bu)門(men)績(ji)效分(fen)析(xi)。 第二維(wei)度(du)，個(ge)人績(ji)效分(fen)析(xi)。 其中部(bu)門(men)績(ji)效分(fen)析(xi)的(de)作用(yong)，主(zhu)要用(yong)來判斷部(bu)門(men)整體績(ji)效達(da)成情(qing)況，幫助(zhu)找出(chu)各部(bu)門(men)下階(jie)段工作改進的(de)
做好(hao)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)面談，員工(gong)(gong)的問題(ti)會減少百(bai)分(fen)之八十。很多的管理(li)者會特別煩(fan)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)面談這個事情(qing)，覺得公司(si)那么忙(mang)還要跟員工(gong)(gong)進(jin)行(xing)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)面談，真(zhen)的是太浪費時間，但作為管理(li)者你(ni)必(bi)須(xu)要認清楚一個現實。那就是正是因為你(ni)太忙(mang)，你(ni)沒有(you)時間和(he)員工(gong)(gong)進(jin)行(xing)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)面談。員工(gong)(gong)的工(gong)(gong)作就會出
對于(yu)小部(bu)(bu)門(men)(men)(men)，有人認為部(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)責人拿(na)(na)到優秀，下面的員工(gong)(gong)就不(bu)(bu)可能拿(na)(na)到優秀，否則對其他部(bu)(bu)門(men)(men)(men)不(bu)(bu)公平，理由是要控制部(bu)(bu)門(men)(men)(men)優秀比例(li)。但作者覺得(de)很搞笑，部(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)責人考核優秀很大程度上反(fan)映部(bu)(bu)門(men)(men)(men)工(gong)(gong)作優秀，這是部(bu)(bu)門(men)(men)(men)所有成(cheng)員努力(li)的結果(guo)。 如果(guo)只有部(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)責人能拿(na)(na)優
某公司在實施績(ji)效管理(li)時，因忽略企業文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)與績(ji)效管理(li)的(de)融(rong)合(he)。致使員工產生抵觸(chu)情(qing)緒(xu)，影響整體(ti)績(ji)效，企業文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)未能(neng)為績(ji)效管理(li)提供(gong)支撐。優化(hua)(hua)(hua)建議(yi)如下。 一、文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)融(rong)合(he)。將企業文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)核心價值(zhi)觀融(rong)入績(ji)效管理(li)體(ti)系，使績(ji)效目標和評估(gu)標準與企業文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)相契合(he)，增強
績效考(kao)核指(zhi)標(biao)量化(hua)的(de)四(si)個(ge)方向。 一、目的(de)與背景。 為更好評價績效考(kao)核結果，希望考(kao)核指(zhi)標(biao)量化(hua)以客觀準(zhun)(zhun)確評價員工工作表現，但制定績效標(biao)準(zhun)(zhun)時往(wang)往(wang)不知(zhi)如何快(kuai)速(su)制定量化(hua)指(zhi)標(biao)。 二(er)、量化(hua)的(de)四(si)個(ge)方向。 1. 成果量化(hua)。對工
在績效評價時，管理(li)者(zhe)可能有意或(huo)無意犯下一(yi)(yi)些(xie)錯誤傾向： 一(yi)(yi)、光(guang)環化傾向。將考(kao)(kao)核者(zhe)的某一(yi)(yi)優點或(huo)缺點擴大，以偏概(gai)全(quan)，要(yao)么一(yi)(yi)好百好，要(yao)么一(yi)(yi)無是處，這種傾向，往往反(fan)映管理(li)者(zhe)憑個(ge)人印象考(kao)(kao)核下屬。 二(er)、寬容化或(huo)者(zhe)嚴格化傾向。前者(zhe)是考(kao)(kao)核中不敢負(fu)
主觀(guan)績(ji)效指標(biao)(biao)如何評分(fen)，是(shi)困擾很多hr的(de)難題，推薦兩種常用方法供參考(kao)： 一(yi)、直接扣(kou)分(fen)計分(fen)法：以指標(biao)(biao)的(de)總分(fen)為(wei)基準(zhun)，提前設定(ding)好差錯行為(wei)，或者現象的(de)扣(kou)分(fen)標(biao)(biao)準(zhun)，每(mei)發現一(yi)例，就(jiu)按標(biao)(biao)準(zhun)扣(kou)減一(yi)定(ding)的(de)分(fen)值。例如，設備維護保養質量是(shi)一(yi)個(ge)考(kao)核指標(biao)(biao)，總分(fen)是(shi)十分(fen)
記住這三個試用(yong)期考核(he)的(de)(de)核(he)心原則，可以幫你規(gui)避大(da)多(duo)數試用(yong)期用(yong)工(gong)(gong)風險。 一(yi)、快(kuai)。也就是試用(yong)期考核(he)速度(du)要(yao)(yao)快(kuai)，頻(pin)率(lv)要(yao)(yao)高，千萬不要(yao)(yao)等(deng)到(dao)試用(yong)期結束再考，因為本身(shen)就是招聘(pin)工(gong)(gong)作的(de)(de)延伸，是對(dui)新員工(gong)(gong)的(de)(de)進一(yi)步選(xuan)拔，其目的(de)(de)就是通過多(duo)維度(du)的(de)(de)評價(jia)，判斷新員工(gong)(gong)的(de)(de)能
在制定(ding)公司績(ji)效(xiao)獎懲(cheng)(cheng)機制時，要注(zhu)意以下五個核(he)心原(yuan)則(ze)： 一、目(mu)(mu)標設置科學合理。目(mu)(mu)標不能(neng)(neng)過低，否則(ze)不經過努力就能(neng)(neng)達到(dao)，會增加企業負擔；也不能(neng)(neng)過高(gao)，若員工再(zai)努力都無(wu)法(fa)達到(dao)，就不會努力，績(ji)效(xiao)管理會失敗。 二(er)、避免以懲(cheng)(cheng)罰(fa)為目(mu)(mu)的。不要以懲(cheng)(cheng)罰(fa)實
一(yi)、績效考(kao)核(he)(he)(he)流(liu)于(yu)形(xing)式。管(guan)理(li)層(ceng)和人力資源部門(men)為了考(kao)核(he)(he)(he)而考(kao)核(he)(he)(he)，每個月(yue)到了要(yao)統計(ji)的(de)(de)時候。大(da)家就(jiu)(jiu)一(yi)起演戲，然(ran)后年底發(fa)獎金的(de)(de)時候，人力資源部門(men)就(jiu)(jiu)發(fa)一(yi)堆表格下去，每個部門(men)開始打(da)分。至于(yu)怎(zen)么(me)打(da)不知道(dao)，于(yu)是就(jiu)(jiu)你好(hao)(hao)我(wo)(wo)好(hao)(hao)大(da)家好(hao)(hao)，這次給(gei)我(wo)(wo)打(da)高點(dian)，下次給(gei)他打(da)高點(dian)。
回顧上一年企(qi)業發展，績效(xiao)考(kao)(kao)核存在問題，員工不接受且沒(mei)(mei)下文。原因是(shi)指(zhi)標(biao)沒(mei)(mei)選好(hao)，注意以下幾點。 一、不要(yao)(yao)把月季年指(zhi)標(biao)混(hun)在一起，指(zhi)標(biao)多(duo)雜會降(jiang)低操作性。 二、績效(xiao)考(kao)(kao)核不是(shi)綜(zong)合考(kao)(kao)核，不要(yao)(yao)混(hun)入不相關指(zhi)標(biao)。 三、指(zhi)標(biao)不要(yao)(yao)太單一，考(kao)(kao)核需多(duo)
某互聯網企業(ye)采用量化(hua)指標（如用戶增長(chang)率、轉化(hua)率等）與主觀評(ping)價（如創新(xin)能力、團隊協作等）相結(jie)合(he)的(de)績(ji)效管理方式。通(tong)過定(ding)期(qi)數據分析和 360 度反饋，實現對(dui)員工績(ji)效的(de)全面理解(jie)，提升團隊整體效能。優化(hua)建議。 一、明(ming)確權重分配。依(yi)據崗位特性和組
績(ji)效管理的(de)操(cao)作程序(xu)如下： 一、績(ji)效準備階(jie)段：主要工(gong)(gong)作內容包括：績(ji)效指標的(de)提取、標準的(de)設置(zhi)、確定考(kao)(kao)核(he)對象及(ji)考(kao)(kao)評人員(yuan)、明確各崗位指標的(de)考(kao)(kao)核(he)方法周期及(ji)流程、設計績(ji)效獎懲機制(zhi)，并與員(yuan)工(gong)(gong)進行前期的(de)績(ji)效溝通，爭取在目標的(de)制(zhi)定上和大家達(da)成一致，還(huan)有
績(ji)效考核難做的(de)核心原因(yin)是無效動作(zuo)太多。當考核表中有(you)諸(zhu)多考核項且被分解成權重小(xiao)的(de)項目時，考核會(hui)很泛(fan)，無效動作(zuo)被放大。 真正的(de)績(ji)效重點就(jiu)(jiu)被淹沒。沒有(you)重點就(jiu)(jiu)沒有(you)導向，沒有(you)強調就(jiu)(jiu)沒有(you)牽(qian)引。所以對于(yu)管理(li)者而言，應(ying)始終緊盯影響目標達成的(de)關鍵點，可
簡單(dan)提(ti)取績效指標(biao)的(de)三句(ju)口訣： 第(di)一(yi)句(ju)：做什么考什么。考核(he)指標(biao)一(yi)定是(shi)從員(yuan)工的(de)崗位職(zhi)責(ze)，和工作(zuo)內容(rong)當中提(ti)取的(de)，考核(he)的(de)就(jiu)是(shi)他(ta)自己要去做的(de)事，這樣才能保證考核(he)的(de)結果，是(shi)員(yuan)工自己可(ke)以控制的(de)，他(ta)才可(ke)能通(tong)過自己的(de)工作(zuo)，取得更(geng)好的(de)成績，以此獲得獎勵。
從成果角度(du)(du)解(jie)釋績效(xiao)管(guan)理(li)(li)體系，主(zhu)要(yao)包(bao)括以下 3 個方(fang)面。 一(yi)、績效(xiao)管(guan)理(li)(li)制度(du)(du)。包(bao)含目(mu)的、適用(yong)范圍、績效(xiao)管(guan)理(li)(li)組織及(ji)職(zhi)(zhi)責、考核指(zhi)標、考核流(liu)程、考核結果及(ji)應用(yong)、申訴及(ji)處理(li)(li)等要(yao)素。作為(wei)與員(yuan)工利益密切(qie)相(xiang)關(guan)的制度(du)(du)，除必要(yao)的制度(du)(du)審批外，還需經過職(zhi)(zhi)工代(dai)表(biao)