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中小(xiao)企業績效考核存在的(de)問題及解決方(fang)法。 一、中小(xiao)企業績效考核存在的(de)問題。 1. 方(fang)案(an)不(bu)合(he)理。很多(duo)小(xiao)企業績效考核方(fang)案(an)大而全，照搬大企業，采用(yong)部門領導(dao)給(gei)員工(gong)打分的(de)方(fang)式。小(xiao)企業工(gong)作(zuo)分工(gong)和工(gong)作(zuo)量定額(e)不(bu)清(qing)楚，可量化定性指標有(you)限，
如何為新員工制定試(shi)用(yong)期(qi)(qi)考核目標(biao)。從考核內(nei)容來看，至少應包(bao)含三個維度： 一、能力(li)素質目標(biao)：明確新員工試(shi)用(yong)期(qi)(qi)需掌(zhang)握的(de)具體專業知(zhi)識和技(ji)能，不(bu)能是籠統概(gai)念。例如招(zhao)聘專員入職后要掌(zhang)握三項專業技(ji)能，像掌(zhang)握特定招(zhao)聘軟(ruan)件使用(yong)方法、獨立進行(xing)面試(shi)邀約、根
某公司在(zai)績效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)中因技術(shu)支持不足，數(shu)據收(shou)集、分析(xi)與報告過程繁瑣低效(xiao)(xiao)。影響決(jue)(jue)策速度(du)與準(zhun)確性(xing)，傳統(tong)手工(gong)方式無法適應現(xian)代績效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)要求。優(you)化建議(yi)如下。 一、引入績效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)系統(tong)。采(cai)用(yong)先進系統(tong)自(zi)動收(shou)集、處理(li)和分析(xi)績效(xiao)(xiao)數(shu)據，提升工(gong)作效(xiao)(xiao)率與準(zhun)確性(xing)，為(wei)決(jue)(jue)
某(mou)公司在實施(shi)績(ji)效(xiao)管理時，因忽略企(qi)業文(wen)化(hua)與績(ji)效(xiao)管理的融合。致使(shi)(shi)員工產生抵觸情緒，影響整體(ti)績(ji)效(xiao)，企(qi)業文(wen)化(hua)未能為績(ji)效(xiao)管理提供支撐。優化(hua)建議如下。 一(yi)、文(wen)化(hua)融合。將企(qi)業文(wen)化(hua)核心價(jia)值(zhi)觀融入績(ji)效(xiao)管理體(ti)系，使(shi)(shi)績(ji)效(xiao)目(mu)標(biao)和評估標(biao)準與企(qi)業文(wen)化(hua)相(xiang)契(qi)合，增強
績(ji)效(xiao)考核的(de)(de)正確使用方(fang)法，具體內容如下。 一(yi)、績(ji)效(xiao)考核的(de)(de)目的(de)(de)。目的(de)(de)是(shi)增加員工收入，若(ruo)員工覺得是(shi)扣工資(zi)則制(zhi)度(du)有問題(ti)。 二、績(ji)效(xiao)管(guan)理的(de)(de)環(huan)節(jie)(jie)。應包含計劃(hua)制(zhi)定、工作執行、結果(guo)評價和個人反(fan)饋四個環(huan)節(jie)(jie)，考核只(zhi)是(shi)其中(zhong)之一(yi)。若(ruo)設計過于強調考核，員
從成果角度(du)(du)解(jie)釋績(ji)效(xiao)管理(li)(li)體系，主要(yao)包括以下 3 個方面(mian)。 一、績(ji)效(xiao)管理(li)(li)制(zhi)度(du)(du)。包含目的(de)(de)、適用(yong)范圍、績(ji)效(xiao)管理(li)(li)組(zu)織及(ji)職責、考(kao)核(he)指標(biao)、考(kao)核(he)流程、考(kao)核(he)結果及(ji)應用(yong)、申訴及(ji)處(chu)理(li)(li)等(deng)要(yao)素(su)。作(zuo)為與員工利(li)益密切(qie)相關(guan)的(de)(de)制(zhi)度(du)(du)，除必要(yao)的(de)(de)制(zhi)度(du)(du)審批外，還(huan)需經(jing)過(guo)職工代表(biao)
某互聯網企業采用(yong)量(liang)化指(zhi)標(biao)（如用(yong)戶增長率、轉(zhuan)化率等）與主觀評價(jia)（如創新能(neng)力(li)、團隊(dui)協(xie)作等）相(xiang)結(jie)合的績效(xiao)管理方式。通過定(ding)期數據分析(xi)和 360 度反饋，實現對員工績效(xiao)的全面理解，提升(sheng)團隊(dui)整體效(xiao)能(neng)。優(you)化建議。 一、明確權重分配(pei)。依(yi)據崗位特性和組(zu)
在(zai)績效(xiao)評價時，管(guan)理者可能有意或(huo)無(wu)意犯(fan)下(xia)一(yi)些錯(cuo)誤傾向(xiang)(xiang)： 一(yi)、光(guang)環化傾向(xiang)(xiang)。將考核(he)(he)者的某一(yi)優點(dian)或(huo)缺(que)點(dian)擴大，以偏概全，要么一(yi)好(hao)百好(hao)，要么一(yi)無(wu)是處，這(zhe)種傾向(xiang)(xiang)，往往反映管(guan)理者憑(ping)個人印(yin)象考核(he)(he)下(xia)屬。 二(er)、寬容化或(huo)者嚴格化傾向(xiang)(xiang)。前(qian)者是考核(he)(he)中不(bu)敢負
績效(xiao)考核(he)指標量化(hua)(hua)的四個方(fang)向。 一、目(mu)的與背景。 為(wei)更好評價績效(xiao)考核(he)結(jie)果，希(xi)望考核(he)指標量化(hua)(hua)以(yi)客觀準確評價員工工作表現，但制定(ding)績效(xiao)標準時往往不(bu)知如何快速制定(ding)量化(hua)(hua)指標。 二、量化(hua)(hua)的四個方(fang)向。 1. 成果量化(hua)(hua)。對工
做好績(ji)效面(mian)談(tan)，員(yuan)工的(de)(de)(de)問題會(hui)減少百分(fen)之八十(shi)。很(hen)多的(de)(de)(de)管理者(zhe)會(hui)特別(bie)煩績(ji)效面(mian)談(tan)這個(ge)事情(qing)，覺(jue)得公(gong)司(si)那么(me)忙還要(yao)跟員(yuan)工進行(xing)績(ji)效面(mian)談(tan)，真的(de)(de)(de)是(shi)太浪費時間(jian)，但作為管理者(zhe)你必(bi)須要(yao)認清楚(chu)一個(ge)現實。那就是(shi)正是(shi)因(yin)為你太忙，你沒有(you)時間(jian)和員(yuan)工進行(xing)績(ji)效面(mian)談(tan)。員(yuan)工的(de)(de)(de)工作就會(hui)出
績效管(guan)理的操(cao)作程序如下： 一、績效準備(bei)階段：主要工作內容(rong)包括：績效指標(biao)(biao)的提取、標(biao)(biao)準的設(she)置、確定考核(he)對象(xiang)及考評人員、明確各崗位指標(biao)(biao)的考核(he)方法周期及流程、設(she)計(ji)績效獎懲機(ji)制，并與員工進行前期的績效溝通，爭取在目標(biao)(biao)的制定上和大家達成一致，還(huan)有
績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核難做的核心(xin)原因是無效(xiao)動作太多。當考(kao)(kao)核表中有(you)(you)諸(zhu)多考(kao)(kao)核項且(qie)被分解成(cheng)權重小的項目時，考(kao)(kao)核會很泛，無效(xiao)動作被放大(da)。 真正的績(ji)效(xiao)重點就(jiu)被淹沒(mei)。沒(mei)有(you)(you)重點就(jiu)沒(mei)有(you)(you)導(dao)向，沒(mei)有(you)(you)強調就(jiu)沒(mei)有(you)(you)牽引(yin)。所以對于管理者而(er)言，應始(shi)終緊盯影響目標達(da)成(cheng)的關鍵點，可
現(xian)在很多企業的(de)考核(he)(he)都是無效考核(he)(he)，主(zhu)要有(you)以(yi)下幾種情況(kuang)。 一、考核(he)(he)周期長。比(bi)如只有(you)年(nian)(nian)度考核(he)(he)或(huo)半年(nian)(nian)度考核(he)(he)，一年(nian)(nian)考一兩次，大(da)家憑感(gan)覺、印象打分，考核(he)(he)流于形式。 二、考核(he)(he)與(yu)績(ji)效未掛鉤。雖有(you)月度或(huo)季(ji)(ji)度考核(he)(he)，但(dan)與(yu)月度或(huo)季(ji)(ji)度績(ji)效基本無關。例如一
在進行管(guan)理時，對于公司人員并非都要(yao)進行考核。 一(yi)、公司人群中，有(you) 10% 的人是(shi)混(hun)日子的，對這類人怎么考核都難以出業績(ji)，只需(xu)用(yong)績(ji)效管(guan)理制度淘(tao)汰他們。 二、還(huan)有(you) 10% - 20% 是(shi)相當優秀的，不(bu)考核他們也能創造好業績(ji)，過度考核
在做績(ji)效管理時，可能(neng)存在辛(xin)辛(xin)苦(ku)苦(ku)提取(qu)的績(ji)效指標(biao)卻不好評分(fen)的問題，這(zhe)不是(shi)標(biao)準和(he)打分(fen)的問題，而是(shi)指標(biao)本(ben)身(shen)不合理。例如信息通(tong)報這(zhe)個指標(biao)，本(ben)意(yi)是(shi)希望崗位能(neng)及時準確將(jiang)相關政策告知公司內部各部門，避免業務損(sun)失，這(zhe)本(ben)身(shen)很(hen)重要但不能(neng)直接考，因為概念太(tai)籠統，
某科(ke)技公(gong)司(si)成(cheng)功將績(ji)效管理與(yu)戰(zhan)略目(mu)(mu)標緊密結合，先明確長期戰(zhan)略目(mu)(mu)標（如(ru)市場(chang)份額增長、技術創新等(deng)），再(zai)層層分解為具體績(ji)效指標。通過定期評(ping)估員(yuan)(yuan)工(gong)績(ji)效，確保員(yuan)(yuan)工(gong)工(gong)作支持(chi)戰(zhan)略目(mu)(mu)標實現，提升員(yuan)(yuan)工(gong)動力并加速(su)戰(zhan)略目(mu)(mu)標實現進程。 一、明確戰(zhan)略導(dao)向。制(zhi)定績(ji)
一個(ge)完整的(de)績(ji)效指標(biao)，至少(shao)應該由四(si)個(ge)部(bu)分組(zu)成： 一、指標(biao)名稱(cheng)。這(zhe)個(ge)指標(biao)叫什么，比如成交(jiao)率(lv)、生產量(liang)、銷售(shou)額、銷售(shou)毛利等等。 二(er)、指標(biao)定義(yi)。這(zhe)個(ge)指標(biao)，它到(dao)底(di)是(shi)什么意思，并不是(shi)每個(ge)指標(biao)都有(you)標(biao)準的(de)名稱(cheng)，有(you)些指標(biao)就是(shi)設計者，根據自己的(de)理解取(qu)
回(hui)顧上一年企業發展(zhan)，績(ji)效考核(he)(he)(he)存(cun)在問題，員工不(bu)接受且沒下(xia)文。原(yuan)因是指標(biao)(biao)沒選好(hao)，注意以下(xia)幾點。 一、不(bu)要(yao)(yao)把月季年指標(biao)(biao)混在一起，指標(biao)(biao)多雜會降低操作(zuo)性。 二、績(ji)效考核(he)(he)(he)不(bu)是綜(zong)合考核(he)(he)(he)，不(bu)要(yao)(yao)混入(ru)不(bu)相(xiang)關指標(biao)(biao)。 三(san)、指標(biao)(biao)不(bu)要(yao)(yao)太單一，考核(he)(he)(he)需(xu)多
簡(jian)單提取(qu)績(ji)(ji)效(xiao)指(zhi)標的(de)(de)(de)三句(ju)口訣(jue)： 第(di)一句(ju)：做什么考什么。考核(he)指(zhi)標一定是(shi)從員(yuan)(yuan)工的(de)(de)(de)崗位(wei)職責(ze)，和工作(zuo)內容當中(zhong)提取(qu)的(de)(de)(de)，考核(he)的(de)(de)(de)就是(shi)他(ta)自(zi)己要去做的(de)(de)(de)事(shi)，這樣才能(neng)(neng)保證考核(he)的(de)(de)(de)結果，是(shi)員(yuan)(yuan)工自(zi)己可以(yi)控制的(de)(de)(de)，他(ta)才可能(neng)(neng)通過自(zi)己的(de)(de)(de)工作(zuo)，取(qu)得更好的(de)(de)(de)成績(ji)(ji)，以(yi)此獲(huo)得獎勵(li)。
績(ji)效(xiao)考核的(de)結果(guo)(guo)出來了(le)，公(gong)司(si)問應該如(ru)何分(fen)(fen)析(xi)？績(ji)效(xiao)考核結果(guo)(guo)的(de)分(fen)(fen)析(xi)最重要的(de)是兩個維(wei)度(du)： 第(di)一維(wei)度(du)，部(bu)門(men)績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)。 第(di)二維(wei)度(du)，個人(ren)績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)。 其中部(bu)門(men)績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)的(de)作(zuo)用，主要用來判斷部(bu)門(men)整(zheng)體績(ji)效(xiao)達成情況(kuang)，幫助找出各部(bu)門(men)下(xia)階(jie)段工作(zuo)改進的(de)
進(jin)入新公(gong)司快速搭建績(ji)(ji)(ji)(ji)效管(guan)理(li)體系，需做好以下三件核心工(gong)作： 一、崗位分類。在深入了解公(gong)司基礎上(shang)，將(jiang)公(gong)司所有崗位分為(wei)管(guan)理(li)層(ceng)崗位、職能崗位和業績(ji)(ji)(ji)(ji)崗位三類，目的是為(wei)設計對應績(ji)(ji)(ji)(ji)效考(kao)核工(gong)具。 二、選(xuan)擇績(ji)(ji)(ji)(ji)效考(kao)核工(gong)具。 1、管(guan)理(li)層(ceng)崗位：主(zhu)
績效評價當(dang)中最(zui)重要的是問題(ti)分(fen)(fen)析，也就是幫(bang)助員工找到問題(ti)，并分(fen)(fen)析出產生(sheng)的原因(yin)，這(zhe)也是管理者(zhe)，最(zui)能給予員工支持的地(di)方，績效分(fen)(fen)析如何開展(zhan)，通常可以從四個維度來開展(zhan)分(fen)(fen)析： 一(yi)、指標(biao)本身。是否存在指標(biao)設計(ji)，或者(zhe)是目標(biao)值不(bu)合(he)理的地(di)方。 二(er)、
什么是(shi) OKR 績效管(guan)理模式，可以將(jiang)其分(fen)為 O 和 KR 兩個維度(du)來看，其中 O 代表就是(shi)一個組織，或(huo)者一名員工，在未(wei)來一段(duan)時間內(nei)渴望達(da)(da)成(cheng)(cheng)的(de)目標，而(er) KR 代表的(de)是(shi)關鍵成(cheng)(cheng)果(guo)，也(ye)就是(shi)為了完(wan)成(cheng)(cheng)目標所必須達(da)(da)成(cheng)(cheng)的(de)主(zhu)要工作結果(guo)。比如給自己定一個目標，
某公(gong)司推行(xing)績(ji)效管(guan)(guan)理時出現形(xing)式主(zhu)義(yi)傾向(xiang)，雖(sui)有(you)詳細考核表(biao)格和流(liu)程。但實際考核走過場，未真實反映(ying)員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表(biao)現，導致員(yuan)工(gong)(gong)對其(qi)失去信心、工(gong)(gong)作積極性(xing)下降(jiang)。 一、明確考核目的。重申(shen)績(ji)效管(guan)(guan)理旨在提升(sheng)員(yuan)工(gong)(gong)績(ji)效和組織效率，而(er)非單純填表(biao)打分。 二、強
績(ji)效(xiao)考(kao)核的結果應該(gai)如何分析(xi)？內(nei)容主要包括了十一(yi)個方面： 一(yi)、部(bu)門內(nei)績(ji)效(xiao)達標(biao)人(ren)員的名單、人(ren)數及占比。 二、部(bu)門內(nei)績(ji)效(xiao)未(wei)達標(biao)人(ren)員的名單、人(ren)數及占比。通過這兩(liang)項分析(xi)，可以讓你了解部(bu)門整體的績(ji)效(xiao)達成率(lv)，同(tong)時清楚(chu)哪些(xie)人(ren)在上一(yi)個考(kao)核周(zhou)期是合
某公司(si)在績效評(ping)估(gu)時(shi)過于依(yi)賴上級(ji)主觀評(ping)價，忽視員工(gong)實際工(gong)作表現與成果(guo)。致使員工(gong)不滿、團(tuan)隊(dui)氛圍緊張，暴露(lu)出評(ping)估(gu)過程透(tou)明度與公正性(xing)缺失(shi)問題(ti)。優化(hua)建(jian)(jian)議如下。 一(yi)、構(gou)建(jian)(jian)多元化(hua)評(ping)估(gu)體(ti)系。涵蓋上級(ji)、同事(shi)、下屬及(ji)自我評(ping)估(gu)等，使評(ping)估(gu)結(jie)果(guo)更(geng)全面客觀。
銷售(shou)業績(ji)(ji)崗位的績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核設(she)計有三個要點： 一、采用(yong)業績(ji)(ji)提(ti)成加(jia)月度工作計劃(hua)考(kao)核的方式。 二、業績(ji)(ji)提(ti)成與(yu)本(ben)人收入掛(gua)鉤(gou)，月度工作計劃(hua)考(kao)核不(bu)與(yu)本(ben)人收入掛(gua)鉤(gou)。 三、月度工作計劃(hua)考(kao)核與(yu)績(ji)(ji)效(xiao)額(e)外(wai)獎勵掛(gua)鉤(gou)，表現(xian)(xian)優異員(yuan)工有額(e)外(wai)績(ji)(ji)效(xiao)獎勵，表現(xian)(xian)欠
某制(zhi)造(zao)企業實施績效監控系統(tong)，定(ding)期評估員工工作表現。通(tong)過數據(ju)分析(xi)，管理者能快(kuai)速識(shi)別優秀員工和問題，及時調整資(zi)源(yuan)與培訓計劃，提高了生(sheng)產效率并降低成本。但(dan)部分員工對監控系統(tong)有抵(di)觸情緒(xu)，影響工作積(ji)極(ji)性。 改(gai)革建議(yi)如下： 一、溝通(tong)透明。讓
什(shen)么(me)是(shi)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)合(he)同？它是(shi)由(you)員(yuan)工，在(zai)(zai)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核周(zhou)期開始前，與公司(si)(si)簽訂的對于(yu)自身績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)達(da)成的承(cheng)諾(nuo)，因(yin)此又稱為績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)承(cheng)諾(nuo)書，簽訂績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)合(he)同有(you)一(yi)個基本(ben)前提，就是(shi)公司(si)(si)與員(yuan)工在(zai)(zai)考核目標上(shang)達(da)成了(le)共識(shi)，它的作用(yong)體(ti)現在(zai)(zai)三個方面： 一(yi)、績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)合(he)同可以讓員(yuan)工和(he)企業(ye)，更加
小公司的(de)業績(ji)考(kao)(kao)核不能以部門為(wei)(wei)單(dan)位，我們(men)的(de)目標和(he)(he)關注(zhu)點是為(wei)(wei)客(ke)戶服務，小公司小團隊(dui)的(de)優勢就是靈活和(he)(he)機動性。以始為(wei)(wei)終，以客(ke)戶需求(qiu)為(wei)(wei)導(dao)向(xiang)，小公司的(de)考(kao)(kao)核一定要(yao)以企業的(de)最小經(jing)營(ying)單(dan)元(yuan)或者作業單(dan)元(yuan)為(wei)(wei)單(dan)位進(jin)行考(kao)(kao)核。才能真正驅動每個能夠帶著腦子拿(na)到(dao)工(gong)作結果(guo)的(de)員