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hr 是企(qi)(qi)業(ye)績(ji)效管(guan)(guan)理中(zhong)重要的(de)(de)角色，在績(ji)效管(guan)(guan)理中(zhong)應發揮(hui)以下(xia)作用： 一、績(ji)效管(guan)(guan)理的(de)(de)策劃人。hr 需(xu)要策劃企(qi)(qi)業(ye)推(tui)行績(ji)效管(guan)(guan)理的(de)(de)所有內(nei)容和推(tui)進程序，不(bu)是簡單制(zhi)定制(zhi)度和制(zhi)作考核表，而是設計績(ji)效管(guan)(guan)理體系構建的(de)(de)藍圖。包(bao)括明確企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)績(ji)效管(guan)(guan)理理念、承接企(qi)(qi)
不(bu)裁員不(bu)降薪控(kong)制人(ren)力成本可從以下方面入手。 一、提高(gao)工作(zuo)效率。 1. 優化流程。過去市場好時企業管(guan)理粗(cu)放，存在交叉(cha)和(he)重復工作(zuo)，應把(ba)(ba)流程搞順(shun)暢。把(ba)(ba)合適的人(ren)放在合適崗位，讓其(qi)做擅(shan)長(chang)的事。例如讓擅(shan)長(chang)商務(wu)談(tan)判的人(ren)專注于此，基礎
規避試用(yong)期用(yong)工風險(xian)的八項核心措施(shi)： 一、確保在員(yuan)工入職一個月以內(nei)與其訂(ding)立書(shu)面的勞(lao)動合(he)同，若員(yuan)工不愿簽(qian)或(huo)拖延(yan)簽(qian)署，要不斷提醒(xing)，三十(shi)天(tian)內(nei)仍不簽(qian)的，在保留(liu)證據(ju)情況下直接辭退。 二(er)、不要簽(qian)勞(lao)務合(he)同和試用(yong)期合(he)同，一般與員(yuan)工簽(qian)訂(ding)不低于三年(nian)期
現在基(ji)于此分享(xiang)量化評(ping)價方(fang)(fang)法。從知識、技能(neng)、素質三方(fang)(fang)面來(lai)看(kan)，量化評(ping)價要有分值，根據能(neng)力程度(du)分為 0 到(dao) 5 分（0 分不需(xu)要了解(jie)，1 分基(ji)本概念需(xu)指(zhi)導(dao)完(wan)(wan)成(cheng)，2 分了解(jie)能(neng)獨立完(wan)(wan)成(cheng)模塊任務，3 分熟悉能(neng)獨立系統完(wan)(wan)成(cheng)，4 分掌握能(neng)指(zhi)導(dao)他人完(wan)(wan)成(cheng)，5
員工被公司勸退，學會以下三(san)招可拿(na)到賠(pei)償： 一(yi)(yi)、當公司勸退時(shi)，要表現出爭取和(he)不舍，不要一(yi)(yi)開始就(jiu)提賠(pei)償 2N 錢。 二、博得(de)對方好感，使(shi)其對你沒有防范心，然后(hou)請求對方幫(bang)助領取失業金并開具辭退證明。 三(san)、85% 的情況都可以拿(na)到
任(ren)職資(zi)格(ge)能(neng)力(li)評(ping)估(gu)的四(si)個維度。 一(yi)、背景(jing)與(yu)目的。 1. 在進行任(ren)職資(zi)格(ge)體(ti)系搭建時，需設(she)置合(he)理能(neng)力(li)評(ping)估(gu)標(biao)準(zhun)，這就需要(yao)梳(shu)理能(neng)力(li)表現維度，任(ren)職資(zi)格(ge)能(neng)力(li)評(ping)估(gu)一(yi)般包含(han)四(si)個維度。 二、四(si)個評(ping)估(gu)維度內容。 1.
一(yi)、利他(ta)心(xin)。HR 本(ben)身不(bu)是一(yi)個業務部門，他(ta)要(yao)幫助(zhu)業務去拿結果，所(suo)以需要(yao)有(you)比較(jiao)高的利他(ta)心(xin)。 二、好奇(qi)心(xin)。要(yao)有(you)好奇(qi)心(xin)，需要(yao)知(zhi)道曾經(jing)做過的很(hen)多(duo)工作，哪(na)怕跟(gen)本(ben)職可能無關(guan)，比如要(yao)了解天貓、京東是怎(zen)么做的。 三(san)、適(shi)應性。創業公司(si)的節奏比較(jiao)快
<p>當(dang)下降本增(zeng)效成了很(hen)多企業的(de)熱門(men)詞，客觀點，面對寒(han)冬必(bi)要的(de)降本可(ke)以理解，畢竟生存第(di)一(yi)，但盲目裁(cai)撤，甚至裁(cai)到大動脈(mo)那就(jiu)不是(shi)生存是(shi)找死。<br /> 一(yi)、當(dang)你反復猶豫，某(mou)個部門(men)應(ying)不應(ying)該(gai)裁(cai)撤的(de)時候，大概率(lv)說明(ming)該(gai)裁(cai)撤或該(gai)
分享一些(xie)提(ti)(ti)升(sheng)專(zhuan)業能力的(de)經驗(yan)(yan)教訓，對于初(chu)入(ru)職(zhi)場的(de) HR，不建議只把(ba)時(shi)間(jian)用在(zai)工作上(shang)(shang)，工作經驗(yan)(yan)是(shi)一部分。更重要的(de)是(shi) 8 小(xiao)時(shi)之外的(de)自(zi)我學習，僅依靠工作經驗(yan)(yan)提(ti)(ti)升(sheng)專(zhuan)業會很慢(man)。以下是(shi)一些(xie)快速提(ti)(ti)升(sheng)專(zhuan)業能力的(de)小(xiao)竅(qiao)門。 一、論(lun)文法(fa)。在(zai)某寶買知(zhi)網賬(zhang)號，上(shang)(shang)
HR 梳(shu)理企業(ye)人力資源管(guan)理問題可從以下五維度框架入(ru)手： 一(yi)、組織結構與業(ye)務發展(zhan)： 1、模式選擇(ze)有誤(wu)，存在該分(fen)權(quan)(quan)不(bu)分(fen)權(quan)(quan)、該集權(quan)(quan)亂分(fen)權(quan)(quan)的(de)情況(kuang)。 2、層次和管(guan)理幅度設置不(bu)合(he)理，如(ru)盲(mang)目追求扁平(ping)化，忽略人員素質水平(ping)，導致管(guan)理有效性降(jiang)
你還在(zai)(zai)為員工越(yue)來越(yue)雇(gu)不(bu)起、用工風(feng)險越(yue)來越(yue)高頭疼嗎？企(qi)業用工形式(shi)其實已(yi)經(jing)在(zai)(zai)悄然發生變化。關于靈活用工，關于除全職(zhi)雇(gu)傭用工之外的多種用工形式(shi)，大多數(shu)人并(bing)不(bu)完全搞得懂。比如直播(bo)平(ping)臺的主播(bo)跟平(ping)臺，他們不(bu)是平(ping)臺的員工。餐(can)飲企(qi)業在(zai)(zai)節假日或用餐(can)高峰雇(gu)傭的
進入(ru)新公司(si)快(kuai)速制定(ding)人力資源工(gong)作規劃，只(zhi)需三個動作： 動作一(yi)：了(le)解(jie)(jie)與思考(kao)。 一(yi)、了(le)解(jie)(jie)公司(si)戰(zhan)略及經營目(mu)標(biao)，例如(ru)了(le)解(jie)(jie)公司(si)進入(ru)行業(ye)第一(yi)陣、三年內銷售收入(ru)突(tu)破(po) 10 億元(yuan)、利潤增長、市(shi)場(chang)領先、客戶認可以及員工(gong)滿意等目(mu)標(biao)情(qing)況。 二(er)、分
企(qi)業可以(yi)直接調整員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)崗位？一(yi)般情況(kuang)下，企(qi)業調崗需(xu)要(yao)和員(yuan)工(gong)協商達(da)成一(yi)致(zhi)并形成書面文(wen)件，但有一(yi)種情況(kuang)企(qi)業可以(yi)直接調崗，即公司行使用工(gong)自(zi)主(zhu)權(quan)，用工(gong)自(zi)主(zhu)權(quan)是指企(qi)業在(zai)國家法(fa)律法(fa)規框架內，根據(ju)經(jing)營管理需(xu)要(yao)和勞動者各方面表現，自(zi)主(zhu)決(jue)定(ding)用工(gong)形式、用工(gong)數
企業提高人(ren)效(xiao)常被(bei)提及(ji)用更(geng)少(shao)(shao)的人(ren)、花更(geng)少(shao)(shao)的錢、讓有限的人(ren)做更(geng)多事并多發工(gong)資(zi)（薪酬的三(san)四五原(yuan)則(ze)），但此回答籠統且僅(jin)從成(cheng)本控制(zhi)角度出(chu)發。更(geng)完美(mei)的回答可從三(san)方(fang)面(mian)展開。 一、是人(ren)效(xiao)定義，從投入(ru)人(ren)工(gong)成(cheng)本與企業收入(ru)關系(xi)看，提升人(ren)效(xiao)要縮(suo)短時間、減少(shao)(shao)成(cheng)
主要探討大(da)廠 HR 顯得拽的原因，具(ju)體如下。 一(yi)、權(quan)限較大(da)。在求職環節，小公司(si)的 HR 多是(shi)偏工具(ju)人的角色，為業務篩簡歷、約面試等(deng)。而大(da)廠 HR 一(yi)方(fang)面有一(yi)票否決權(quan)。另(ling)一(yi)方(fang)面是(shi)定薪(xin)定級的負責(ze)人，業務方(fang)只有建議權(quan)，甚至會在求職時給人 P
一(yi)(yi)家大型商貿連鎖企業的(de)電工在維修時取(qu)掉圍擋提(ti)示，導致電梯滑(hua)落。雖有自動制動裝(zhuang)置未(wei)造成人員傷亡，但(dan)企業處理(li)不當引發勞(lao)動仲裁。企業原本(ben)占理(li)卻敗(bai)訴，原因是(shi)制度(du)執行(xing)不到位，處理(li)問題拖泥帶水。正確(que)處理(li)員工嚴(yan)重(zhong)失職問題應注(zhu)意(yi)以下幾(ji)點。 一(yi)(yi)、明確(que)工
HR如何一步步拿到百萬年薪(xin)，需做(zuo)到以下幾(ji)點。 一、懂(dong)業(ye)(ye)務(wu)。如果不懂(dong)業(ye)(ye)務(wu)，做(zuo)事容易出錯，招人也不對(dui)。HR 要懂(dong)業(ye)(ye)務(wu)需多(duo)參加(jia)業(ye)(ye)務(wu)會議，如周會、月會、業(ye)(ye)務(wu)復盤會。且開會時要認(ren)真聽(ting)業(ye)(ye)務(wu)匯報，才能判斷業(ye)(ye)務(wu)問(wen)題。 二(er)、做(zuo)變革。很(hen)多(duo) HR 害
有同(tong)學詢問新到一家公司如何做組織(zhi)診(zhen)斷以了解團隊現(xian)狀，現(xian)通過韋斯伯德六盒模型(xing)分享四步搞定組織(zhi)診(zhen)斷的(de)方法，首先介(jie)紹(shao)六盒模型(xing)六個問題(ti)的(de)設計。 一、使命(ming)和目(mu)標（Box1），思考(kao)我們為誰創造什么(me)價值，審(shen)視(shi)目(mu)標，明確我們的(de)服務對象和創造的(de)價值所在
空降(jiang)人(ren)(ren)力資源經理要(yao)在新公司迅速站穩(wen)腳跟，可從以下五個方面著手。 一、堅守(shou)原則。要(yao)有做人(ren)(ren)的底線，不(bu)踩紅線，不(bu)利用職權謀(mou)取(qu)私(si)利，不(bu)損(sun)害公司利益，否則會被人(ren)(ren)質疑人(ren)(ren)品，難以獲得他(ta)人(ren)(ren)配(pei)合。 二、解(jie)決(jue)難題(ti)。搞定別人(ren)(ren)搞不(bu)定的事情，在面對棘(ji)手工
企業想讓(rang)員(yuan)工(gong)工(gong)作更加積極，這個激勵循環(huan)，應該清(qing)楚。 一、循環(huan)的(de)起點，就(jiu)是需要(yao)給員(yuan)工(gong)制(zhi)定先進(jin)合(he)理的(de)目(mu)標，有了目(mu)標才能(neng)(neng)幫(bang)助完成對于員(yuan)工(gong)的(de)準確評價，才能(neng)(neng)引導員(yuan)工(gong)的(de)行(xing)為，最終讓(rang)公司和員(yuan)工(gong)保(bao)持結果和方向的(de)一致，而先進(jin)合(he)理，就(jiu)是制(zhi)定的(de)目(mu)標，要(yao)讓(rang)員(yuan)
1.什(shen)么是(shi)個(ge)(ge)人知識儲(chu)備？ 個(ge)(ge)人知識儲(chu)備是(shi)基于某個(ge)(ge)專業(ye)方(fang)向進行(xing)的有意識知識積(ji)累(lei)、梳理及(ji)整合(he)，在職(zhi)場實操中， 主要是(shi)結合(he)個(ge)(ge)人所從事崗位的專業(ye)方(fang)向、工(gong)作內容(rong)及(ji)業(ye)務知識要求，進行(xing)系統積(ji)累(lei)、多方(fang)學習，以(yi)更好地完(wan)成工(gong)作及(ji)實現個(ge)(ge)人社會價值。
年底裁員(yuan)(yuan)時公司慣(guan)用陰招，了解后可(ke)避免被輕易拿捏： 一、惡意(yi)調崗(gang)：以人員(yuan)(yuan)飽和(he)等理(li)由將員(yuan)(yuan)工(gong)調離原(yuan)崗(gang)位(wei)，甚(shen)至從核心(xin)部門調去做(zuo)客服、銷售等崗(gang)位(wei)，目的是節省(sheng) “n+1” 補償。但變更工(gong)作內容需員(yuan)(yuan)工(gong)本人同意(yi)，只要員(yuan)(yuan)工(gong)不(bu)想動
HR 核算招(zhao)聘成(cheng)(cheng)本(ben)可從以下(xia)五個方面著(zhu)手(shou)： 一、招(zhao)募成(cheng)(cheng)本(ben)：指發布招(zhao)聘信息吸引求職者(zhe)投遞簡(jian)歷過程中產(chan)生的成(cheng)(cheng)本(ben)，包括開(kai)通(tong)線上招(zhao)聘渠(qu)道費(fei)用、參(can)加現場招(zhao)聘會的會務(wu)費(fei)、資料費(fei)、場地費(fei)、差旅費(fei)，以及招(zhao)募期間(jian)相關人(ren)員工資福利等(deng)。 二、選拔成(cheng)(cheng)本(ben)：
一(yi)(yi)個優秀的 HR 必(bi)備(bei)的能(neng)力。 一(yi)(yi)、對企(qi)(qi)業經營有(you)(you)全(quan)面了解。HR 不(bu)能(neng)僅從人力資源領域(yu)定義(yi)和(he)看待問題(ti)，要對企(qi)(qi)業經營有(you)(you)全(quan)面了解，知(zhi)識要完整，不(bu)僅懂(dong)能(neng)力、管理(li)，還要懂(dong)業務，否則(ze)學越(yue)多可能(neng)越(yue)不(bu)利。 二(er)、良好的個性。個性重(zhong)要性大于(yu)能(neng)力，個
降(jiang)(jiang)本增效(xiao)是企業人(ren)力資源管理的(de)(de)核心(xin)要點(dian)，降(jiang)(jiang)低(di)人(ren)工(gong)成(cheng)本不能簡單(dan)粗暴地裁員降(jiang)(jiang)薪，要降(jiang)(jiang)低(di)低(di)效(xiao)或無效(xiao)的(de)(de)人(ren)工(gong)成(cheng)本，不影響(xiang)或盡量少影響(xiang)公司運轉，具體操作有(you)四個步驟： 一、清(qing)晰企業未來戰略或發(fa)展方向(xiang)，明確人(ren)才(cai)保留重點(dian)。比如決(jue)定(ding)走(zou)創新差異化路線，就要保
公司(si)(si)惡意(yi)讓員工待(dai)(dai)崗的(de)正確應對方式如下： 一、如果公司(si)(si)口(kou)頭讓你待(dai)(dai)崗且沒有公示(shi)、走程序，直(zhi)接無視，繼續上班，否(fou)則(ze)可能被(bei)公司(si)(si)以曠工為由處置。 二(er)、如果收到待(dai)(dai)崗通知，要判斷公司(si)(si)真實意(yi)圖，若公司(si)(si)正常(chang)經營則(ze)坐(zuo)實違(wei)法待(dai)(dai)崗，及時(shi)明確回復拒絕待(dai)(dai)崗
之前(qian)提到任(ren)(ren)職(zhi)(zhi)資格包括基(ji)(ji)本條件、知識技能、勝(sheng)任(ren)(ren)力(li)和價值(zhi)觀，現分享(xiang)基(ji)(ji)于任(ren)(ren)職(zhi)(zhi)資格的勝(sheng)任(ren)(ren)力(li)模(mo)型敏捷建(jian)模(mo)方法，共四步(bu)。 一(yi)、職(zhi)(zhi)位分析。通過(guo)與(yu)現任(ren)(ren)員工及其主管進行行為事件訪談(tan)，了(le)解職(zhi)(zhi)位核心職(zhi)(zhi)責、工作流程及所需(xu)技能和能力(li)。 二、了(le)解績效指標。
在經(jing)營段位(wei)的 HR 中，通(tong)過薪酬提升人(ren)(ren)(ren)效的第一個要點是(shi)用對(dui)人(ren)(ren)(ren)。 一、具體包(bao)括建(jian)立人(ren)(ren)(ren)才(cai)標準、建(jian)立人(ren)(ren)(ren)才(cai)通(tong)道、經(jing)常做(zuo)人(ren)(ren)(ren)才(cai)盤點、學會建(jian)立人(ren)(ren)(ren)才(cai)地圖、進行(xing)人(ren)(ren)(ren)才(cai)梯隊建(jian)設以(yi)及對(dui)員工進行(xing)培訓(xun)學習與發展，其核心價值是(shi)用對(dui)人(ren)(ren)(ren)。建(jian)立人(ren)(ren)(ren)才(cai)標準包(bao)括基(ji)本條件、行(xing)為
主要圍繞 HRBP 崗位(wei)展開(kai)討論，強調其對企(qi)業的重要性。 一、大企(qi)業裁撤(che) HRBP 引(yin)發(fa)熱議。 1. 有贊等(deng)大企(qi)業裁撤(che) HRBP 崗位(wei)，只保留基(ji)礎人(ren)事管理工作(zuo)，引(yin)發(fa)不同觀(guan)點(dian)。有人(ren)認(ren)為創(chuang)業經營以活下去為首要任務(wu)時可(ke)砍(kan)掉輔
企(qi)業(ye)的(de)人才(cai)(cai)梯(ti)隊建(jian)設，可(ke)不(bu)僅僅只是(shi)(shi)做幾場培訓(xun)就(jiu)可(ke)以搞定的(de)，要(yao)想真正為企(qi)業(ye)培養優(you)質的(de)后備人才(cai)(cai)，這四項核心工作你要(yao)記住。 一(yi)、建(jian)立各崗(gang)位。尤其(qi)是(shi)(shi)關鍵崗(gang)位的(de)人員能力(li)模型，也就(jiu)是(shi)(shi)一(yi)個崗(gang)位的(de)員工要(yao)能夠勝任自己的(de)工作，必須(xu)有哪些具(ju)體的(de)素(su)質，這是(shi)(shi)被(bei)很