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在項目(mu)咨詢中，很多老板(ban)都(dou)希(xi)望外聘大咖解決企(qi)業人(ren)才問(wen)題。企(qi)業發展會使對員(yuan)工要求提(ti)高(gao)，老板(ban)感(gan)覺(jue)現有人(ren)才跟不(bu)上發展，便想重(zhong)金(jin)聘請大咖。然而，一個人(ren)取得成績需天(tian)時地利人(ren)和，大咖雖(sui)順應天(tian)時，但平臺是(shi)否適(shi)合其施展才華(hua)、現有人(ren)員(yuan)與之(zhi)是(shi)否合拍都(dou)不(bu)確定。其成
在巨變(bian)時代，面對(dui)動(dong)蕩(dang)環(huan)境(jing)，如如不(bu)動(dong)伺機而動(dong)很(hen)重要。當下十億(yi)人工(gong)(gong)作養(yang)四(si)億(yi)人，三十年后將是六億(yi)人養(yang)五億(yi)人，打工(gong)(gong)人內卷使白領人工(gong)(gong)變(bian)便宜，藍領工(gong)(gong)價(jia)變(bian)貴。如國內裝電(dian)視與美(mei)國價(jia)格差異、國內與香港麥當勞外賣價(jia)格變(bian)化(hua)等例子所(suo)示(shi)。判斷趨(qu)勢比預測未來容易(yi)，20
管理(li)者發(fa)現(xian)問(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)的(de)能力比解(jie)決問(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)的(de)能力更重要，主(zhu)要有兩個原因(yin)： 一、解(jie)決問(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)有 4 個步驟，是從(cong)發(fa)現(xian)問(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)開始的(de)，如果(guo)連發(fa)現(xian)問(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)都做不到(dao)，就(jiu)談不上后面(mian)如何分析問(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)。 二(er)、管理(li)者在現(xian)場見(jian)慣了，對很多(duo)問(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)習(xi)以為常(chang)而發(fa)現(xian)不了問(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)，這(zhe)時就(jiu)需
很(hen)多(duo)公(gong)司倒閉源于過(guo)度(du)(du)(du)管理(li)(li)，其比無(wu)管理(li)(li)更(geng)可怕，通常有四大(da)表現(xian)： 一、制(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)過(guo)于復雜(za)：產值未過(guo)億(yi)的(de)企業，不要學(xue)世界五百強(qiang)搞復雜(za)制(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)，應專注(zhu)經營賺錢。 二、制(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)過(guo)于嚴(yan)苛(ke)：如限制(zhi)(zhi)員工上廁(ce)所時間。 三(san)、領導過(guo)于手長：連小事都要插手。
遇(yu)到好領導能助(zhu)員工發展，而無(wu)能領導則會帶來諸多問題。無(wu)能領導一般有以下(xia)九大特(te)征(zheng)。 一、自己不懂還(huan)瞎(xia)指揮。 二、凡事(shi)都(dou)過問都(dou)要管(guan)。 三、只管(guan)要結果不給(gei)指導。 四、事(shi)情搞砸就(jiu)怪(guai)下(xia)屬。 五、不容員工提意見，獨斷專行。
之前提(ti)到干(gan)部(bu)管(guan)(guan)理流(liu)程，干(gan)部(bu)勝任標(biao)準是其第一環，建立(li)標(biao)準方法(fa)如(ru)下(xia)。 一、崗位職責梳理。明確(que)組(zu)織對管(guan)(guan)理者(zhe)角色的具體(ti)期待。 二、制定能力模型。基(ji)于需求分析確(que)定成功管(guan)(guan)理者(zhe)必需的能力素質，一般分為基(ji)礎能力（如(ru)認知、學習、問題解(jie)決(jue)能力）、組(zu)
主要(yao)探討了什(shen)么樣的領(ling)導值得(de)追隨，即職(zhi)場貴(gui)人的特(te)質，幫助職(zhi)場人士識別并(bing)選擇有(you)益(yi)自身發(fa)展的領(ling)導，具體內容如下(xia)。值得(de)追隨的領(ling)導特(te)質。 一(yi)、重(zhong)視下(xia)屬(shu)(shu)利益(yi)并(bing)給予(yu)回報(bao)。真正(zheng)值得(de)追隨的領(ling)導會惦記下(xia)屬(shu)(shu)利益(yi)，對(dui)下(xia)屬(shu)(shu)付出(chu)給予(yu)實際回報(bao)。與(yu)之相反，有(you)些領(ling)導只(zhi)
一個好的領導如同(tong)好教(jiao)練、好導師，能點(dian)(dian)亮(liang)人生，即便一無所有也能讓人擁有強大力量。一位職(zhi)場(chang)老炮分享三段(duan)職(zhi)場(chang)經歷。 一、其(qi)第一任領導非常嚴厲，PPT 有標點(dian)(dian)錯誤都(dou)會被罵，他在此領導手下學會注重細節和嚴謹精(jing)神(shen)。但領導的嚴苛(ke)管理讓他神(shen)經緊繃，最(zui)
很(hen)多(duo)老實人不(bu)(bu)容(rong)易被(bei)(bei)提拔當領導是因為身上存在三個毛病及相應改(gai)(gai)正方(fang)法。 一(yi)、怕得罪人、沒有原(yuan)則性。改(gai)(gai)正方(fang)法是該黑臉時就黑臉，布置(zhi)任務(wu)一(yi)視同仁，出(chu)問題秉公執法，只(zhi)對(dui)事不(bu)(bu)對(dui)人。 二(er)、不(bu)(bu)敢問、習慣被(bei)(bei)動等待、不(bu)(bu)喜歡主(zhu)動溝(gou)通、不(bu)(bu)敢爭取。核心是
作(zuo)為老板或管理(li)(li)者，可能面臨被員(yuan)工(gong) “開”（員(yuan)工(gong)主(zhu)動離(li)職）的情(qing)況。比如雖覺得主(zhu)管能力不行(xing)但因無人接替而湊合(he)使(shi)用。當員(yuan)工(gong)逼加工(gong)資否則離(li)職時。若答(da)應(ying)不合(he)理(li)(li)要求，可能導致底線被擊穿且其他員(yuan)工(gong)仿效。預(yu)防此(ci)情(qing)況，團隊(dui)梯隊(dui)建設雖好(hao)
價值觀是(shi)內心深處對(dui)事(shi)物的排序(xu)和取舍。它平(ping)時低調(diao)，關(guan)鍵(jian)時刻影響決策。周五朋(peng)友小麗約(yue)周六相聚，因(yin)周六要給客戶講課(ke)便改約(yue)。當晚媽(ma)媽(ma)眩暈癥發作，毫(hao)不猶豫送媽(ma)媽(ma)去醫院并與客戶協商改時間。對(dui)朋(peng)友沒時間是(shi)因(yin)認(ren)為事(shi)業比朋(peng)友重(zhong)要，當親(qin)情(qing)與事(shi)業沖突(tu)時選擇(ze)親(qin)情(qing)，
人(ren)(ren)(ren)在(zai)各種關系溝通中(zhong)有(you)(you)秘訣，即向上(shang)(shang)溝通有(you)(you)膽量、平行溝通有(you)(you)胸懷(huai)、向下溝通講良心。人(ren)(ren)(ren)會在(zai)不同(tong)系統中(zhong)切換身(shen)份，關系可(ke)分為上(shang)(shang)續(xu)位（與(yu)(yu)上(shang)(shang)級(ji)領導、父母）、中(zhong)續(xu)位（與(yu)(yu)朋友、同(tong)事、愛人(ren)(ren)(ren)）、下續(xu)位（與(yu)(yu)下屬、孩子）。在(zai)企業中(zhong)，能扛事、解決問題、打勝(sheng)仗的人(ren)(ren)(ren)受歡迎，
所有管(guan)理(li)者(zhe)要(yao)注(zhu)意(yi)，以下七件(jian)事(shi)(shi)千萬(wan)別(bie)做，不(bu)(bu)(bu)(bu)然會(hui)遭員(yuan)工鄙視，員(yuan)工雖嘴上不(bu)(bu)(bu)(bu)說，但內(nei)心分(fen)(fen)分(fen)(fen)鐘想離(li)開。 一、不(bu)(bu)(bu)(bu)會(hui)向上要(yao)資源只會(hui)向下加壓力：員(yuan)工會(hui)覺得(de)管(guan)理(li)者(zhe)沒本事(shi)(shi)，只是(shi)個擺設。 二、有問(wen)題不(bu)(bu)(bu)(bu)解決，追責時(shi)叨叨不(bu)(bu)(bu)(bu)停：員(yuan)工會(hui)認為管(guan)理(li)者(zhe)單純想打壓人
管理(li)者需(xu)具(ju)備信息辨別能力，親眼所見(jian)親耳所聞之事未必(bi)為真，傳聞更需(xu)謹慎對待。上一家公司(si)有(you)位姓吳的銷(xiao)售(shou)(shou)，在公司(si)五年，前兩年做(zuo)技術表現一般，轉(zhuan)銷(xiao)售(shou)(shou)后如開(kai)掛般。第(di)三個(ge)月起(qi)幾乎(hu)每月是(shi)銷(xiao)冠，轉(zhuan)銷(xiao)售(shou)(shou)第(di)二年業績(ji)占公司(si)總量 30%。他性格直爽受不得委屈(qu)，但(dan)因
身(shen)邊(bian)優秀女性(xing)朋友企業做(zuo)得好(hao)、生活豐富且遇事淡定，她(ta)們身(shen)上的松弛感(gan)由三種能力支(zhi)撐(cheng)。 一、是賺錢能力，人(ren)窮時難(nan)有松弛感(gan)，如沃(wo)爾夫(fu)所說(shuo)，有固定收入(ru)后性(xing)情會變，變得寬容優雅。女生應(ying)賺錢。不缺錢時與人(ren)交往、與客戶溝通會更淡定從容，更能堅(jian)持(chi)原(yuan)則底
最近在幫助企業(ye)做年(nian)度(du)總結復(fu)盤，上次已(yi)對業(ye)績復(fu)盤做了(le)闡述，但忽略了(le)部門管(guan)理者領(ling)導力和管(guan)理能力的自我(wo)復(fu)盤。每個人的領(ling)導力和管(guan)理能力會影響目(mu)標完成(cheng)和團隊協作(zuo)。管(guan)理者要從三個維度(du)思考(kao)。 一、反思與上司(si)過往合作(zuo)中(zhong)上司(si)的具體需求，以及如何溝通協作(zuo)
當下屬工作未達(da)預期時，管理者不應只(zhi)是批評，而(er)應與下屬共(gong)同探(tan)尋(xun)問題(ti)原因，多問幾個 “為什(shen)么”。具體做(zuo)法如下： 一、在內部(bu)找(zhao)(zhao)原因：不要總是從外部(bu)找(zhao)(zhao)問題(ti)，而(er)應著眼于內部(bu)。 二、在主觀上找(zhao)(zhao)問題(ti)：避免在客觀方面找(zhao)(zhao)借
部門設(she)置的(de)五(wu)類(lei)常見問題及應對(dui)。 一、部門設(she)置的(de)重要性。 1. 部門是組(zu)織完成任務而設(she)的(de)有權管(guan)轄事務的(de)機(ji)構，能(neng)將業務工作(zuo)歸類(lei)，為崗位人員專(zhuan)業化提(ti)供可(ke)能(neng)，明確其分(fen)工與職(zhi)責是提(ti)高(gao)組(zu)織效率和(he)促進團隊(dui)協作(zuo)的(de)關(guan)鍵。 二、五(wu)類(lei)
剛被提拔(ba)為(wei)管(guan)理新(xin)手(shou)(shou)，若想快速穩定(ding)人心、做出業績(ji)并讓領導刮目(mu)相看，可從以(yi)下(xia)三招入手(shou)(shou)： 第(di)一(yi)招：和上級(ji)(ji)同步現(xian)階段(duan)工(gong)作重點。上級(ji)(ji)布置工(gong)作任(ren)務時，不(bu)管(guan)提及幾(ji)個任(ren)務，新(xin)手(shou)(shou)管(guan)理者先鎖定(ding)一(yi)到(dao)兩個重要且緊急的項目(mu)，因為(wei)新(xin)手(shou)(shou)管(guan)理百分(fen)之九十(shi)九的失敗案例都
空降(jiang)高管若(ruo)要(yao)快速存活下來，核(he)心需做好三(san)件(jian)事： 一、對(dui)齊(qi)目標(biao)：具備老(lao)(lao)板(ban)(ban)思維(wei)，明確老(lao)(lao)板(ban)(ban)招(zhao)聘自己想解(jie)決的問(wen)題及企業年度目標(biao)，從中提(ti)煉當下工作計(ji)劃，與老(lao)(lao)板(ban)(ban)深入交流以獲支持和資源(yuan)。 二(er)、盤(pan)點團隊(dui)(dui)：新到(dao)企業要(yao)對(dui)團隊(dui)(dui)和組織(zhi)摸底(di)，了解(jie)人(ren)情世故與
事必躬親(qin)的(de)管理(li)者(zhe)(zhe)是不(bu)稱職的(de)，越忙越難出成績(ji)，繼(ji)續這樣管理(li)會造成四大惡果： 一(yi)、士(shi)氣(qi)低(di)下：自己(ji)忙得不(bu)可(ke)開(kai)交，底下人沒有(you)成就感，取得成績(ji)是管理(li)者(zhe)(zhe)的(de)，出問題(ti)也歸咎于管理(li)者(zhe)(zhe)。 二、效(xiao)率低(di)下：什么事都需向管理(li)者(zhe)(zhe)請(qing)示(shi)匯(hui)報，下屬不(bu)敢做決策，久
很多人(ren)對老板不可或缺的(de)(de)能力(li)(li)有(you)不同(tong)看(kan)法(fa)，實(shi)際上(shang)老板真正不可或缺的(de)(de)能力(li)(li)有(you)三個： 一、戰(zhan)略(lve)眼光：要(yao)能了(le)解未來(lai)趨勢，從中發(fa)現與(yu)自身能力(li)(li)和(he)資源匹(pi)配(pei)的(de)(de)商機，如同(tong)雷軍所(suo)說站在風口上(shang)豬都能飛(fei)起來(lai)，老板要(yao)有(you)發(fa)現風口的(de)(de)能力(li)(li)。 二、組織能力(li)(li)：找到商機
2023 年(nian)與很多(duo)企業老(lao)板交流，老(lao)板們(men)常感慨無人(ren)替自己(ji)分憂。原因(yin)主要有(you)以下幾(ji)點。 一、首先，老(lao)板不(bu)帶(dai)團隊，其(qi)結果是(shi)公司能(neng)力(li)上(shang)限(xian)取(qu)決于老(lao)板能(neng)力(li)高限(xian)。 二、其(qi)次，存在(zai)激勵(li)不(bu)相容問題，老(lao)板掙錢而(er)員工(gong)沒掙到錢，大家心思不(bu)齊，無法形(xing)成力(li)出
管(guan)(guan)理(li)(li)者每天都(dou)在做管(guan)(guan)理(li)(li)，而什么(me)是(shi)管(guan)(guan)理(li)(li)是(shi)個(ge)重要(yao)問題。先講(jiang)一個(ge)案例，前天接到客戶需求(qiu)，要(yao)在昨天上午(wu) 9 點半(ban)到青島訪(fang)談，但負責該區(qu)域的(de)咨詢顧問嚴(yan)重感冒(mao)，可能無(wu)法(fa)前往。“我” 了解其身體狀況后安排其休息(xi)，必要(yao)時讓其
老板真的不(bu)知道(dao)誰在(zai)干活(huo)誰在(zai)摸魚嗎？主要有兩種(zhong)(zhong)情(qing)況： 第一(yi)種(zhong)(zhong)情(qing)況，公(gong)司(si)太大、人(ren)太多，老板顧不(bu)上(shang)每個人(ren)、每一(yi)處細節，在(zai)這(zhe)種(zhong)(zhong)公(gong)司(si)里(li)老板只能(neng)抓大放小，因為有管理者(zhe)為其分擔工(gong)作，老板只關心部門整(zheng)體效(xiao)應，若真正干活(huo)的人(ren)被逼走，各(ge)項指(zhi)標會變差，這(zhe)時(shi)
判斷(duan)一(yi)(yi)個車間主(zhu)任(ren)是否值得培養(yang)，重點看其能否扛事，主(zhu)要體現在以下四個方面： 一(yi)(yi)、邏輯性(xing)強：任(ren)何工(gong)作到手，能從目的、目標(biao)、關鍵行(xing)動路(lu)徑、達成(cheng)計(ji)劃到結果性(xing)評價指標(biao)設定快速拆解(jie)。 二、正能量者：遇到問題不(bu)抱怨(yuan)，積極想辦(ban)法(fa)解(jie)決并努力(li)踐(jian)行(xing)。
老(lao)板(ban)一定是狠人，若(ruo)要成(cheng)為(wei)優(you)秀(xiu)老(lao)板(ban)需具(ju)備以(yi)下(xia)(xia)三(san)點： 一、目標(biao)感強(qiang)：在其面前(qian)只(zhi)有是非對錯，不糾結。項(xiang)目盈利則快速投入發展，不盈利立馬(ma)砍掉，眼里(li)更多是目標(biao)達成(cheng)，因為(wei)要活(huo)下(xia)(xia)去(qu)，而非殘忍。 二(er)、自律性(xing)強(qiang)：沒(mei)有老(lao)板(ban)天天好(hao)吃(chi)懶做或只(zhi)想著風花雪
通(tong)過觀察領導的(de)(de)微表(biao)情和微動作可洞(dong)悉其(qi)真實(shi)意圖，以下(xia)是具體細節。 一、上司(si)說話時不(bu)(bu)抬(tai)頭不(bu)(bu)看人，是輕視下(xia)屬、認為其(qi)無能(neng)的(de)(de)不(bu)(bu)良征兆(zhao)。 二、上司(si)從上往下(xia)看人，表(biao)現出優越(yue)感，喜好支配人，高傲自負。 三、上司(si)久久盯住下(xia)屬看，是在等待更
組織管(guan)(guan)理層級并非越少(shao)越好(hao)，需做(zuo)好(hao)四個(ge)方面匹配。 一、扁平(ping)化管(guan)(guan)理與管(guan)(guan)理層級關(guan)系。 1. 進行組織結構設計時，希望實現(xian)扁平(ping)化管(guan)(guan)理，因其管(guan)(guan)理層級少(shao)、組織結構簡單，能使管(guan)(guan)理指令快(kuai)速傳達到執(zhi)行一線，提高管(guan)(guan)理效(xiao)率。而(er)管(guan)(guan)理層級過多會
在一段關系中(zhong)誰(shui)先改變誰(shui)先受益，在職(zhi)場(chang)中(zhong)主動改變，上級也會因之(zhi)改變。朋友訴苦稱領(ling)導(dao)(dao)外行(xing)、不明辨是非(fei)、喜歡溜須拍(pai)馬之(zhi)人，自己貢獻(xian)大卻未(wei)被提及，在團隊壓抑想(xiang)離職(zhi)。但換環境未(wei)必能(neng)遇(yu)理想(xiang)領(ling)導(dao)(dao)，所(suo)以學會向上管理、掌握向上溝通主動權(quan)很重要(yao)。 一、管