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管理者需具備信息辨別能力，親眼(yan)所(suo)見親耳所(suo)聞(wen)之事(shi)未必為(wei)真(zhen)，傳聞(wen)更(geng)需謹慎對待。上(shang)一(yi)家(jia)公(gong)司有位姓吳的銷(xiao)售(shou)，在公(gong)司五年(nian)，前兩年(nian)做技(ji)術表現(xian)一(yi)般，轉銷(xiao)售(shou)后如開掛般。第三(san)個月(yue)起(qi)幾乎每月(yue)是銷(xiao)冠，轉銷(xiao)售(shou)第二(er)年(nian)業(ye)績占公(gong)司總(zong)量 30%。他(ta)性(xing)格直(zhi)爽受不得(de)委屈，但因
人(ren)(ren)在(zai)各種(zhong)關系溝(gou)(gou)通中(zhong)(zhong)(zhong)有秘訣(jue)，即向上溝(gou)(gou)通有膽量、平行溝(gou)(gou)通有胸懷(huai)、向下溝(gou)(gou)通講良(liang)心。人(ren)(ren)會在(zai)不(bu)同系統中(zhong)(zhong)(zhong)切換身份，關系可分為(wei)上續(xu)位（與(yu)(yu)上級領導、父母）、中(zhong)(zhong)(zhong)續(xu)位（與(yu)(yu)朋(peng)友、同事、愛人(ren)(ren)）、下續(xu)位（與(yu)(yu)下屬(shu)、孩子(zi)）。在(zai)企業中(zhong)(zhong)(zhong)，能(neng)扛事、解決問(wen)題、打勝仗的人(ren)(ren)受(shou)歡迎，
老(lao)(lao)板存在以下五種(zhong)表現(xian)會讓(rang)員(yuan)工心寒，若(ruo)企業有這些(xie)問題，難以留住好員(yuan)工： 一(yi)、工資千年不(bu)變：員(yuan)工能力提升，自身價值增加(jia)，但工資始(shi)終不(bu)漲，老(lao)(lao)板卻愿(yuan)花雙倍薪資招新人(ren)，卻不(bu)給老(lao)(lao)員(yuan)工加(jia)薪。 二(er)、死摳細(xi)節：對周報(bao)晚(wan)交一(yi)小時、員(yuan)工眼色表情不(bu)對等
作為(wei)老(lao)板或管理(li)者(zhe)，可能面臨被員工 “開”（員工主(zhu)動離職(zhi)）的情況。比如雖(sui)覺(jue)得主(zhu)管能力不(bu)(bu)行但因(yin)無人接替而(er)湊合使用。當員工逼加工資否則離職(zhi)時。若答應不(bu)(bu)合理(li)要求，可能導致底線被擊穿且其他員工仿(fang)效。預防此情況，團隊(dui)梯隊(dui)建設雖(sui)好
組織管(guan)理(li)(li)層(ceng)級(ji)并非(fei)越少越好，需做好四(si)個方面匹(pi)配。 一(yi)、扁(bian)平化(hua)管(guan)理(li)(li)與管(guan)理(li)(li)層(ceng)級(ji)關系(xi)。 1. 進行組織結構(gou)設計時，希望實現扁(bian)平化(hua)管(guan)理(li)(li)，因其(qi)管(guan)理(li)(li)層(ceng)級(ji)少、組織結構(gou)簡單，能(neng)使(shi)管(guan)理(li)(li)指令快速傳(chuan)達到執行一(yi)線(xian)，提高管(guan)理(li)(li)效率。而管(guan)理(li)(li)層(ceng)級(ji)過多(duo)會(hui)
所有管理(li)者(zhe)要(yao)注意(yi)，以(yi)下七(qi)件事(shi)千萬別做，不(bu)(bu)然(ran)會(hui)(hui)(hui)(hui)遭員(yuan)工鄙視，員(yuan)工雖(sui)嘴(zui)上(shang)不(bu)(bu)說，但內心分(fen)分(fen)鐘(zhong)想離開(kai)。 一、不(bu)(bu)會(hui)(hui)(hui)(hui)向(xiang)(xiang)上(shang)要(yao)資源只會(hui)(hui)(hui)(hui)向(xiang)(xiang)下加壓(ya)(ya)力：員(yuan)工會(hui)(hui)(hui)(hui)覺得管理(li)者(zhe)沒本(ben)事(shi)，只是個擺設(she)。 二、有問(wen)題不(bu)(bu)解決，追(zhui)責(ze)時(shi)叨(tao)(tao)叨(tao)(tao)不(bu)(bu)停：員(yuan)工會(hui)(hui)(hui)(hui)認為管理(li)者(zhe)單純想打壓(ya)(ya)人
主要(yao)探討(tao)了什么樣的領導(dao)值得追隨，即職(zhi)場貴(gui)人的特質，幫助職(zhi)場人士(shi)識別(bie)并選擇有益(yi)自身(shen)發展的領導(dao)，具體(ti)內容(rong)如下(xia)(xia)。值得追隨的領導(dao)特質。 一、重視下(xia)(xia)屬(shu)利益(yi)并給予(yu)回(hui)報。真正值得追隨的領導(dao)會惦記下(xia)(xia)屬(shu)利益(yi)，對下(xia)(xia)屬(shu)付出給予(yu)實(shi)際(ji)回(hui)報。與之相反，有些領導(dao)只
部門(men)設(she)置的(de)五類常見問題及應對。 一(yi)、部門(men)設(she)置的(de)重要性。 1. 部門(men)是組(zu)織完(wan)成任務而設(she)的(de)有權管轄事務的(de)機構，能將業(ye)務工作歸類，為(wei)崗位人員專業(ye)化提(ti)供可(ke)能，明確其分工與(yu)職責是提(ti)高組(zu)織效(xiao)率(lv)和促進團隊協(xie)作的(de)關鍵。 二、五類
判斷一個(ge)(ge)車(che)間主(zhu)任是否(fou)值得培(pei)養，重點看其能否(fou)扛(kang)事，主(zhu)要體現在以下四(si)個(ge)(ge)方面： 一、邏輯性(xing)強：任何工作到(dao)(dao)手，能從(cong)目的、目標(biao)(biao)、關鍵行動(dong)路徑、達成(cheng)計(ji)劃到(dao)(dao)結果性(xing)評(ping)價指標(biao)(biao)設定快速拆解。 二、正能量者：遇到(dao)(dao)問題不抱怨，積(ji)極想辦(ban)法解決并(bing)努(nu)力踐行。
價值觀(guan)是內心(xin)深(shen)處(chu)對事(shi)(shi)物的排序和取舍。它平(ping)時(shi)(shi)低調(diao)，關鍵時(shi)(shi)刻(ke)影響決(jue)策。周(zhou)五朋(peng)(peng)友小麗約周(zhou)六相(xiang)聚，因(yin)周(zhou)六要給客(ke)戶(hu)講(jiang)課便改(gai)約。當晚媽媽眩暈癥發(fa)作，毫不(bu)猶豫送媽媽去醫院并與客(ke)戶(hu)協商改(gai)時(shi)(shi)間(jian)。對朋(peng)(peng)友沒時(shi)(shi)間(jian)是因(yin)認為事(shi)(shi)業(ye)(ye)比朋(peng)(peng)友重要，當親情與事(shi)(shi)業(ye)(ye)沖突(tu)時(shi)(shi)選擇親情，
高管若患病則難(nan)治(zhi)，通常有三種病： 一、聽力(li)下(xia)降(jiang)：現場有問題卻不(bu)去查看(kan)，只在辦公室(shi)看(kan)報告、聽匯報就做決定，失(shi)去三現主(zhu)義(yi)精神，聽不(bu)到員工真實聲音，易做出錯(cuo)誤(wu)決策。 二、視力(li)下(xia)降(jiang)：看(kan)不(bu)到機會和危(wei)機，機會來(lai)(lai)臨時(shi)憑經(jing)驗判斷而(er)錯(cuo)過，危(wei)機來(lai)(lai)臨
優秀員工辭職對公司(si)損失巨大(da)，因(yin)其培養成本高，其離職給公司(si)敲響三個警鐘： 一、分配機制問題：員工收入與付出不(bu)成比例，感覺(jue)不(bu)公平，說明公司(si)分配機制可能存在缺陷。 二、企(qi)業文(wen)化反思(si)：公司(si)要思(si)考企(qi)業文(wen)化建設是否為員工生(sheng)活和家庭做了貢獻，
有同學在人(ren)(ren)才盤(pan)點(dian)(dian)后發現人(ren)(ren)崗匹配結果不(bu)理想，這是因為人(ren)(ren)才盤(pan)點(dian)(dian)前缺(que)少(shao)組織盤(pan)點(dian)(dian)環節。組織盤(pan)點(dian)(dian)包(bao)括三方(fang)面內容。 一(yi)、組織能力盤(pan)點(dian)(dian)。公(gong)司(si)戰略(lve)確定后，從業務價值鏈角度，按照戰略(lve)目(mu)標要求對研發能力、市場能力、生(sheng)產能力和(he)人(ren)(ren)才管理能力等進行評估，找出差(cha)
職場(chang)中(zhong)若(ruo)被(bei)領導穿小鞋，原(yuan)因多(duo)為自身服從性、配(pei)合度等與(yu)領導利(li)益或權力沖(chong)突致(zhi)其(qi)面子受(shou)損。表現為故意挑錯、冷(leng)暴力、不(bu)支持、釜底抽薪等。破解方(fang)法如下。 一、是坦然忍耐。“人在江(jiang)湖飄，哪能不(bu)挨刀(dao)”，將其(qi)視為職場(chang)經驗積累契
在一(yi)段關系中誰(shui)先改(gai)(gai)變(bian)(bian)誰(shui)先受益，在職場中主(zhu)動改(gai)(gai)變(bian)(bian)，上級(ji)也會因之改(gai)(gai)變(bian)(bian)。朋友訴苦(ku)稱領導外(wai)行、不明辨是非、喜歡(huan)溜須拍馬之人，自己貢(gong)獻大卻未(wei)被提及，在團隊壓抑(yi)想離職。但換環境未(wei)必能遇理想領導，所以(yi)學會向上管理、掌(zhang)握向上溝(gou)通(tong)主(zhu)動權很重要。 一(yi)、管
領導(dao)(dao)暗中幫(bang)助員工的七(qi)個表現。 一、安排核心工作(zuo)且詳細指導(dao)(dao)，創造完成條件(jian)。 二、工作(zuo)出錯(cuo)時(shi)，在上級面(mian)前解釋、分擔(dan)責(ze)任，私下幫(bang)助成長。 三(san)、處理跨(kua)部門爭執時(shi)，公平公正，維護員工權益。 四(si)、為員工制定職(zhi)業發(fa)展計劃，傳授(shou)經驗
通過觀察領(ling)導(dao)的微表情和微動作可洞悉其真實意圖(tu)，以下(xia)是(shi)(shi)具(ju)體細節。 一、上(shang)(shang)司說話時不(bu)(bu)抬(tai)頭不(bu)(bu)看人，是(shi)(shi)輕視下(xia)屬、認為其無(wu)能的不(bu)(bu)良征兆(zhao)。 二、上(shang)(shang)司從(cong)上(shang)(shang)往下(xia)看人，表現出(chu)優(you)越感，喜好支配人，高傲自負。 三、上(shang)(shang)司久(jiu)久(jiu)盯(ding)住下(xia)屬看，是(shi)(shi)在等待更
很多人對老板不可或缺的(de)能(neng)力(li)(li)有不同看法，實際(ji)上老板真正(zheng)不可或缺的(de)能(neng)力(li)(li)有三個： 一、戰(zhan)略眼(yan)光：要能(neng)了解未來趨(qu)勢，從中發(fa)現與自身能(neng)力(li)(li)和(he)資源匹配的(de)商機(ji)，如同雷軍(jun)所說站在風口上豬都能(neng)飛(fei)起來，老板要有發(fa)現風口的(de)能(neng)力(li)(li)。 二(er)、組織能(neng)力(li)(li)：找到商機(ji)
判斷一(yi)(yi)個人(ren)是否(fou)厲害，不(bu)是看(kan)其自(zi)吹自(zi)擂或(huo)自(zi)身能力有(you)多強，而是看(kan)身邊有(you)無牛人(ren)。小時候看(kan)《西(xi)游記》嫌棄唐僧，覺得(de)他沒能力，只會讓悟空(kong)救他。如今再(zai)看(kan)，唐僧是卓(zhuo)越領導(dao)者。 一(yi)(yi)、目標感強。牢(lao)記初心，逢人(ren)便說(shuo)從東土大(da)唐來要去(qu)西(xi)天取(qu)經(jing)，取(qu)經(jing)途中雖歷經(jing)
事必躬親的管(guan)(guan)理者(zhe)(zhe)是不稱職(zhi)的，越忙越難出(chu)成(cheng)績，繼(ji)續這樣管(guan)(guan)理會(hui)造成(cheng)四大惡(e)果： 一、士氣(qi)低下(xia)：自己(ji)忙得不可開(kai)交，底下(xia)人沒有(you)成(cheng)就感，取得成(cheng)績是管(guan)(guan)理者(zhe)(zhe)的，出(chu)問(wen)題也歸咎(jiu)于管(guan)(guan)理者(zhe)(zhe)。 二、效率低下(xia)：什么事都需向管(guan)(guan)理者(zhe)(zhe)請示匯報，下(xia)屬不敢做(zuo)決策，久
很多公(gong)司倒閉源于(yu)過(guo)(guo)度管(guan)理，其(qi)比無(wu)管(guan)理更可怕(pa)，通常有四大表現： 一、制度過(guo)(guo)于(yu)復雜：產值(zhi)未過(guo)(guo)億的企業，不要(yao)學世界五百強搞復雜制度，應(ying)專注經營賺錢。 二、制度過(guo)(guo)于(yu)嚴苛：如限制員工上廁所時間。 三(san)、領導過(guo)(guo)于(yu)手長：連小(xiao)事(shi)都要(yao)插(cha)手。
優(you)秀管理者(zhe)(zhe)具(ju)備(bei) “強者(zhe)(zhe)思維”，體現在(zai)以下方(fang)面(mian)： 一(yi)、直面(mian)現實：困難和問(wen)題在(zai)職場常見，敢于直面(mian)需要(yao)勇氣，堅(jian)持(chi)下來成為習慣，最終成為強者(zhe)(zhe)的能力，不逃避(bi)、不躲避(bi)。 二(er)、主動攬責：推卸責任(ren)、甩(shuai)鍋給(gei)下屬會使人(ren)心渙(huan)散
之前提(ti)到(dao)干(gan)部(bu)管(guan)理(li)(li)流程，干(gan)部(bu)勝任標準是其第一環，建立標準方(fang)法如下。 一、崗位職責梳理(li)(li)。明確組(zu)(zu)織對(dui)管(guan)理(li)(li)者(zhe)角色的具體期待(dai)。 二、制定能力模(mo)型。基于需求分析(xi)確定成功管(guan)理(li)(li)者(zhe)必需的能力素(su)質，一般分為基礎(chu)能力（如認知、學習、問(wen)題解決能力）、組(zu)(zu)
有(you)同學因公(gong)司干(gan)部(bu)管理問題(ti)不知(zhi)如何(he)下(xia)手(shou)，現分享干(gan)部(bu)管理思路。從人(ren)才管理循環看，包括選(xuan)(xuan)拔(ba)、培(pei)育、評價和流(liu)用。 一、選(xuan)(xuan)拔(ba)機制。 1. 選(xuan)(xuan)拔(ba)標準。是干(gan)部(bu)選(xuan)(xuan)拔(ba)基(ji)礎，衡(heng)量是否符合崗位要求。 2. 外部(bu)招聘甄選(xuan)(xuan)。選(xuan)(xuan)拔(ba)
老(lao)板(ban)真的(de)不知道誰在干(gan)活誰在摸魚嗎(ma)？主要有兩種(zhong)情況(kuang)(kuang)： 第一種(zhong)情況(kuang)(kuang)，公(gong)司太(tai)大(da)、人太(tai)多，老(lao)板(ban)顧不上每(mei)(mei)個(ge)人、每(mei)(mei)一處細節，在這種(zhong)公(gong)司里老(lao)板(ban)只(zhi)能(neng)抓大(da)放小，因為(wei)有管理者為(wei)其分擔工作，老(lao)板(ban)只(zhi)關心部門整體效應，若真正干(gan)活的(de)人被逼(bi)走，各項指(zhi)標(biao)會(hui)變差，這時
2023 年(nian)與很(hen)多(duo)企業老板交(jiao)流(liu)，老板們常感慨無人(ren)替(ti)自(zi)己分憂(you)。原(yuan)因主要有以(yi)下幾點。 一、首先，老板不(bu)(bu)帶團隊(dui)，其結果是公司能力(li)上限(xian)取決于老板能力(li)高限(xian)。 二(er)、其次，存在(zai)激勵(li)不(bu)(bu)相容問題，老板掙錢而員工沒掙到錢，大家心思不(bu)(bu)齊，無法形成(cheng)力(li)出
很多(duo)事情我們(men)(men)(men)會(hui)因害怕不(bu)確定性(xing)結果(guo)而停止行(xing)動(dong)，這樣(yang)就沒可(ke)能(neng)了。那(nei)些百分百能(neng)做(zuo)到(dao)的事大概率無法讓(rang)我們(men)(men)(men)提升層次，因為那(nei)是重復。而具有(you)未知可(ke)能(neng)性(xing)的東西能(neng)讓(rang)我們(men)(men)(men)提升，這叫迭代(dai)。所以(yi)遇到(dao)能(neng)提升但不(bu)確定的事，我們(men)(men)(men)可(ke)以(yi)更(geng)有(you)鈍(dun)感(gan)力。既然是不(bu)可(ke)控因素，干脆不(bu)管
老板一定是狠人，若要成(cheng)為優秀老板需(xu)具(ju)備以下三點(dian)： 一、目(mu)標感強：在其(qi)面前只有是非(fei)(fei)對錯，不(bu)糾結(jie)。項目(mu)盈(ying)(ying)利則快速(su)投(tou)入發(fa)展，不(bu)盈(ying)(ying)利立馬砍掉(diao)，眼里更多是目(mu)標達成(cheng)，因為要活下去，而(er)非(fei)(fei)殘忍。 二、自律性強：沒有老板天(tian)天(tian)好吃懶做或只想著(zhu)風花雪
管理者(zhe)發(fa)現(xian)問(wen)(wen)題(ti)(ti)的能力比解(jie)決問(wen)(wen)題(ti)(ti)的能力更重要，主要有(you)兩(liang)個原因： 一、解(jie)決問(wen)(wen)題(ti)(ti)有(you) 4 個步驟，是從發(fa)現(xian)問(wen)(wen)題(ti)(ti)開(kai)始的，如果連發(fa)現(xian)問(wen)(wen)題(ti)(ti)都做不(bu)到，就談不(bu)上后面如何分析問(wen)(wen)題(ti)(ti)。 二、管理者(zhe)在現(xian)場見慣了(le)(le)，對很多(duo)問(wen)(wen)題(ti)(ti)習以為常而發(fa)現(xian)不(bu)了(le)(le)問(wen)(wen)題(ti)(ti)，這時就需
在(zai)項(xiang)目咨詢中，很多老板都(dou)希望外聘(pin)大咖(ka)解決企業(ye)人(ren)(ren)才(cai)問題。企業(ye)發(fa)(fa)展會使對員工要(yao)求提高，老板感覺現有人(ren)(ren)才(cai)跟不上發(fa)(fa)展，便想重金聘(pin)請大咖(ka)。然(ran)而，一個人(ren)(ren)取得成(cheng)績需天(tian)時(shi)地(di)利人(ren)(ren)和，大咖(ka)雖順(shun)應天(tian)時(shi)，但平臺是否適合(he)其(qi)施(shi)展才(cai)華(hua)、現有人(ren)(ren)員與(yu)之是否合(he)拍(pai)都(dou)不確定。其(qi)成(cheng)