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中(zhong)小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)存(cun)在的(de)問題及解決(jue)方(fang)法。 一(yi)、中(zhong)小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)存(cun)在的(de)問題。 1. 方(fang)案不合理。很(hen)多小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)方(fang)案大而全，照搬大企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)，采用部門領導(dao)給員(yuan)工(gong)打分的(de)方(fang)式。小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)工(gong)作分工(gong)和(he)工(gong)作量定額不清(qing)楚(chu)，可(ke)量化定性(xing)指標(biao)有限，
某科技公司成功將(jiang)績(ji)(ji)效管理與戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)緊密(mi)結合，先明確長期(qi)戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)（如(ru)市場份額增長、技術創(chuang)新(xin)等），再(zai)層層分解為具體(ti)績(ji)(ji)效指標(biao)(biao)。通(tong)過定(ding)期(qi)評(ping)估員工績(ji)(ji)效，確保員工工作(zuo)支持(chi)戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)實現，提升員工動力并(bing)加速戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)實現進程。 一(yi)、明確戰(zhan)略(lve)導向(xiang)。制(zhi)定(ding)績(ji)(ji)
某(mou)公(gong)司(si)在績效評估(gu)時過(guo)于依(yi)賴上級主觀評價，忽(hu)視(shi)員工(gong)實際工(gong)作表現與(yu)成果(guo)。致使員工(gong)不滿、團(tuan)隊氛圍緊(jin)張(zhang)，暴露出評估(gu)過(guo)程透明度與(yu)公(gong)正性缺失問題。優化建(jian)議如下(xia)。 一、構建(jian)多元(yuan)化評估(gu)體系。涵蓋上級、同事、下(xia)屬(shu)及自我(wo)評估(gu)等(deng)，使評估(gu)結果(guo)更全面客觀。
現在很多企業的考(kao)(kao)(kao)核(he)都(dou)是無效考(kao)(kao)(kao)核(he)，主要(yao)有(you)(you)以下(xia)幾種情況。 一、考(kao)(kao)(kao)核(he)周期長。比如(ru)只有(you)(you)年度(du)(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)或半年度(du)(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)，一年考(kao)(kao)(kao)一兩(liang)次，大家憑感覺、印象打分(fen)，考(kao)(kao)(kao)核(he)流(liu)于形(xing)式。 二(er)、考(kao)(kao)(kao)核(he)與績效未掛鉤。雖有(you)(you)月(yue)度(du)(du)或季度(du)(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)，但與月(yue)度(du)(du)或季度(du)(du)績效基本無關。例如(ru)一
在做績效(xiao)考核時要考慮如何保證(zheng)公(gong)平(ping)公(gong)正。 一、要做到公(gong)平(ping)公(gong)正，首先(xian)考核指標(biao)包括 KPI 數量指標(biao)、GS 過(guo)程事件行為指標(biao)以及(ji)(ji) KCI 素(su)質指標(biao)，且指標(biao)要確定(ding)。 二、其次，公(gong)平(ping)的方式涉(she)及(ji)(ji)能(neng)力、任務、職級等(deng)方面(mian)，本身存(cun)在權限區別，但在
記住這三(san)個(ge)試用期(qi)考核的核心原則，可以幫你(ni)規(gui)避大多數試用期(qi)用工風險。 一、快。也(ye)就(jiu)是(shi)試用期(qi)考核速度要(yao)快，頻率要(yao)高，千萬不要(yao)等到(dao)試用期(qi)結束再(zai)考，因為本身就(jiu)是(shi)招聘工作的延(yan)伸，是(shi)對(dui)新員(yuan)工的進一步(bu)選(xuan)拔(ba)，其目的就(jiu)是(shi)通過多維度的評價，判斷(duan)新員(yuan)工的能(neng)
在(zai)做績效(xiao)管理(li)時，可能存在(zai)辛(xin)辛(xin)苦(ku)(ku)苦(ku)(ku)提取的(de)績效(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)卻不好(hao)評分的(de)問(wen)題(ti)，這(zhe)不是(shi)標(biao)(biao)準和打分的(de)問(wen)題(ti)，而是(shi)指(zhi)標(biao)(biao)本身不合理(li)。例如信息通報這(zhe)個指(zhi)標(biao)(biao)，本意是(shi)希望崗位能及時準確將相(xiang)關政策告知(zhi)公司內部(bu)各部(bu)門(men)，避免業務損失，這(zhe)本身很重要但(dan)不能直接考，因為概念太籠統，
某(mou)公司(si)在(zai)績效(xiao)(xiao)管(guan)理中(zhong)因技術支持不足，數(shu)據(ju)收集、分析與(yu)報告過程繁(fan)瑣低效(xiao)(xiao)。影響決策(ce)速度與(yu)準確(que)性(xing)，傳統(tong)(tong)手工方式無法適應(ying)現代(dai)績效(xiao)(xiao)管(guan)理要求。優化建議如下。 一(yi)、引入績效(xiao)(xiao)管(guan)理系(xi)(xi)統(tong)(tong)。采用先進(jin)系(xi)(xi)統(tong)(tong)自動收集、處理和分析績效(xiao)(xiao)數(shu)據(ju)，提升工作效(xiao)(xiao)率(lv)與(yu)準確(que)性(xing)，為決
有績效考(kao)核(he)是不(bu)(bu)是就意味著可(ke)以放(fang)松或(huo)者不(bu)(bu)要(yao)日常管理了？這是很(hen)多 hr 或(huo)者管理者都存在的一個認知誤區，答案是萬萬不(bu)(bu)能。績效考(kao)核(he)因為(wei)往(wang)往(wang)會和薪酬掛鉤，確實在一定程度(du)上可(ke)以提高員工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作的自主(zhu)性，同時績效指標(biao)也可(ke)以更(geng)加清晰(xi)準確地為(wei)員工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作指引方向(xiang)，
在當前經濟環境(jing)下，企(qi)業(ye)面臨(lin)業(ye)績(ji)(ji)增長(chang)困境(jing)時(shi)，績(ji)(ji)效考(kao)評機制的作用值(zhi)得思(si)考(kao)。以(yi)客戶所(suo)在行業(ye)為(wei)例，其傳統業(ye)務大幅(fu)下滑(hua)，此時(shi)改(gai)變銷售團隊激勵機制等(deng)績(ji)(ji)效手段已難以(yi)拉(la)動銷售。企(qi)業(ye)應(ying)首要思(si)考(kao)增長(chang)動力與潛力，以(yi)及組(zu)織轉(zhuan)型如何適應(ying)外部經營環境(jing)，用組(zu)織能力的確定
做好績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)面(mian)談(tan)，員(yuan)工(gong)的問題(ti)會(hui)減少百分之八十(shi)。很多(duo)的管理者會(hui)特別煩績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)面(mian)談(tan)這個事情，覺得公司(si)那么忙(mang)(mang)還要(yao)跟員(yuan)工(gong)進行績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)面(mian)談(tan)，真的是(shi)太(tai)浪費時間(jian)，但作(zuo)為(wei)管理者你必須要(yao)認(ren)清楚(chu)一個現實(shi)。那就是(shi)正是(shi)因為(wei)你太(tai)忙(mang)(mang)，你沒有時間(jian)和員(yuan)工(gong)進行績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)面(mian)談(tan)。員(yuan)工(gong)的工(gong)作(zuo)就會(hui)出(chu)
一、績效考(kao)(kao)核(he)流(liu)于形式(shi)。管理層和人力資(zi)源(yuan)(yuan)部門(men)為(wei)了考(kao)(kao)核(he)而考(kao)(kao)核(he)，每個(ge)月到(dao)了要(yao)統計的時候。大家就一起演戲，然后年底發獎金的時候，人力資(zi)源(yuan)(yuan)部門(men)就發一堆表格下去(qu)，每個(ge)部門(men)開(kai)始打(da)分。至于怎么打(da)不知(zhi)道，于是就你好我好大家好，這次給(gei)我打(da)高(gao)點，下次給(gei)他打(da)高(gao)點。
在績效管理中，因提(ti)取(qu)過(guo)多考(kao)核(he)(he)指標(biao)(biao)(biao)會導(dao)致考(kao)核(he)(he)重點(dian)不(bu)清(qing)晰、難度(du)大(da)等問(wen)題，所(suo)以要學會篩選(xuan)(xuan)指標(biao)(biao)(biao)，可(ke)采用六維(wei)度(du)指標(biao)(biao)(biao)篩選(xuan)(xuan)法： 一、可(ke)理解(jie)(jie)：指標(biao)(biao)(biao)定義需易懂且不(bu)易被誤(wu)解(jie)(jie)，若(ruo)大(da)家不(bu)明白(bai)考(kao)核(he)(he)指標(biao)(biao)(biao)含義，考(kao)核(he)(he)意(yi)義不(bu)大(da)。 二、可(ke)控(kong)制(zhi)：崗位工作人(ren)員應能直接
主觀績(ji)效(xiao)指標(biao)如(ru)何評分(fen)，是(shi)困擾很(hen)多hr的(de)難(nan)題，推薦兩(liang)種常用(yong)方法供(gong)參(can)考： 一(yi)(yi)、直接(jie)扣分(fen)計分(fen)法：以指標(biao)的(de)總分(fen)為(wei)基準，提(ti)前設(she)定(ding)好差錯行為(wei)，或者現象的(de)扣分(fen)標(biao)準，每發現一(yi)(yi)例，就(jiu)按標(biao)準扣減一(yi)(yi)定(ding)的(de)分(fen)值。例如(ru)，設(she)備維護保養質量是(shi)一(yi)(yi)個考核指標(biao)，總分(fen)是(shi)十分(fen)
從成(cheng)果(guo)角度解釋績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理體系，主(zhu)要包括以(yi)下 3 個方面。 一(yi)、績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理制度。包含目(mu)的(de)、適用范圍(wei)、績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理組織及職(zhi)責、考(kao)核(he)指標、考(kao)核(he)流程、考(kao)核(he)結果(guo)及應用、申訴及處理等要素。作為與(yu)員(yuan)工(gong)利益密切相關的(de)制度，除必(bi)要的(de)制度審批外(wai)，還需經過職(zhi)工(gong)代表
績效(xiao)考(kao)核(he)指標(biao)(biao)量(liang)化(hua)的(de)(de)四個方(fang)向。 一(yi)、目的(de)(de)與背景。 為更(geng)好評價績效(xiao)考(kao)核(he)結果(guo)，希(xi)望考(kao)核(he)指標(biao)(biao)量(liang)化(hua)以客觀準確評價員工工作(zuo)表(biao)現，但制(zhi)定(ding)(ding)績效(xiao)標(biao)(biao)準時往往不知(zhi)如何(he)快(kuai)速(su)制(zhi)定(ding)(ding)量(liang)化(hua)指標(biao)(biao)。 二、量(liang)化(hua)的(de)(de)四個方(fang)向。 1. 成果(guo)量(liang)化(hua)。對(dui)工
績效指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)的(de)評(ping)分方(fang)法，需分客觀(guan)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)和主觀(guan)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)兩方(fang)面，首先是客觀(guan)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)的(de)評(ping)分，常用方(fang)法有(you)四種： 一(yi)、完成比例計(ji)(ji)分法。員工在某個指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)上的(de)得分，等于其該(gai)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)的(de)工作(zuo)實際(ji)完成情況，除(chu)以計(ji)(ji)劃(hua)目標(biao)值再(zai)乘以指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)的(de)分數。該(gai)方(fang)法適合標(biao)準(zhun)較高、員工完成起來很困
進(jin)入新(xin)公(gong)(gong)司快速(su)搭建(jian)績(ji)效(xiao)管(guan)理體系(xi)，需做好以(yi)下三(san)件核心(xin)工(gong)作： 一、崗(gang)(gang)(gang)位分(fen)類(lei)。在深入了(le)解公(gong)(gong)司基礎(chu)上，將公(gong)(gong)司所有崗(gang)(gang)(gang)位分(fen)為(wei)管(guan)理層(ceng)崗(gang)(gang)(gang)位、職能崗(gang)(gang)(gang)位和業績(ji)崗(gang)(gang)(gang)位三(san)類(lei)，目的是(shi)為(wei)設(she)計對(dui)應(ying)績(ji)效(xiao)考(kao)核工(gong)具。 二、選擇績(ji)效(xiao)考(kao)核工(gong)具。 1、管(guan)理層(ceng)崗(gang)(gang)(gang)位：主
簡單(dan)提取(qu)(qu)績效指標(biao)的(de)三(san)句(ju)口訣： 第一(yi)句(ju)：做什么(me)考什么(me)。考核指標(biao)一(yi)定是從員(yuan)工(gong)的(de)崗位職責，和工(gong)作內容當(dang)中提取(qu)(qu)的(de)，考核的(de)就是他自(zi)己(ji)(ji)要去做的(de)事(shi)，這樣(yang)才(cai)能保證(zheng)考核的(de)結果，是員(yuan)工(gong)自(zi)己(ji)(ji)可以控制的(de)，他才(cai)可能通過(guo)自(zi)己(ji)(ji)的(de)工(gong)作，取(qu)(qu)得更好的(de)成績，以此(ci)獲得獎勵。
某公司(si)推行績效管(guan)理(li)時出現形式(shi)主義(yi)傾向，雖有詳(xiang)細考(kao)核表(biao)(biao)格(ge)和(he)流程。但(dan)實(shi)際考(kao)核走過場，未真實(shi)反映(ying)員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表(biao)(biao)現，導(dao)致員工(gong)(gong)對其(qi)失去(qu)信心、工(gong)(gong)作積極(ji)性下降。 一、明確考(kao)核目的。重申績效管(guan)理(li)旨在(zai)提升員工(gong)(gong)績效和(he)組織效率(lv)，而非(fei)單純填表(biao)(biao)打分。 二、強(qiang)
增(zeng)(zeng)量績效(xiao)(xiao)(xiao)跟業(ye)(ye)績下(xia)滑、經(jing)(jing)營困(kun)(kun)難(nan)沒有(you)直(zhi)接的前置性關系。增(zeng)(zeng)量績效(xiao)(xiao)(xiao)不是大家僅(jin)理解的超額獎金，其外延表現(xian)為(wei)增(zeng)(zeng)長、增(zeng)(zeng)效(xiao)(xiao)(xiao)和增(zeng)(zeng)肥。很多企業(ye)(ye)經(jing)(jing)營困(kun)(kun)難(nan)、業(ye)(ye)績下(xia)滑時，仍可做增(zeng)(zeng)量績效(xiao)(xiao)(xiao)。在沒有(you)增(zeng)(zeng)長時要盡可能牽引增(zeng)(zeng)長，可跑(pao)贏(ying)大盤、對手或自己，需選一個基準值(zhi)（如與目(mu)標(biao)比
如何為新員(yuan)(yuan)工制定試(shi)用期(qi)考核(he)目標(biao)。從(cong)考核(he)內(nei)容來看，至少應包含(han)三個維度(du)： 一、能(neng)力(li)素質(zhi)目標(biao)：明確新員(yuan)(yuan)工試(shi)用期(qi)需掌握的具體(ti)專業知識和技能(neng)，不能(neng)是籠統概念。例如招聘專員(yuan)(yuan)入(ru)職(zhi)后要掌握三項專業技能(neng)，像掌握特定招聘軟(ruan)件(jian)使用方(fang)法、獨立進行面試(shi)邀約、根
小(xiao)公司千萬不要隨便搞(gao)績(ji)效(xiao)(xiao)，小(xiao)公司過(guo)去往往都(dou)比較(jiao)隨意，基本(ben)上(shang)是沒有(you)怎么管理。所以很(hen)(hen)多(duo)老板(ban)多(duo)少會(hui)對績(ji)效(xiao)(xiao)有(you)很(hen)(hen)大的期待(dai)，沒搞(gao)過(guo)績(ji)效(xiao)(xiao)的以為大公司能做(zuo)(zuo)起來都(dou)是因為績(ji)效(xiao)(xiao)做(zuo)(zuo)得(de)好(hao)。于是很(hen)(hen)多(duo)老板(ban)就會(hui)覺(jue)得(de)你不聽話(hua)是吧，搞(gao)績(ji)效(xiao)(xiao)；你執行(xing)力不強，搞(gao)績(ji)效(xiao)(xiao)；一旦沒業績(ji)，也
某(mou)互(hu)聯網企業采用量化(hua)指(zhi)標（如用戶增長率(lv)、轉化(hua)率(lv)等）與主觀評價(jia)（如創新能力、團隊協作等）相(xiang)結合的績(ji)效(xiao)管理(li)方式。通過定期(qi)數據分析和 360 度(du)反饋，實現對員工績(ji)效(xiao)的全(quan)面理(li)解，提升團隊整體效(xiao)能。優化(hua)建議(yi)。 一、明確權重分配。依據崗位特性和組
年底時，很多老板會悄悄給員(yuan)(yuan)工簽署 PIP（績效改進(jin)計(ji)劃）。PIP 表面(mian)上是公司(si)進(jin)行內部優化激勵、幫助員(yuan)(yuan)工成長的方式，實則可能是公司(si)認為(wei)員(yuan)(yuan)工去年表現(xian)一般，準備提前收集證據(ju)以便零賠(pei)償金合法(fa)裁員(yuan)(yuan)。面(mian)對(dui) PIP，打(da)工人應(ying)這(zhe)樣做： 一、謹(jin)慎對(dui)待
某(mou)公司績效(xiao)(xiao)評(ping)估后雖發(fa)現員工(gong)和團隊績效(xiao)(xiao)短板，但因改(gai)(gai)進(jin)措施執行不力、缺(que)乏持續跟蹤(zong)反饋，導致績效(xiao)(xiao)改(gai)(gai)進(jin)緩慢。優化(hua)建議如下(xia)。 一、明確改(gai)(gai)進(jin)目標與計劃(hua)。針(zhen)對績效(xiao)(xiao)問題與員工(gong)共同制定具體、可量化(hua)的改(gai)(gai)進(jin)目標與計劃(hua)，明確責任人與完成時間。 二、強化(hua)
什(shen)么是(shi) OKR 績效管理(li)模式，可(ke)以將(jiang)其分為 O 和(he) KR 兩個維度來看，其中 O 代表就是(shi)一個組(zu)織(zhi)，或者一名員工(gong)，在未來一段時間內渴望(wang)達(da)成(cheng)(cheng)(cheng)的目標，而 KR 代表的是(shi)關鍵(jian)成(cheng)(cheng)(cheng)果，也就是(shi)為了完成(cheng)(cheng)(cheng)目標所必須(xu)達(da)成(cheng)(cheng)(cheng)的主要工(gong)作結果。比如(ru)給自己(ji)定一個目標，
在進(jin)行(xing)管(guan)理時(shi)，對(dui)于公司(si)人員(yuan)并非都要進(jin)行(xing)考(kao)核(he)。 一(yi)、公司(si)人群中，有(you) 10% 的人是混日子的，對(dui)這類人怎么考(kao)核(he)都難以出業(ye)績，只需用績效管(guan)理制度(du)淘(tao)汰他們。 二、還有(you) 10% - 20% 是相當優秀的，不考(kao)核(he)他們也(ye)能創(chuang)造(zao)好業(ye)績，過度(du)考(kao)核(he)
什么是績(ji)效(xiao)合(he)同？它(ta)(ta)是由員工，在(zai)績(ji)效(xiao)考核周(zhou)期開始前，與(yu)公司(si)簽訂(ding)的對于自(zi)身績(ji)效(xiao)達成(cheng)的承諾，因(yin)此又稱為績(ji)效(xiao)承諾書，簽訂(ding)績(ji)效(xiao)合(he)同有一個基(ji)本前提，就是公司(si)與(yu)員工在(zai)考核目標上達成(cheng)了共識，它(ta)(ta)的作用(yong)體現(xian)在(zai)三個方面： 一、績(ji)效(xiao)合(he)同可以讓員工和(he)企(qi)業(ye)，更加
績效考核(he)的周(zhou)期一(yi)定不能(neng)太(tai)長(chang)，周(zhou)期太(tai)長(chang)會出現三(san)個問(wen)題： 一(yi)、可能(neng)導(dao)(dao)致(zhi)考核(he)不準，尤其是公司數據收集(ji)不好(hao)時，績效結(jie)果失真嚴重，影響考核(he)公平性。 二、不能(neng)及時發現和總結(jie)問(wen)題，等到問(wen)題堆積時，可能(neng)不知如何下手。 三(san)、容(rong)易導(dao)(dao)致(zhi)員工(gong)前(qian)期