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新(xin)業務團(tuan)隊搭建(jian)最大(da)的(de)(de)誤區是(shi)什么呢？ 一、很多(duo)企(qi)業在新(xin)業務團(tuan)隊搭建(jian)中，總是(shi)覺得(de)是(shi)薪資的(de)(de)問題，其實是(shi)企(qi)業做錯了，但是(shi)不知道錯在哪了。就是(shi)如果是(shi)技(ji)術型(xing)人(ren)才的(de)(de)引進，這個人(ren)才的(de)(de)需(xu)求畫像，萬萬不可以讓行業專(zhuan)家來(lai)提要求。我們(men)很多(duo)技(ji)術型(xing)的(de)(de)企(qi)業，他們(men)的(de)(de)
如(ru)果想打造一支鐵軍(jun)團隊，每天要跟團隊說這九句話。 1、問(wen)題(ti)(ti)的(de)探討不準講(jiang)他人的(de)原因，只從自己身上找原因，要學會樂觀，學會自我完善。 2、積極主(zhu)動，敢(gan)于擔責，要成為問(wen)題(ti)(ti)的(de)終結者，而(er)不是問(wen)題(ti)(ti)的(de)制造和(he)傳播者。 3、請示工作時不能只
老板帶領(ling)團(tuan)隊打(da)勝(sheng)仗(zhang)要(yao)懂得四種力(li)量(liang)。 一、目標的(de)力(li)量(liang)。設定好(hao)目標才能朝著目標發展(zhan)，有助(zhu)于保持專注和斗志(zhi)昂揚。 二、榜(bang)樣的(de)力(li)量(liang)。榜(bang)樣具有示范(fan)引領(ling)作用，其鮮活(huo)的(de)價值(zhi)觀和正(zheng)能量(liang)像(xiang)戰場上的(de)旗幟(zhi)，指明正(zheng)確方向(xiang)。 三(san)、PK 的(de)力(li)量(liang)。找一
在團隊中，若成員提(ti)出的反(fan)(fan)饋(kui)和(he)意(yi)見未(wei)得到(dao)有效(xiao)回(hui)應，會導致團隊執(zhi)行力下降、產(chan)生矛(mao)盾沖突。對此，創業(ye)公(gong)(gong)司(si)應營(ying)造(zao)開(kai)放信任的文化氛圍(wei)，讓成員敢于表達意(yi)見，同時(shi)建立有效(xiao)的反(fan)(fan)饋(kui)機制及時(shi)處理問題。 如(ru)某創業(ye)公(gong)(gong)司(si)，團隊成員優(you)秀，公(gong)(gong)司(si)發展中成員對決策和(he)運(yun)
某(mou)科(ke)技公司新(xin)任(ren)命項(xiang)(xiang)目經(jing)(jing)(jing)理負責新(xin)產品開發項(xiang)(xiang)目，因項(xiang)(xiang)目經(jing)(jing)(jing)理缺乏相(xiang)關行業經(jing)(jing)(jing)驗及對公司文化(hua)和(he)(he)團隊結(jie)構不了(le)解。導致項(xiang)(xiang)目管(guan)理出現任(ren)務分配不合理、團隊士氣低落(luo)、進度嚴重滯(zhi)后等(deng)問題(ti)。優(you)化(hua)建議如下。 一、選(xuan)拔(ba)合適的管(guan)理人員。選(xuan)擇有相(xiang)關行業經(jing)(jing)(jing)驗和(he)(he)專業知識
銷售(shou)團(tuan)隊(dui)管理：平衡(heng)競(jing)爭意識與互(hu)幫互(hu)助。 一(yi)、問(wen)(wen)題(ti)提出(chu)。 1.團(tuan)隊(dui)有競(jing)爭意識但(dan)缺乏(fa)互(hu)幫互(hu)助的(de)(de)感覺，如(ru)何解決(jue)這一(yi)問(wen)(wen)題(ti)。 二、分析(xi)問(wen)(wen)題(ti)。 1.有競(jing)爭意識是(shi)好的(de)(de)，但(dan)在(zai)銷售(shou)團(tuan)隊(dui)中，讓業(ye)績(ji)(ji)好的(de)(de)人幫助業(ye)績(ji)(ji)不好的(de)(de)人，雖(sui)從領(ling)導(dao)層角(jiao)度看
現在有很多小的(de)(de)輕量(liang)化的(de)(de)公(gong)司，人員一般都在10人的(de)(de)左右(you)，這種團(tuan)隊(dui)的(de)(de)特點其實(shi)就(jiu)(jiu)是創(chuang)(chuang)始(shi)(shi)合伙人、創(chuang)(chuang)始(shi)(shi)人擅(shan)長什么(me)，團(tuan)隊(dui)就(jiu)(jiu)做什么(me)業務。像很多藝術(shu)教育公(gong)司，那創(chuang)(chuang)始(shi)(shi)人本身就(jiu)(jiu)是一個音樂人，這個團(tuan)隊(dui)就(jiu)(jiu)做什么(me)樣的(de)(de)業務。在這樣的(de)(de)小型團(tuan)隊(dui)當中有一個現象，在最初一兩個
通(tong)過一個(ge)老(lao)(lao)板管(guan)理(li)公(gong)司的(de)案例(li)，講述老(lao)(lao)板想要(yao)激(ji)勵團隊效能(neng)時(shi)需要(yao)降低一定的(de)預期，具體(ti)內(nei)容如下。 一、案例(li)引(yin)入(ru)。某(mou)老(lao)(lao)板管(guan)理(li)公(gong)司時(shi)踐行(xing)多鼓勵少(shao)批評的(de)領導(dao)力原則，但適得(de)其反，團隊變得(de)不主(zhu)動，工(gong)作狀態(tai)消極。老(lao)(lao)板與(yu)團隊溝通(tong)后發現，員工(gong)能(neng)感受到他表面鼓
如何提高團隊(dui)的執行(xing)力？（姚(yao)俊杰） 姚(yao)俊杰 ??
銷售團隊中最(zui)難帶的(de)有五種情況。 一、不(bu)認可公司的(de)員工。在(zai)與客戶(hu)對比時總(zong)覺得同(tong)行(xing)(xing)產(chan)品(pin)更好，缺乏自信(xin)，難以售出(chu)產(chan)品(pin)。 二、沒業績且老(lao)是不(bu)自信(xin)的(de)員工。會懷(huai)疑(yi)工作是否適合(he)自己，總(zong)想著換(huan)工作，但其實人不(bu)行(xing)(xing)在(zai)哪都一樣。 三、啥都不(bu)會還
開公司就要建(jian)團(tuan)隊(dui)，團(tuan)隊(dui)人(ren)數多少(shao)才最(zui)(zui)(zui)(zui)合適，什么樣(yang)的規模是最(zui)(zui)(zui)(zui)佳的。要怎么樣(yang)來確定團(tuan)隊(dui)的人(ren)數，究(jiu)竟人(ren)數多少(shao)才能發揮(hui)最(zui)(zui)(zui)(zui)佳的績(ji)效。在組(zu)建(jian)團(tuan)隊(dui)的時候這些(xie)問(wen)題經常會被(bei)忽略，這些(xie)才是大(da)(da)大(da)(da)影響(xiang)團(tuan)隊(dui)效率的關鍵(jian)因素(su)。最(zui)(zui)(zui)(zui)佳的團(tuan)隊(dui)人(ren)數一定要依據(ju)你的整體(ti)目(mu)標和工作(zuo)的功
很多(duo)真正有(you)用有(you)效(xiao)的(de)(de)(de)管理認(ren)知，其實都(dou)是(shi)和我(wo)們的(de)(de)(de)直覺反著來的(de)(de)(de)。我(wo)從三個我(wo)們日常管理工作中會碰到的(de)(de)(de)普遍問題(ti)和大家分(fen)享一下我(wo)的(de)(de)(de)想(xiang)法。那么分(fen)別是(shi)沖突，獎勵，以就是(shi)信任(ren)的(de)(de)(de)建立。 1、什么是(shi)沖突？一個團隊(dui)只要超過了一個人，他(ta)就一定會有(you)沖突。因(yin)為不同(tong)
職場團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)能和(he)(he)體(ti)育團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)一樣(yang)高效嗎？我(wo)(wo)們經常(chang)看體(ti)育比賽看球賽，有人想過嗎，職場團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的運轉和(he)(he)體(ti)育團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的運轉差異在哪里呢(ni)？體(ti)育團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)顯然比職場團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)更為(wei)高效，雖然二者可(ke)比性不強(qiang)。但是(shi)我(wo)(wo)們去對比一下職業(ye)足球隊(dui)(dui)和(he)(he)職場團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)，就會發現一些有意思的地方。
我(wo)們(men)(men)來定(ding)義一下爛團隊啊(a)，我(wo)覺得(de)可能爛團隊，我(wo)們(men)(men)要(yao)(yao)做(zuo)(zuo)的(de)(de)。 1、首(shou)先就(jiu)是我(wo)們(men)(men)要(yao)(yao)考慮到啊(a)做(zuo)(zuo)事能夠成(cheng)功的(de)(de)團隊，他就(jiu)不能稱之為(wei)是爛團隊，對(dui)不對(dui)？所以(yi)我(wo)們(men)(men)要(yao)(yao)做(zuo)(zuo)的(de)(de)第一件(jian)事情，這(zhe)要(yao)(yao)把我(wo)們(men)(men)這(zhe)個團隊當中的(de)(de)做(zuo)(zuo)事的(de)(de)標準去把它固定(ding)化，要(yao)(yao)把它萃取出來，形成(cheng)模板，
創始(shi)(shi)期的組(zu)隊(dui)能力和團(tuan)隊(dui)管理能力是夠用(yong)的，很多企業可(ke)以憑此做到(dao)一(yi)定規模。你不能說創始(shi)(shi)人不懂(dong)團(tuan)隊(dui)管理。出問(wen)題的時候就在(zai)于開始(shi)(shi)擴大規模招聘社(she)會上的人才(cai)，開始(shi)(shi)給陌生人發(fa)(fa)工資的時候。到(dao)了這個階段就發(fa)(fa)展管理能力出問(wen)題了。需(xu)要好好學習(xi)團(tuan)隊(dui)管理了，但是也(ye)有(you)
有智慧的管(guan)理者(zhe)，都是(shi)怎樣(yang)激(ji)發團(tuan)隊(dui)潛能？著名(ming)管(guan)理學家德魯克，在管(guan)理的三大任(ren)務中，就(jiu)講過一句(ju)管(guan)理箴言(yan)，讓工作富有成效，讓員工具有成就(jiu)感，最(zui)近再次讀到這句(ju)話，有了兩點更深的感悟。 第一，作為管(guan)理者(zhe)，要能夠成為一個分享者(zhe)。分享是(shi)最(zui)好(hao)的學習態度
在(zai)(zai)小公司當中團隊(dui)領導要(yao)(yao)接(jie)受核心(xin)骨干(gan)員工能力的不完整，作為組(zu)織(zhi)管(guan)理者要(yao)(yao)明白，個(ge)人(ren)能力不一定(ding)重要(yao)(yao)。但在(zai)(zai)有限的條件(jian)下如何(he)通(tong)過(guo)員工能力的組(zu)合(he)要(yao)(yao)團隊(dui)能力達到理想狀態，這是至關重要(yao)(yao)的，也是組(zu)織(zhi)領導者水平所在(zai)(zai)。接(jie)下來(lai)帶你在(zai)(zai)實戰中學習如何(he)通(tong)過(guo)能力組(zu)織(zhi)減少(shao)團
團(tuan)隊(dui)缺人(ren)的時候(hou)，我能(neng)離職嗎(ma)？我一直不(bu)敢說，再等等吧，又不(bu)知道什么時候(hou)是(shi)(shi)個頭(tou)。可現在走(zou)吧，又怕得罪領導，對團(tuan)隊(dui)是(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)也不(bu)負責啊。你(ni)只要反問(wen)自己一個問(wen)題就有(you)答案了，在你(ni)遇到緊急(ji)情況需要求(qiu)助領導時，他是(shi)(shi)人(ren)性化管理讓一步(bu)，還是(shi)(shi)跟你(ni)說沒辦法，這是(shi)(shi)上面
常(chang)(chang)常(chang)(chang)有朋友和(he)我(wo)抱怨說，隊伍不那么(me)好帶，因為作為管(guan)理(li)者的(de)，我(wo)們說話沒有人聽，但其實(shi)事情不應該(gai)是這樣的(de)。我(wo)們作為管(guan)理(li)者，首(shou)先(xian)(xian)要記住(zhu)一個管(guan)理(li)要訣，就是管(guan)理(li)者，首(shou)先(xian)(xian)要有影響力，什么(me)是影響力？舉一個最(zui)簡單的(de)例子(zi)，我(wo)們回到自己居住(zhu)的(de)社區(qu)里面。哎(ai)，總(zong)有那
團隊(dui)沒有任(ren)何的(de)雜音你(ni)(ni)得小心了，當(dang)帶(dai)的(de)團隊(dui)，處在一(yi)(yi)個(ge)你(ni)(ni)認(ren)為極度和諧沒有任(ren)何反(fan)對聲后，你(ni)(ni)就得當(dang)心了，你(ni)(ni)帶(dai)的(de)團隊(dui)里一(yi)(yi)定出現了職場(chang)厚黑(hei)學，作(zuo)為一(yi)(yi)個(ge)團隊(dui)管(guan)理者，怎(zen)么辦(ban)？ 一(yi)(yi)、出現這種情(qing)況，趕緊(jin)冷靜下來(lai)，認(ren)真想想為什么，是近(jin)期的(de)進展太過順利(li)，大家
小企業(ye)搭建團隊和大(da)企業(ye)的招聘(pin)及搭建方式(shi)、順序完全不同，側重點(dian)也(ye)不一樣。大(da)企業(ye)招聘(pin)時需(xu)(xu)求畫像、組織(zhi)結構、業(ye)務模型(xing)都很(hen)明確(que)，其人才標準經(jing)過市場驗證，只需(xu)(xu)復制即可。而小企業(ye)很(hen)多時候業(ye)務模型(xing)處于零(ling)到一的階段，甚(shen)至還未完全形成。 如果(guo)抄襲(xi)大(da)企業(ye)
初創(chuang)公司效(xiao)率(lv)(lv)最高(gao)(gao)的(de)搭建團(tuan)隊方式是(shi)由熟(shu)人組(zu)成(cheng) “團(tuan)伙”。原(yuan)因(yin)是(shi)熟(shu)人之間有信任(ren)(ren)，雖然可能不(bu)專(zhuan)業(ye)，但效(xiao)率(lv)(lv)高(gao)(gao)。而從市場招聘的(de)人員可能能力不(bu)匹配且需建立信任(ren)(ren)，效(xiao)率(lv)(lv)低。熟(shu)人組(zu)成(cheng)團(tuan)隊的(de)優勢在于，創(chuang)始人如果(guo)情商(shang)高(gao)(gao)、鏈接能力強、組(zu)隊快
我(wo)(wo)曾經參加(jia)一(yi)個(ge)企業的(de)高層會議，這(zhe)個(ge)老板當著自(zi)己幾十個(ge)高管(guan)面前(qian)罵(ma)自(zi)己的(de)屬下是豬(zhu)。我(wo)(wo)突然(ran)就在想(xiang)，如果他的(de)所有屬下都(dou)是豬(zhu)，那么他自(zi)己不就成了(le)(le)豬(zhu)頭了(le)(le)嗎？其(qi)實一(yi)個(ge)領(ling)導把所有的(de)問題都(dou)歸結于自(zi)己的(de)屬下，甚至認為(wei)自(zi)己所有的(de)屬下都(dou)非常的(de)差勁，其(qi)實本質(zhi)上這(zhe)也是
團隊的凝聚力(li)和(he)向心(xin)力(li)很(hen)大(da)程(cheng)度取決于成員是否(fou)感受(shou)到被(bei)賞識和(he)認可(ke)。創業公司(si)常因快速發展(zhan)和(he)高強(qiang)度工(gong)作忽略此點。分享兩個(ge)讓團隊成員感受(shou)到被(bei)賞識認可(ke)的關(guan)鍵詞。 一、是 “仁愛(ai)”，其是儒(ru)家思(si)想(xiang)核心(xin)，代表對(dui)人(ren)的尊重和(he)關(guan)愛(ai)。企
明星員(yuan)工(gong)和(he)(he)關鍵(jian)人才固然(ran)重(zhong)要，但是與團隊(dui)績效相比，后者更為重(zhong)要。團隊(dui)協作和(he)(he)獨自(zi)工(gong)作比較有什(shen)么優(you)點和(he)(he)缺點。在公司中有近(jin)百分(fen)之(zhi)九十的(de)工(gong)作是通(tong)(tong)過(guo)團隊(dui)協作來(lai)完(wan)成的(de)，公司需要通(tong)(tong)過(guo)高效的(de)團隊(dui)分(fen)工(gong)來(lai)完(wan)成工(gong)作任務，百分(fen)之(zhi)九十的(de)公司產(chan)出是通(tong)(tong)過(guo)團隊(dui)實現(xian)的(de)。二十世(shi)
團隊強(qiang)才是真的強(qiang)，不(bu)能僅靠(kao)金錢（Q）吸引員工，否則不(bu)給(gei)錢時員工就(jiu)會離開。 如肚(du)皮舞(wu)瑜(yu)伽教練有(you)單月最(zui)高 170 萬業(ye)績，相關運營(ying)管(guan)理(li)經驗深(shen)厚。在一(yi)次企業(ye)文化(hua)展示活動中，領隊jason生病，但仍堅持帶領團隊上臺，讓人感動。一(yi)個公司(si)能打勝仗(zhang)
每周(zhou)團(tuan)建聚餐可不是(shi)吃(chi)吃(chi)喝(he)喝(he)！對于打造過硬團(tuan)隊真的是(shi)有必(bi)要有作用(yong)。我們通(tong)過分析團(tuan)隊建設的四個(ge)關(guan)鍵(jian)關(guan)鍵(jian)要素，來呈現出團(tuan)建聚餐在(zai)打造過硬團(tuan)隊中到底起到了什么作用(yong)？強(qiang)控未必(bi)能夠讓團(tuan)隊團(tuan)結(jie)高效，服從(cong)也未必(bi)代表員工(gong)勇(yong)敢和奉獻。團(tuan)隊不在(zai)于有多(duo)少人、有多(duo)少
很多(duo)不(bu)(bu)差錢(qian)(qian)的(de)(de)(de)創始人想(xiang)要用錢(qian)(qian)去復制一(yi)支成熟(shu)的(de)(de)(de)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)，這種(zhong)想(xiang)法是(shi)有問題(ti)的(de)(de)(de)。團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)不(bu)(bu)是(shi)產(chan)品(pin)，不(bu)(bu)是(shi)靠(kao)錢(qian)(qian)可以砸出來的(de)(de)(de)，團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)的(de)(de)(de)搭建和(he)形(xing)成有其自身(shen)成長(chang)的(de)(de)(de)規律(lv)。是(shi)在(zai)業(ye)務和(he)經營中逐(zhu)步形(xing)成的(de)(de)(de)，需要把(ba)人和(he)事在(zai)動態中組(zu)合、磨(mo)合。 一(yi)個能用的(de)(de)(de)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)組(zu)織是(shi)需要不(bu)(bu)斷在(zai)事
在(zai)復雜(za)多變環境下，公(gong)(gong)司(si)管理者(zhe)需(xu)深(shen)入(ru)一線才可(ke)能實(shi)現業(ye)(ye)績(ji)增長(chang)。一線是離(li)公(gong)(gong)司(si)業(ye)(ye)務、客(ke)戶、錢(qian)最近的地方(fang)，關乎公(gong)(gong)司(si)生死(si)存亡，高級領導者(zhe)若不深(shen)入(ru)一線難以干(gan)好(hao)業(ye)(ye)務。但(dan)很多管理者(zhe)坐(zuo)在(zai)辦公(gong)(gong)室指(zhi)手畫腳(jiao)，戰略制(zhi)定脫離(li)實(shi)際(ji)卻(que)歸(gui)咎(jiu)于下屬(shu)能力(li)和執行力(li)。管理者(zhe)深(shen)入(ru)一線要
我要分(fen)享一(yi)個(ge)目前非常熱(re)門的(de)裂變模(mo)式，該模(mo)式已在十(shi)幾(ji)款產品(pin)上成功應用，幾(ji)個(ge)月的(de)時間內。每月流(liu)水達到了兩三個(ge)億(yi)，會(hui)員人(ren)數更是高達幾(ji)萬人(ren)，那么他們是如何實現這一(yi)成就的(de)呢(ni)？ 1、你需消費四(si)百九十(shi)九元，你就可(ke)以成為該平臺(tai)的(de)代理獲得(de)價值(zhi)四(si)百九十(shi)九