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空降高管若要快速存(cun)活下來，核心需做好(hao)三件事： 一、對齊目標：具備老(lao)板思維，明確老(lao)板招聘(pin)自己想解(jie)決的問題(ti)及企業年度目標，從中提煉當下工作計(ji)劃(hua)，與老(lao)板深入交(jiao)流以獲支持和(he)資源。 二、盤點團隊：新到企業要對團隊和(he)組(zu)織(zhi)摸(mo)底，了解(jie)人情世故與
優秀管理者(zhe)具備 “強(qiang)者(zhe)思維”，體現(xian)(xian)在(zai)以下(xia)方面： 一、直面現(xian)(xian)實(shi)：困難和問題在(zai)職場常見，敢于直面需(xu)要勇氣，堅持下(xia)來成為習慣，最終成為強(qiang)者(zhe)的能力，不逃避(bi)、不躲(duo)避(bi)。 二(er)、主動攬責：推卸責任、甩鍋(guo)給下(xia)屬會使人心(xin)渙散
有同學在人才盤(pan)點后發現人崗匹配結果不理想，這是因為人才盤(pan)點前缺少組織盤(pan)點環節。組織盤(pan)點包括三方(fang)面(mian)內容(rong)。 一、組織能(neng)力盤(pan)點。公司戰(zhan)略確定后，從業務價(jia)值鏈角(jiao)度，按照戰(zhan)略目(mu)標要求對研發能(neng)力、市場(chang)能(neng)力、生產能(neng)力和(he)人才管理能(neng)力等進行評估(gu)，找(zhao)出(chu)差
之前提到(dao)干部管(guan)(guan)理(li)流程，干部勝任(ren)標準是其第(di)一環，建立標準方法如下。 一、崗位(wei)職責梳理(li)。明確(que)組織對管(guan)(guan)理(li)者角色的具體期待。 二、制定(ding)能力(li)模型。基于(yu)需求分(fen)(fen)析確(que)定(ding)成功管(guan)(guan)理(li)者必需的能力(li)素質，一般(ban)分(fen)(fen)為基礎(chu)能力(li)（如認知、學習、問題(ti)解決能力(li)）、組
所有管(guan)理者(zhe)要(yao)注意(yi)，以(yi)下七件事千萬別做，不然會(hui)遭員(yuan)工鄙視，員(yuan)工雖嘴上(shang)不說，但內心分(fen)分(fen)鐘想離開。 一、不會(hui)向(xiang)上(shang)要(yao)資源只會(hui)向(xiang)下加壓力：員(yuan)工會(hui)覺得管(guan)理者(zhe)沒本事，只是個擺(bai)設。 二、有問題不解決(jue)，追(zhui)責(ze)時(shi)叨叨不停(ting)：員(yuan)工會(hui)認為管(guan)理者(zhe)單(dan)純想打壓人
領導暗中幫助(zhu)員工(gong)的七個表現。 一、安(an)排核(he)心工(gong)作(zuo)(zuo)且詳細指(zhi)導，創(chuang)造完成條件。 二、工(gong)作(zuo)(zuo)出錯時(shi)，在上(shang)級(ji)面前解(jie)釋、分擔責任，私(si)下幫助(zhu)成長。 三、處(chu)理(li)跨部門爭執時(shi)，公(gong)平公(gong)正，維護(hu)員工(gong)權益。 四(si)、為員工(gong)制定職業發展計劃，傳授經驗
員工不服管一招搞定(ding)！本質上(shang)是因為(wei)他(ta)(ta)對你的需求，已經低于你對他(ta)(ta)的需求了，要從以(yi)(yi)下四(si)個(ge)方面解決： 一、降低對他(ta)(ta)的需求。就是要證明很多工作(zuo)沒(mei)有(you)他(ta)(ta)一樣可以(yi)(yi)完(wan)成。 二、大(da)膽啟用新人(ren)。安(an)排(pai)在他(ta)(ta)身邊，讓他(ta)(ta)有(you)危機(ji)感。 三、減少資(zi)源的支持。
管理者發現問(wen)(wen)(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)的能力(li)比解(jie)決(jue)問(wen)(wen)(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)的能力(li)更重要(yao)，主要(yao)有兩個原(yuan)因： 一、解(jie)決(jue)問(wen)(wen)(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)有 4 個步(bu)驟，是從發現問(wen)(wen)(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)開始的，如(ru)果(guo)連(lian)發現問(wen)(wen)(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)都做不(bu)(bu)到，就(jiu)談(tan)不(bu)(bu)上后面如(ru)何分析問(wen)(wen)(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)。 二、管理者在現場見慣了，對很多問(wen)(wen)(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)習以為常而發現不(bu)(bu)了問(wen)(wen)(wen)(wen)(wen)題(ti)(ti)，這時就(jiu)需
老(lao)板存在以(yi)下(xia)五種(zhong)表現(xian)會讓(rang)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)心(xin)寒，若企業(ye)有這些問(wen)題，難以(yi)留(liu)住好員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)： 一、工(gong)(gong)資千年不(bu)變：員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)能(neng)力提(ti)升，自身價(jia)值增加，但工(gong)(gong)資始終不(bu)漲，老(lao)板卻愿花雙倍薪資招新人，卻不(bu)給老(lao)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)加薪。 二(er)、死摳細節：對周報晚交一小時、員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)眼色表情不(bu)對等
很(hen)多事情我們會因害怕不(bu)(bu)確定(ding)性結果而(er)停止行動，這樣就(jiu)沒可能(neng)了。那些百分百能(neng)做到(dao)的(de)(de)事大概率無(wu)法讓(rang)我們提升層次，因為那是重(zhong)復。而(er)具有未知可能(neng)性的(de)(de)東西能(neng)讓(rang)我們提升，這叫(jiao)迭代。所以(yi)遇到(dao)能(neng)提升但不(bu)(bu)確定(ding)的(de)(de)事，我們可以(yi)更有鈍感力。既然是不(bu)(bu)可控因素，干(gan)脆不(bu)(bu)管
在(zai)項目(mu)咨詢中，很多老(lao)(lao)板(ban)都(dou)希望(wang)外聘(pin)(pin)大(da)咖(ka)解決企(qi)業(ye)人才(cai)問題。企(qi)業(ye)發(fa)展(zhan)會(hui)使(shi)對員工(gong)要求提高，老(lao)(lao)板(ban)感(gan)覺現有人才(cai)跟不上發(fa)展(zhan)，便想重金聘(pin)(pin)請大(da)咖(ka)。然(ran)而，一個人取(qu)得成績(ji)需天(tian)時地利人和(he)，大(da)咖(ka)雖順應天(tian)時，但平臺是否(fou)適(shi)合其(qi)(qi)施(shi)展(zhan)才(cai)華、現有人員與之是否(fou)合拍都(dou)不確定。其(qi)(qi)成
評價管(guan)(guan)(guan)理者管(guan)(guan)(guan)理水平(ping)，除看團隊(dui)業(ye)績(ji)外，還要看部門人(ren)(ren)員成(cheng)(cheng)長(chang)(chang)速度，最(zui)重要的是為公(gong)司培(pei)養得力干將。杰克?韋(wei)爾(er)奇說過(guo)，成(cheng)(cheng)為管(guan)(guan)(guan)理者前成(cheng)(cheng)功(gong)是自己(ji)成(cheng)(cheng)長(chang)(chang)，成(cheng)(cheng)為管(guan)(guan)(guan)理者后(hou)成(cheng)(cheng)功(gong)與他(ta)人(ren)(ren)成(cheng)(cheng)長(chang)(chang)相關，管(guan)(guan)(guan)理者通過(guo)成(cheng)(cheng)就(jiu)他(ta)人(ren)(ren)成(cheng)(cheng)就(jiu)自己(ji)。但有(you)人(ren)(ren)擔憂徒弟能力超自己(ji)而頂(ding)替自己(ji)，對此可從
管(guan)理者需具備信息辨別能力，親眼所見親耳(er)所聞之事未必為(wei)真，傳聞更需謹慎對(dui)待。上(shang)一家公司(si)(si)有位姓吳的銷(xiao)售，在公司(si)(si)五年(nian)(nian)，前兩(liang)年(nian)(nian)做(zuo)技術表(biao)現一般，轉(zhuan)銷(xiao)售后如開(kai)掛般。第(di)三個月起幾乎每月是銷(xiao)冠(guan)，轉(zhuan)銷(xiao)售第(di)二年(nian)(nian)業(ye)績(ji)占公司(si)(si)總量(liang) 30%。他性格直爽(shuang)受不(bu)得委屈，但因
組織管(guan)(guan)理(li)層(ceng)級并非越少(shao)越好(hao)，需做好(hao)四個方面匹配。 一、扁平化管(guan)(guan)理(li)與管(guan)(guan)理(li)層(ceng)級關系(xi)。 1. 進(jin)行組織結(jie)構(gou)設計時，希望(wang)實現扁平化管(guan)(guan)理(li)，因其管(guan)(guan)理(li)層(ceng)級少(shao)、組織結(jie)構(gou)簡單，能使管(guan)(guan)理(li)指令快速傳(chuan)達到執行一線，提高(gao)管(guan)(guan)理(li)效率。而管(guan)(guan)理(li)層(ceng)級過多(duo)會(hui)
部(bu)門設(she)置(zhi)的(de)五(wu)類(lei)常見問題(ti)及應對。 一、部(bu)門設(she)置(zhi)的(de)重要性。 1. 部(bu)門是(shi)組織完(wan)成任(ren)務而(er)設(she)的(de)有權管轄事務的(de)機構(gou)，能(neng)將業務工作歸類(lei)，為(wei)崗(gang)位人員(yuan)專業化提供可能(neng)，明(ming)確其分(fen)工與職責是(shi)提高組織效率和促(cu)進團(tuan)隊(dui)協(xie)作的(de)關鍵。 二、五(wu)類(lei)
電商總監首先要有細節(jie)才能具備戰(zhan)略能力。在(zai)抖(dou)音(yin) ROI 下降等當(dang)下電商環境下，要解(jie)決諸如(ru)找(zhao)誰做能打平(ping) ROI 的大(da)專場、直播間(jian)如(ru)何調(diao)(diao)品調(diao)(diao)話術(shu)等實際問題，空談戰(zhan)略如(ru)重視打波或自播無意義。 中國線上(shang)零售競爭(zheng)激烈、渠道(dao)碎片化，有眾多平(ping)臺和(he)對手
一(yi)個好的領導如(ru)同好教練、好導師，能(neng)點亮人生，即便一(yi)無所有(you)也(ye)能(neng)讓(rang)人擁有(you)強大力量。一(yi)位職場老炮分(fen)享(xiang)三段職場經歷(li)。 一(yi)、其第一(yi)任領導非(fei)常嚴厲，PPT 有(you)標點錯誤都會被(bei)罵(ma)，他(ta)在此領導手(shou)下學會注重細(xi)節和嚴謹精神(shen)。但領導的嚴苛管理讓(rang)他(ta)神(shen)經緊繃，最
老(lao)板(ban)一定是狠人，若要成(cheng)為(wei)優秀老(lao)板(ban)需具備以(yi)下三點： 一、目(mu)標感強(qiang)：在其面前只有(you)是非對錯(cuo)，不(bu)糾(jiu)結。項(xiang)目(mu)盈利則快(kuai)速投(tou)入發展，不(bu)盈利立馬砍掉，眼里更多是目(mu)標達成(cheng)，因為(wei)要活下去，而(er)非殘忍(ren)。 二、自(zi)律性(xing)強(qiang)：沒有(you)老(lao)板(ban)天天好吃懶做或只想著風(feng)花雪
很(hen)多人(ren)對老板不(bu)可或(huo)缺(que)的(de)能(neng)(neng)力(li)有不(bu)同(tong)看法，實際(ji)上(shang)(shang)老板真正不(bu)可或(huo)缺(que)的(de)能(neng)(neng)力(li)有三個(ge)： 一、戰略眼光：要(yao)能(neng)(neng)了解未來(lai)趨勢，從中發(fa)現與自身(shen)能(neng)(neng)力(li)和(he)資源匹配的(de)商機(ji)，如同(tong)雷軍(jun)所說站在風口(kou)上(shang)(shang)豬都能(neng)(neng)飛起來(lai)，老板要(yao)有發(fa)現風口(kou)的(de)能(neng)(neng)力(li)。 二(er)、組織能(neng)(neng)力(li)：找到商機(ji)
高(gao)管若患(huan)病則(ze)難(nan)治，通常有三種病： 一、聽力下降(jiang)：現(xian)場有問題卻不去查看，只(zhi)在辦公(gong)室看報告(gao)、聽匯報就做決(jue)定，失去三現(xian)主義(yi)精神(shen)，聽不到員工真實聲音，易(yi)做出(chu)錯(cuo)誤(wu)決(jue)策。 二、視力下降(jiang)：看不到機會(hui)和危機，機會(hui)來臨時憑經驗判斷而錯(cuo)過，危機來臨
很多(duo)老實人(ren)不容易被提(ti)拔當(dang)領導是(shi)因(yin)為(wei)身上存在三個毛病及相(xiang)應改正(zheng)(zheng)方法。 一(yi)(yi)、怕得罪人(ren)、沒有原(yuan)則性。改正(zheng)(zheng)方法是(shi)該黑(hei)臉(lian)時就(jiu)黑(hei)臉(lian)，布置任務一(yi)(yi)視同仁(ren)，出問(wen)(wen)題秉公執法，只對事不對人(ren)。 二(er)、不敢問(wen)(wen)、習慣被動等待、不喜歡(huan)主(zhu)動溝(gou)通、不敢爭取。核心是(shi)
身(shen)邊優秀女(nv)性朋友(you)企業做(zuo)得好、生活豐(feng)富且遇事淡定，她們身(shen)上的松弛感由(you)三種能力支撐。 一、是賺(zhuan)錢能力，人窮時(shi)難(nan)有(you)松弛感，如沃爾(er)夫所說，有(you)固定收(shou)入后(hou)性情(qing)會(hui)(hui)變，變得寬(kuan)容(rong)優雅。女(nv)生應賺(zhuan)錢。不(bu)缺錢時(shi)與人交往、與客戶溝通會(hui)(hui)更淡定從容(rong)，更能堅(jian)持原(yuan)則底
老板(ban)(ban)(ban)(ban)真(zhen)的(de)不知道(dao)誰在干活誰在摸魚嗎(ma)？主(zhu)要有兩種情況(kuang)(kuang)： 第一種情況(kuang)(kuang)，公(gong)司太(tai)大、人太(tai)多，老板(ban)(ban)(ban)(ban)顧不上每個人、每一處細節(jie)，在這(zhe)種公(gong)司里老板(ban)(ban)(ban)(ban)只能抓大放小，因(yin)為(wei)有管理者(zhe)為(wei)其分擔(dan)工作，老板(ban)(ban)(ban)(ban)只關心部門(men)整體效應(ying)，若(ruo)真(zhen)正(zheng)干活的(de)人被逼(bi)走，各(ge)項指(zhi)標會變差，這(zhe)時
作為老板或(huo)管理者，可(ke)能(neng)(neng)面臨被(bei)員工(gong) “開”（員工(gong)主(zhu)動離職）的情況(kuang)。比如雖覺得(de)主(zhu)管能(neng)(neng)力不行但(dan)因無人接替而湊合(he)使用。當(dang)員工(gong)逼(bi)加工(gong)資否則離職時。若(ruo)答應(ying)不合(he)理要求，可(ke)能(neng)(neng)導致底(di)線(xian)被(bei)擊穿且其他員工(gong)仿(fang)效。預(yu)防此情況(kuang)，團隊梯隊建設雖好
有人咨詢，自己學(xue)了線(xian)上網課或線(xian)下培訓的(de)人力資源(yuan)實(shi)操后(hou)，在崗位上仍做不好(hao)工(gong)作。原(yuan)因在于很多時候學(xue)習的(de)只是表面的(de)工(gong)作流程、操作行(xing)為、專業術語以及國(guo)家相關標準，會流程不代表能解決問題。做任(ren)何工(gong)作都會遇到問題。 一、首(shou)先要進行(xing)分析，找到原(yuan)因后(hou)
當下(xia)屬(shu)工作(zuo)未達(da)預期時，管理者(zhe)不(bu)應(ying)只(zhi)是(shi)批評，而應(ying)與下(xia)屬(shu)共同探尋問(wen)題(ti)原因，多問(wen)幾個 “為什么”。具體做(zuo)法如(ru)下(xia)： 一、在內(nei)部找原因：不(bu)要總是(shi)從外(wai)部找問(wen)題(ti)，而應(ying)著眼于內(nei)部。 二(er)、在主觀上(shang)找問(wen)題(ti)：避免(mian)在客觀方面找借
2023 年與很(hen)多企業老(lao)(lao)板(ban)交流，老(lao)(lao)板(ban)們常(chang)感慨無人替自己分憂。原因(yin)主要有以下(xia)幾點。 一、首先，老(lao)(lao)板(ban)不帶團隊，其結果(guo)是公(gong)司(si)能力(li)上限(xian)取(qu)決于老(lao)(lao)板(ban)能力(li)高限(xian)。 二、其次，存在激(ji)勵不相容問題，老(lao)(lao)板(ban)掙錢(qian)而員工沒掙到(dao)錢(qian)，大家心(xin)思不齊(qi)，無法形成力(li)出
人在(zai)各種關系(xi)溝(gou)通中(zhong)(zhong)有(you)秘訣(jue)，即向上(shang)溝(gou)通有(you)膽量、平(ping)行溝(gou)通有(you)胸懷、向下溝(gou)通講良心。人會在(zai)不同系(xi)統(tong)中(zhong)(zhong)切換身份，關系(xi)可(ke)分為上(shang)續(xu)位(wei)（與上(shang)級領(ling)導、父母(mu)）、中(zhong)(zhong)續(xu)位(wei)（與朋友、同事、愛人）、下續(xu)位(wei)（與下屬、孩子）。在(zai)企業中(zhong)(zhong)，能扛事、解決問題、打勝仗(zhang)的人受(shou)歡迎，
領導(dao)為啥會袒護小(xiao)(xiao)人(ren)(ren)？ 一、狗腿子因長在狗身上(shang)而得名，小(xiao)(xiao)人(ren)(ren)能蹦跶是(shi)因為領導(dao)默許，一個(ge)字 “絕”。 二、沒人(ren)(ren)喜歡當壞(huai)人(ren)(ren)，領導(dao)也一樣，但壞(huai)人(ren)(ren)壞(huai)事總得有人(ren)(ren)做。 三、有些人(ren)(ren)正面競爭(zheng)不過小(xiao)(xiao)人(ren)(ren)，便(bian)依附(fu)領導(dao)耍(shua)陰招(zhao)，
空降的管(guan)理(li)層若想存(cun)活，應去帶(dai)團隊而非單(dan)純(chun)管(guan)理(li)。因多數空降管(guan)理(li)層想管(guan)卻管(guan)不好，最(zui)后陷入困境。來到新(xin)團隊，需了解其(qi)情況。 一、團隊中常有老油子，難以推動，想動他(ta)們(men)可能因上級(ji)重(zhong)視感情而受阻；還有可能存(cun)在各種關(guan)系戶，更難處理(li)。 二、好不