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某互聯網(wang)企業采用量化(hua)(hua)指標（如用戶增長率、轉(zhuan)化(hua)(hua)率等）與(yu)主觀評價(jia)（如創新能力、團(tuan)隊協作等）相結(jie)合(he)的績效管理(li)方式。通(tong)過定期數據分析和 360 度反饋，實現對員(yuan)工(gong)績效的全(quan)面理(li)解(jie)，提升團(tuan)隊整體效能。優化(hua)(hua)建議。 一、明確權重分配(pei)。依據崗位特性和組
對(dui)于小部門，有(you)人(ren)認為部門負(fu)責人(ren)拿到(dao)優(you)秀(xiu)，下面的員工就(jiu)不可能(neng)拿到(dao)優(you)秀(xiu)，否則對(dui)其他部門不公(gong)平，理由是要控制(zhi)部門優(you)秀(xiu)比例。但作(zuo)者覺得很搞笑，部門負(fu)責人(ren)考核優(you)秀(xiu)很大(da)程度上反映部門工作(zuo)優(you)秀(xiu)，這是部門所有(you)成員努力的結果。 如果只有(you)部門負(fu)責人(ren)能(neng)拿優(you)
績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)輔導過程中，管(guan)理(li)者往(wang)往(wang)比較(jiao)怵績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)面(mian)談(tan)(tan)，尤其是一些專業型人才(cai)，轉(zhuan)做管(guan)理(li)崗位的(de)，因為溝通(tong)不是他們的(de)專長(chang)，但作(zuo)為管(guan)理(li)者無可回(hui)避(bi)，所以HR需要給管(guan)理(li)者提供(gong)，溝通(tong)技巧(qiao)和績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)輔導能(neng)力提升(sheng)的(de)相關培訓。除了(le)幫助管(guan)理(li)者提升(sheng)技能(neng)外(wai)，還可以通(tong)過績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)面(mian)談(tan)(tan)工具，
現在很多企業(ye)的考(kao)(kao)核(he)(he)(he)都是(shi)無效(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)，主(zhu)要有(you)以下幾種情況。 一(yi)、考(kao)(kao)核(he)(he)(he)周期(qi)長。比如(ru)只(zhi)有(you)年度(du)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)或半(ban)年度(du)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)，一(yi)年考(kao)(kao)一(yi)兩(liang)次，大家(jia)憑(ping)感覺、印象(xiang)打分(fen)，考(kao)(kao)核(he)(he)(he)流于形式。 二、考(kao)(kao)核(he)(he)(he)與績效(xiao)未掛鉤。雖(sui)有(you)月度(du)或季(ji)度(du)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)，但與月度(du)或季(ji)度(du)績效(xiao)基本無關。例如(ru)一(yi)
有績(ji)效考(kao)核是(shi)不是(shi)就意味著可(ke)以放松或者(zhe)不要日(ri)常管理了？這是(shi)很多(duo) hr 或者(zhe)管理者(zhe)都存在(zai)的一個(ge)認(ren)知(zhi)誤區(qu)，答案是(shi)萬萬不能。績(ji)效考(kao)核因為往往會(hui)和(he)薪酬掛鉤，確實在(zai)一定(ding)程度上可(ke)以提高員工(gong)工(gong)作(zuo)的自主(zhu)性(xing)，同(tong)時績(ji)效指標(biao)也可(ke)以更加清(qing)晰準確地為員工(gong)工(gong)作(zuo)指引方(fang)向，
績效指標不(bu)是編出(chu)來的(de)，也不(bu)是照(zhao)(zhao)搬照(zhao)(zhao)抄套用(yong)的(de)，更不(bu)是憑空想象出(chu)來的(de)。很多企(qi)業的(de)hr和管理(li)者在提取指標時，第一反(fan)應(ying)就是去(qu)套模板，經常被(bei)問(wen)到一個問(wen)題：研(yan)發人員(yuan)考核(he)(he)應(ying)該用(yong)什(shen)么(me)指標，銷售人員(yuan)考核(he)(he)應(ying)該用(yong)什(shen)么(me)指標，財(cai)務(wu)人員(yuan)考核(he)(he)又應(ying)該用(yong)什(shen)么(me)指標等(deng)等(deng)，我咋知
回顧上一年企業發展，績(ji)(ji)效考(kao)核存在問題，員(yuan)工不接受且沒下文。原因是指(zhi)標(biao)沒選好(hao)，注(zhu)意以下幾點。 一、不要把月季年指(zhi)標(biao)混(hun)在一起(qi)，指(zhi)標(biao)多(duo)雜會降低操作(zuo)性。 二(er)、績(ji)(ji)效考(kao)核不是綜合(he)考(kao)核，不要混(hun)入(ru)不相關指(zhi)標(biao)。 三、指(zhi)標(biao)不要太(tai)單一，考(kao)核需多(duo)
在績效管(guan)理中，因提(ti)取過多考(kao)(kao)核(he)(he)指(zhi)(zhi)標(biao)會導(dao)致考(kao)(kao)核(he)(he)重點不(bu)(bu)清(qing)晰、難度(du)大(da)等問題，所以要學(xue)會篩選指(zhi)(zhi)標(biao)，可(ke)(ke)采(cai)用六維(wei)度(du)指(zhi)(zhi)標(biao)篩選法： 一、可(ke)(ke)理解：指(zhi)(zhi)標(biao)定義(yi)需易(yi)(yi)懂且不(bu)(bu)易(yi)(yi)被誤(wu)解，若大(da)家不(bu)(bu)明白考(kao)(kao)核(he)(he)指(zhi)(zhi)標(biao)含義(yi)，考(kao)(kao)核(he)(he)意義(yi)不(bu)(bu)大(da)。 二、可(ke)(ke)控制：崗位(wei)工(gong)作人員應能直接
某(mou)公(gong)司績(ji)效評估后雖(sui)發現(xian)員(yuan)工和團隊績(ji)效短板，但因(yin)改(gai)進(jin)措施執行不力、缺乏持續跟(gen)蹤反饋(kui)，導(dao)致(zhi)績(ji)效改(gai)進(jin)緩慢。優化建(jian)議(yi)如下。 一、明確改(gai)進(jin)目標與(yu)計(ji)劃(hua)。針對績(ji)效問題與(yu)員(yuan)工共同制定具體、可量化的改(gai)進(jin)目標與(yu)計(ji)劃(hua)，明確責任人與(yu)完(wan)成時間。 二、強化
簡單提(ti)取(qu)績效指標(biao)的(de)(de)三句(ju)口(kou)訣： 第(di)一(yi)句(ju)：做什么(me)考(kao)(kao)(kao)什么(me)。考(kao)(kao)(kao)核指標(biao)一(yi)定是(shi)從(cong)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)崗(gang)位職責，和工(gong)(gong)作(zuo)內容(rong)當(dang)中提(ti)取(qu)的(de)(de)，考(kao)(kao)(kao)核的(de)(de)就是(shi)他自(zi)己(ji)要去做的(de)(de)事，這樣才(cai)能(neng)保證(zheng)考(kao)(kao)(kao)核的(de)(de)結果，是(shi)員(yuan)工(gong)(gong)自(zi)己(ji)可以(yi)控制的(de)(de)，他才(cai)可能(neng)通(tong)過(guo)自(zi)己(ji)的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)，取(qu)得更好的(de)(de)成績，以(yi)此獲得獎(jiang)勵。
在績效評價時，管理者(zhe)可能(neng)有意(yi)或(huo)無意(yi)犯下一(yi)些錯誤傾(qing)向(xiang)： 一(yi)、光環化(hua)(hua)傾(qing)向(xiang)。將考(kao)核(he)者(zhe)的(de)某一(yi)優點或(huo)缺點擴大，以偏概全(quan)，要(yao)么一(yi)好百好，要(yao)么一(yi)無是(shi)處，這種傾(qing)向(xiang)，往往反映管理者(zhe)憑個(ge)人(ren)印象考(kao)核(he)下屬。 二、寬容化(hua)(hua)或(huo)者(zhe)嚴格化(hua)(hua)傾(qing)向(xiang)。前者(zhe)是(shi)考(kao)核(he)中不敢負
很(hen)多管理者(zhe)存在錯誤認(ren)(ren)知，認(ren)(ren)為(wei)績(ji)效提(ti)升就意(yi)味著員工(gong)(gong)成(cheng)長(chang)，實際上二者(zhe)不(bu)一定劃等號。以(yi)自身為(wei)例，曾因部門成(cheng)員少而拼命加班，績(ji)效雖(sui)提(ti)升，但個人成(cheng)長(chang)停滯。很(hen)多管理者(zhe)在績(ji)效管理中只關(guan)注(zhu)目標達成(cheng)，忽視員工(gong)(gong)成(cheng)長(chang)，還誤以(yi)為(wei)給員工(gong)(gong)壓擔子是培養，實則適得其反(fan)。
銷售業(ye)績(ji)崗位的(de)績(ji)效考核設計(ji)有三個要點： 一(yi)、采用業(ye)績(ji)提成加月(yue)度工作計(ji)劃(hua)考核的(de)方(fang)式(shi)。 二、業(ye)績(ji)提成與(yu)本人收入掛(gua)鉤，月(yue)度工作計(ji)劃(hua)考核不與(yu)本人收入掛(gua)鉤。 三、月(yue)度工作計(ji)劃(hua)考核與(yu)績(ji)效額外獎(jiang)勵掛(gua)鉤，表(biao)(biao)現(xian)優異員工有額外績(ji)效獎(jiang)勵，表(biao)(biao)現(xian)欠
什么是 OKR 績效管理模式(shi)，可(ke)以將其(qi)分(fen)為 O 和 KR 兩個維度來(lai)看，其(qi)中 O 代表就(jiu)是一(yi)個組織，或(huo)者一(yi)名員工，在(zai)未來(lai)一(yi)段時間內渴望(wang)達成(cheng)的目標，而(er) KR 代表的是關鍵成(cheng)果(guo)，也就(jiu)是為了完成(cheng)目標所(suo)必須達成(cheng)的主要工作(zuo)結(jie)果(guo)。比如給自己定一(yi)個目標，
主(zhu)觀(guan)績效指(zhi)標(biao)(biao)應(ying)該如何考(kao)核(he)才能更準確？行(xing)為(wei)錨定等級評(ping)價法(fa)可解決這一(yi)難題，其操作主(zhu)要(yao)分(fen)為(wei)三步： 一(yi)、建立評(ping)價標(biao)(biao)準。給要(yao)考(kao)核(he)的主(zhu)觀(guan)指(zhi)標(biao)(biao)建立一(yi)個由若(ruo)干行(xing)為(wei)等級組成的體(ti)系。需注意兩點： 1、標(biao)(biao)準中每個等級描(miao)述的是可實際觀(guan)測的行(xing)為(wei)。
某科技(ji)公(gong)司成功將績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)與戰略目標緊密(mi)結(jie)合，先明確(que)長(chang)期戰略目標（如市場份額增(zeng)長(chang)、技(ji)術創新等），再層(ceng)層(ceng)分解為具體績(ji)(ji)效(xiao)指標。通過定(ding)期評估員(yuan)工(gong)(gong)績(ji)(ji)效(xiao)，確(que)保員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作支持戰略目標實(shi)現(xian)，提升(sheng)員(yuan)工(gong)(gong)動力(li)并加速(su)戰略目標實(shi)現(xian)進程(cheng)。 一、明確(que)戰略導向。制定(ding)績(ji)(ji)
績(ji)效(xiao)評價當(dang)中最重要的(de)是(shi)問(wen)(wen)題(ti)分析(xi)，也(ye)就是(shi)幫(bang)助員工找到(dao)問(wen)(wen)題(ti)，并分析(xi)出產生的(de)原因(yin)，這也(ye)是(shi)管理者(zhe)，最能給予(yu)員工支(zhi)持的(de)地方(fang)，績(ji)效(xiao)分析(xi)如何(he)開(kai)展(zhan)，通常(chang)可(ke)以從四個維度來開(kai)展(zhan)分析(xi)： 一、指標本(ben)身。是(shi)否存在指標設計，或者(zhe)是(shi)目標值(zhi)不合理的(de)地方(fang)。 二、
某公司在(zai)績效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理中因技術支持不足(zu)，數(shu)據(ju)(ju)收集(ji)、分(fen)(fen)析與(yu)報告過(guo)程繁瑣低效(xiao)(xiao)(xiao)。影響決策速度(du)與(yu)準確(que)性，傳統手工方式無法(fa)適應現代績效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理要求(qiu)。優化建議如下。 一(yi)、引入績效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理系統。采用先(xian)進(jin)系統自動(dong)收集(ji)、處理和分(fen)(fen)析績效(xiao)(xiao)(xiao)數(shu)據(ju)(ju)，提升工作效(xiao)(xiao)(xiao)率與(yu)準確(que)性，為決
在做績效管理時，可能存在辛(xin)辛(xin)苦苦提取的績效指標卻不(bu)好(hao)評分的問題，這不(bu)是(shi)標準和打分的問題，而是(shi)指標本(ben)(ben)(ben)身(shen)不(bu)合理。例(li)如信息通報這個(ge)指標，本(ben)(ben)(ben)意(yi)是(shi)希(xi)望崗(gang)位能及時準確(que)將相關(guan)政策(ce)告知公司內部各部門，避免業務損失，這本(ben)(ben)(ben)身(shen)很(hen)重要但不(bu)能直接考，因為概(gai)念太籠統，
績效(xiao)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)評分(fen)(fen)方法，需分(fen)(fen)客觀指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)和主(zhu)觀指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)兩(liang)方面，首先是客觀指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)評分(fen)(fen)，常(chang)用(yong)方法有四(si)種： 一(yi)、完成(cheng)比(bi)例計分(fen)(fen)法。員(yuan)工(gong)在某個(ge)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)上(shang)的(de)(de)得分(fen)(fen)，等于其該指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)工(gong)作實際(ji)完成(cheng)情況，除以(yi)計劃目標(biao)(biao)(biao)值再乘以(yi)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)分(fen)(fen)數。該方法適合標(biao)(biao)(biao)準(zhun)較高、員(yuan)工(gong)完成(cheng)起來很困
一個(ge)(ge)(ge)完整的績效指標(biao)(biao)，至少應該由四個(ge)(ge)(ge)部(bu)分組成(cheng)： 一、指標(biao)(biao)名稱。這個(ge)(ge)(ge)指標(biao)(biao)叫什么(me)，比(bi)如(ru)成(cheng)交(jiao)率、生(sheng)產量、銷售額、銷售毛利等(deng)等(deng)。 二(er)、指標(biao)(biao)定義(yi)。這個(ge)(ge)(ge)指標(biao)(biao)，它到(dao)底是(shi)什么(me)意思，并(bing)不是(shi)每個(ge)(ge)(ge)指標(biao)(biao)都有標(biao)(biao)準的名稱，有些指標(biao)(biao)就(jiu)是(shi)設計者，根據自己的理(li)解取(qu)
進入新公司(si)快速搭(da)建績(ji)(ji)效管(guan)理體(ti)系，需做好以下三件(jian)核(he)心工(gong)作： 一、崗位(wei)分(fen)類。在深入了解公司(si)基(ji)礎上，將公司(si)所有崗位(wei)分(fen)為管(guan)理層(ceng)(ceng)崗位(wei)、職能崗位(wei)和業績(ji)(ji)崗位(wei)三類，目的是為設計對應績(ji)(ji)效考核(he)工(gong)具。 二、選擇績(ji)(ji)效考核(he)工(gong)具。 1、管(guan)理層(ceng)(ceng)崗位(wei)：主
中小(xiao)企(qi)業(ye)(ye)績(ji)效(xiao)(xiao)考核存(cun)在(zai)的問題(ti)及解決方(fang)法。 一(yi)、中小(xiao)企(qi)業(ye)(ye)績(ji)效(xiao)(xiao)考核存(cun)在(zai)的問題(ti)。 1. 方(fang)案不合理(li)。很多小(xiao)企(qi)業(ye)(ye)績(ji)效(xiao)(xiao)考核方(fang)案大而全，照搬大企(qi)業(ye)(ye)，采用部門領導給員工(gong)打分的方(fang)式。小(xiao)企(qi)業(ye)(ye)工(gong)作分工(gong)和(he)工(gong)作量(liang)定額不清楚，可量(liang)化定性指(zhi)標有限，
做好績效(xiao)(xiao)面(mian)(mian)談(tan)，員(yuan)工(gong)(gong)的(de)問題會減少百分之(zhi)八十。很多(duo)的(de)管理(li)者會特(te)別煩績效(xiao)(xiao)面(mian)(mian)談(tan)這個事情(qing)，覺得公司那么忙(mang)還(huan)要跟員(yuan)工(gong)(gong)進(jin)行績效(xiao)(xiao)面(mian)(mian)談(tan)，真(zhen)的(de)是(shi)太浪費時間(jian)，但作為管理(li)者你(ni)必(bi)須要認清楚(chu)一個現(xian)實(shi)。那就是(shi)正是(shi)因為你(ni)太忙(mang)，你(ni)沒(mei)有(you)時間(jian)和員(yuan)工(gong)(gong)進(jin)行績效(xiao)(xiao)面(mian)(mian)談(tan)。員(yuan)工(gong)(gong)的(de)工(gong)(gong)作就會出
員工績效(xiao)不好責任(ren)(ren)在(zai)誰呢？大多(duo)數(shu)(shu)管(guan)理(li)者認為是(shi)員工的(de)問題。經實際研究調研，影響(xiang)員工績效(xiao)的(de)原因(yin) 75%來(lai)自環境因(yin)素(su)，25%才是(shi)個(ge)人因(yin)素(su)。不知道這個(ge)數(shu)(shu)據對于關(guan)注績效(xiao)提(ti)升的(de)管(guan)理(li)者有沒有一點提(ti)示！誰偷走了員工的(de)績效(xiao)，任(ren)(ren)務(wu)有沒有完(wan)成，責任(ren)(ren)是(shi)在(zai)誰呢，是(shi)在(zai)管(guan)
績效考(kao)核(he)(he)難做的(de)核(he)(he)心原因是無(wu)效動(dong)作太多。當(dang)考(kao)核(he)(he)表中(zhong)有諸(zhu)多考(kao)核(he)(he)項且被分解成(cheng)權重(zhong)(zhong)小的(de)項目(mu)時，考(kao)核(he)(he)會很泛(fan)，無(wu)效動(dong)作被放大。 真正的(de)績效重(zhong)(zhong)點就(jiu)被淹沒(mei)。沒(mei)有重(zhong)(zhong)點就(jiu)沒(mei)有導向，沒(mei)有強調就(jiu)沒(mei)有牽引。所以對(dui)于管理者而言(yan)，應始終緊盯影響目(mu)標(biao)達成(cheng)的(de)關(guan)鍵點，可
績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)的(de)(de)結(jie)果(guo)出(chu)來(lai)了，公司(si)問應(ying)該如(ru)何分(fen)析(xi)？績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)結(jie)果(guo)的(de)(de)分(fen)析(xi)最(zui)重要的(de)(de)是兩個(ge)維度： 第(di)一維度，部門績(ji)(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)。 第(di)二(er)維度，個(ge)人績(ji)(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)。 其中部門績(ji)(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)的(de)(de)作(zuo)用，主要用來(lai)判(pan)斷部門整體績(ji)(ji)效(xiao)達成情況(kuang)，幫助找出(chu)各部門下階段工作(zuo)改進的(de)(de)
在進(jin)行管理時，對于公(gong)司(si)(si)人(ren)員并非(fei)都(dou)要進(jin)行考(kao)(kao)核(he)。 一、公(gong)司(si)(si)人(ren)群中，有 10% 的人(ren)是混日(ri)子的，對這類人(ren)怎么考(kao)(kao)核(he)都(dou)難以出業績(ji)(ji)，只需用績(ji)(ji)效管理制度淘汰他們(men)。 二、還(huan)有 10% - 20% 是相當優(you)秀(xiu)的，不考(kao)(kao)核(he)他們(men)也能創造(zao)好(hao)業績(ji)(ji)，過度考(kao)(kao)核(he)
某公(gong)司推行績(ji)效管理時出(chu)現(xian)形式(shi)主(zhu)義傾向，雖(sui)有詳(xiang)細考核表(biao)(biao)格和流程。但實(shi)際考核走(zou)過場，未真實(shi)反映員工工作(zuo)表(biao)(biao)現(xian)，導(dao)致(zhi)員工對其失去信心、工作(zuo)積極(ji)性(xing)下(xia)降(jiang)。 一、明確考核目(mu)的。重申(shen)績(ji)效管理旨在提升員工績(ji)效和組織效率，而非單(dan)純填表(biao)(biao)打分(fen)。 二、強
績效(xiao)考核(he)的周期(qi)一定不(bu)能(neng)太長(chang)(chang)，周期(qi)太長(chang)(chang)會出現(xian)三個問題： 一、可能(neng)導(dao)致考核(he)不(bu)準，尤其是公(gong)司(si)數據收(shou)集不(bu)好時(shi)，績效(xiao)結果失真嚴重，影響考核(he)公(gong)平性。 二、不(bu)能(neng)及時(shi)發(fa)現(xian)和總結問題，等(deng)到(dao)問題堆積時(shi)，可能(neng)不(bu)知如何下(xia)手(shou)。 三、容(rong)易導(dao)致員工前期(qi)