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管理者應該(gai)如何去(qu)驗證(zheng)下(xia)屬目(mu)標的(de)合理性？其實就(jiu)一(yi)個方(fang)法，一(yi)個字問。可以通過提問的(de)方(fang)式來(lai)去(qu)檢驗員工(gong)(gong)對設定的(de)目(mu)標他到底想的(de)清不(bu)清楚，他對自己目(mu)標達成(cheng)的(de)路徑和方(fang)法是(shi)不(bu)是(shi)真的(de)胸(xiong)有成(cheng)竹。很多(duo)時候問這個員工(gong)(gong)一(yi)定要記住，不(bu)是(shi)為(wei)了為(wei)難他，是(shi)為(wei)了通過提問的(de)方(fang)式
開會給員工(gong)定目標，全場十幾(ji)人沒(mei)反應(ying)，強制要求后員工(gong)極不(bu)情(qing)愿，以交作業心態工(gong)作拿不(bu)到好結果(guo)。不(bu)要說(shuo)工(gong)作要求，要說(shuo)工(gong)作支(zhi)持。 一(yi)、比如(ru)定 50W 業績目標，讓每個教練做(zuo)銷售，如(ru)果(guo)強調必須做(zuo)及做(zuo)不(bu)到的(de)后果(guo)，員工(gong)會抗拒(ju)溝通(tong)。 二、換種說(shuo)
為(wei)(wei)什(shen)么有了(le)績效目(mu)標，工(gong)作效率卻(que)還是老樣子？是哪里出了(le)問題？很可(ke)能是目(mu)標分(fen)解做錯(cuo)了(le)。通過對于數(shu)千家企業(ye)的(de)觀察(cha)，發現絕(jue)大多數(shu)企業(ye)的(de)大部分(fen)管(guan)理者，包括HR都不知(zhi)道績效目(mu)標的(de)分(fen)解是什(shen)么？認為(wei)(wei)就(jiu)是把上級的(de)目(mu)標直接分(fen)攤給下屬(shu)就(jiu)完事了(le)。比如銷售部門的(de)總業(ye)
你(ni)看為什(shen)么很多(duo)公司(si)就定(ding)好(hao)目(mu)標之(zhi)后，但(dan)是(shi)(shi)員工(gong)并不(bu)感(gan)(gan)冒，也(ye)就是(shi)(shi)說沒有感(gan)(gan)覺。其實(shi)這里邊(bian)原(yuan)因很簡(jian)單，就是(shi)(shi)公司(si)要(yao)(yao)的(de)目(mu)標和員工(gong)想(xiang)要(yao)(yao)的(de)目(mu)標不(bu)是(shi)(shi)一致(zhi)的(de)。員工(gong)覺得(de)就是(shi)(shi)你(ni)在上(shang)邊(bian)自嗨，我(wo)還(huan)是(shi)(shi)該(gai)做(zuo)家的(de)的(de)做(zuo)我(wo)對對，到底什(shen)么叫一致(zhi)？你(ni)們先回歸原(yuan)點員工(gong)來工(gong)作，來上(shang)班掙錢
目標(biao)不明確，就(jiu)是(shi)在傻練，有目標(biao)就(jiu)會有方向(xiang)，有方向(xiang)團隊才會齊心協力(li)。完美(mei)(mei)日(ri)記，他每一年的(de)營銷費用高達幾十個億，他的(de)目標(biao)就(jiu)是(shi)想(xiang)在歐美(mei)(mei)遍地的(de)美(mei)(mei)妝(zhuang)市場(chang)里獲得一席(xi)之地。他更是(shi)請了周迅(xun)、劉昊然等超高知名度的(de)明星去擴大聲(sheng)譽，為他代言，提高品牌的(de)檔(dang)次。在產
在(zai)企(qi)業(ye)績效(xiao)管(guan)理中，KPI 和 OKR 是目(mu)標管(guan)理工(gong)具，關(guan)(guan)(guan)鍵(jian)(jian)在(zai)于(yu)掌握(wo)其背后邏輯(ji)。KPI 即關(guan)(guan)(guan)鍵(jian)(jian)績效(xiao)指標，適用于(yu)傳統(tong)型成熟企(qi)業(ye)對員工(gong)進行價(jia)值認(ren)定和薪酬(chou)加薪考評。OKR 包括關(guan)(guan)(guan)鍵(jian)(jian)目(mu)標和關(guan)(guan)(guan)鍵(jian)(jian)結果，常用于(yu)互(hu)聯網(wang)企(qi)業(ye)和創業(ye)企(qi)業(ye)，其商(shang)業(ye)模式(shi)變化快(kuai)，需要敏(min)
為(wei)什(shen)么自己安排的(de)工作，下屬(shu)不(bu)能很好的(de)完成？為(wei)什(shen)么制(zhi)定(ding)的(de)業績永遠都達(da)(da)不(bu)到預期(qi)，造成這(zhe)樣(yang)的(de)結果，往往不(bu)是下屬(shu)的(de)原因(yin)，而是你。因(yin)為(wei)你只(zhi)知道制(zhi)定(ding)目(mu)標(biao)，卻(que)不(bu)知道怎么把目(mu)標(biao)拆解成任務，你不(bu)知道怎么樣(yang)去達(da)(da)成目(mu)標(biao)。舉個(ge)例子(zi)，假(jia)如這(zhe)個(ge)月定(ding)的(de)目(mu)標(biao)是600萬，當
之前我們(men)說到要調動(dong)員工(gong)的(de)(de)主觀能動(dong)性，那么(me)怎么(me)樣才能夠(gou)去調動(dong)員工(gong)的(de)(de)主觀能動(dong)性呢？首(shou)先要知道，我們(men)原來定計劃的(de)(de)時候是怎么(me)定的(de)(de)。公司(si)定一個(ge)戰(zhan)略(lve)目(mu)標，明年我們(men)要做到三(san)個(ge)億，五個(ge)億，然后各(ge)部門再進行(xing)(xing)分(fen)解(jie)，員工(gong)再進行(xing)(xing)分(fen)解(jie)，你的(de)(de)計劃就這(zhe)么(me)定完(wan)了。這(zhe)個(ge)是從
管(guan)理者應該如(ru)何向員(yuan)工下(xia)放這個(ge)目(mu)標(biao)？就是管(guan)理者在下(xia)放目(mu)標(biao)的(de)時候，有三點(dian)是一(yi)定(ding)(ding)(ding)要做(zuo)對的(de)。 第一(yi)個(ge)，會(hui)(hui)制定(ding)(ding)(ding)。崗位級別(bie)資源(yuan)配(pei)置不同(tong)，目(mu)標(biao)也(ye)應該不一(yi)樣，這個(ge)是會(hui)(hui)制定(ding)(ding)(ding)。 第二個(ge)，會(hui)(hui)溝通。一(yi)定(ding)(ding)(ding)要讓員(yuan)工對這個(ge)目(mu)標(biao)有認同(tong)感，而且要有信心，那就需要
所有(you)想(xiang)做高(gao)(gao)管的(de)人，你(ni)必須要堅守目標原則。以目標為(wei)導向，你(ni)能不(bu)能把結(jie)果(guo)做出來，用結(jie)果(guo)證明(ming)你(ni)的(de)能力(li)。你(ni)只要高(gao)(gao)層(ceng)，你(ni)這個壓力(li)就(jiu)(jiu)是(shi)大(da)的(de)什(shen)么？他在(zai)目標上，因為(wei)只要目標沒達成(cheng)，你(ni)這個高(gao)(gao)層(ceng)就(jiu)(jiu)是(shi)不(bu)合格的(de)。往往在(zai)企業(ye)當(dang)中壓力(li)最大(da)的(de)根本不(bu)是(shi)員工，就(jiu)(jiu)是(shi)高(gao)(gao)層(ceng)。因為(wei)
怎么(me)能意識到自己在(zai)錯(cuo)誤的(de)方向上，我(wo)們要(yao)明確我(wo)們堅持的(de)是(shi)目標(biao)，不是(shi)你的(de)過程或你的(de)方法(fa)。你如果想成為公司里的(de)一個重要(yao)的(de)核心(xin)關鍵人物(wu)，但(dan)是(shi)成為重要(yao)關鍵人物(wu)，他有多條道路啊。 1、你說我(wo)做業務的(de)管理者(zhe)。 2、你中后臺(tai)的(de)管理者(zhe)不重要(yao)嗎(ma)？你
適合鼓勵創新的創業(ye)(ye)公司(si)，不適合那種純(chun)強調執行力的團隊，因為強調執行力的團隊拼的是(shi)業(ye)(ye)績，你用(yong)kpi就(jiu)好了(le)。對(dui)于(yu)創業(ye)(ye)公司(si)用(yong)okr呢，我覺得有四(si)點前提。 一、公司(si)的目(mu)標就(jiu)是(shi)歐要(yao)非常(chang)清(qing)晰。那我見過幾個(ge)朋友的公司(si)呢，他也在執行okr，但是(shi)感覺分
團(tuan)隊(dui)目(mu)(mu)標(biao)很清楚，但結果卻不(bu)理(li)想。每個(ge)(ge)小團(tuan)隊(dui)或(huo)個(ge)(ge)人對團(tuan)隊(dui)目(mu)(mu)標(biao)的(de)理(li)解(jie)和自己這(zhe)個(ge)(ge)環節要做的(de)事總是踩不(bu)到點上。關鍵是保證團(tuan)隊(dui)目(mu)(mu)標(biao)這(zhe)個(ge)(ge)大目(mu)(mu)標(biao)和小目(mu)(mu)標(biao)的(de)一致(zhi)，如何(he)才能一致(zhi)呢？團(tuan)隊(dui)目(mu)(mu)標(biao)和崗(gang)位目(mu)(mu)標(biao)如何(he)保持(chi)一致(zhi)？如何(he)解(jie)決團(tuan)隊(dui)目(mu)(mu)標(biao)和崗(gang)位目(mu)(mu)標(biao)不(bu)統一的(de)問題(ti)？團(tuan)隊(dui)目(mu)(mu)
很多時候就是大(da)家會在(zai)書上(shang)或者在(zai)理論上(shang)看到的(de)什么是OKR的(de)自(zi)(zi)下(xia)(xia)而上(shang)。他不是說底下(xia)(xia)我們由下(xia)(xia)層的(de)這(zhe)種同事去提出一(yi)些目標，由上(shang)層去審批。他并不是這(zhe)樣的(de)，他自(zi)(zi)下(xia)(xia)而上(shang)，是他每(mei)個人都可以從(cong)自(zi)(zi)己(ji)的(de)角(jiao)度去挖掘(jue)自(zi)(zi)己(ji)的(de)價值(zhi)點和自(zi)(zi)己(ji)價值(zhi)實(shi)現的(de)方向，這(zhe)個是他從(cong)每(mei)個人
二零(ling)二四年了，很多單位(wei)里(li)(li)(li)面開始簽業(ye)(ye)績(ji)責(ze)任(ren)(ren)合(he)同了，在(zai)簽訂業(ye)(ye)績(ji)責(ze)任(ren)(ren)合(he)同的(de)(de)時候(hou)，有很多注意的(de)(de)點(dian)，比如(ru)一(yi)定(ding)(ding)要(yao)跟戰(zhan)略目標結合(he)，一(yi)定(ding)(ding)要(yao)明(ming)確重(zhong)點(dian)工作任(ren)(ren)務(wu)，業(ye)(ye)績(ji)責(ze)任(ren)(ren)合(he)同里(li)(li)(li)面包括指(zhi)標、權重(zhong)、計算公式等等。分(fen)享一(yi)個點(dian)可以關注的(de)(de)，就是(shi)在(zai)去制定(ding)(ding)單位(wei)里(li)(li)(li)面的(de)(de)業(ye)(ye)績(ji)責(ze)任(ren)(ren)合(he)
公司如何制定目(mu)標(biao)(biao)(biao)？公司如果要(yao)制定出科學的合理(li)的目(mu)標(biao)(biao)(biao)，有三個(ge)必不可少的原(yuan)(yuan)則(ze)。 第(di)一個(ge)原(yuan)(yuan)則(ze)，公司的目(mu)標(biao)(biao)(biao)應該有哪(na)些(xie)維(wei)度(du)。四(si)個(ge)維(wei)度(du)。 第(di)一個(ge)維(wei)度(du)，財(cai)務目(mu)標(biao)(biao)(biao)。就是銷售(shou)毛(mao)利(li)率(lv)(lv)、利(li)潤率(lv)(lv)、回款率(lv)(lv)、費(fei)用(yong)率(lv)(lv)等(deng)這些(xie)相關指標(biao)(biao)(biao)。 第(di)二個(ge)維(wei)度(du)，客戶目(mu)
馬(ma)上月底了，我們的(de)團隊業(ye)績(ji)目標(biao)還(huan)差(cha)一大半，沒(mei)有完成(cheng)(cheng)，這該怎么辦？你們只要按照我接下來講的(de)步驟(zou)去做到(dao)月底不僅可(ke)以完成(cheng)(cheng)業(ye)績(ji)目標(biao)，甚(shen)至還(huan)可(ke)能(neng)超額完成(cheng)(cheng)。 1、核(he)算剩余業(ye)績(ji)。比如(ru)說你有四個銷售，每(mei)人每(mei)個月的(de)業(ye)績(ji)目標(biao)是8萬。截(jie)止今天，他完成(cheng)(cheng)了多少
現在啊(a)出現了很多(duo)雞湯(tang)，比如說過(guo)程跟結果(guo)相比，過(guo)程更重要，導致了工作完成了沒有，逐(zhu)漸被工作如何完成替(ti)代(dai)了。這太(tai)扯了，在我看(kan)來啊(a)，沒有結果(guo)的過(guo)程是不(bu)值(zhi)得被歌頌的。我記得我還在做BP的時候啊(a)，帶業務團隊部門要做一場會(hui)銷(xiao)活動(dong)，做了非常(chang)精美的PPT調
員(yuan)工的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)到(dao)(dao)底應該是(shi)自己(ji)定(ding)還是(shi)公司定(ding)，首先(xian)要看(kan)一下這個(ge)(ge)目(mu)(mu)標(biao)(biao)是(shi)屬于員(yuan)工的(de)個(ge)(ge)人目(mu)(mu)標(biao)(biao)，還是(shi)他(ta)崗(gang)位的(de)工作目(mu)(mu)標(biao)(biao)，如果是(shi)員(yuan)工的(de)個(ge)(ge)人目(mu)(mu)標(biao)(biao)，比如成長(chang)目(mu)(mu)標(biao)(biao)，學習(xi)目(mu)(mu)標(biao)(biao)，收(shou)入目(mu)(mu)標(biao)(biao)，那(nei)建議可以由員(yuan)工自己(ji)來(lai)定(ding)，管理者也好，同事(shi)也好，可以給到(dao)(dao)一些鼓(gu)勵和建議。但如果是(shi)他(ta)
一(yi)(yi)個(ge)企業能(neng)做大的(de)(de)(de)特(te)征是基(ji)層員工要像油門(men)一(yi)(yi)樣蓄勢待發，隨時準備往上(shang)沖。而管理(li)者要像剎車(che)一(yi)(yi)樣，讓公司(si)既能(neng)保持活(huo)力(li)，還能(neng)維(wei)持秩序。老板在管理(li)上(shang)都希望(wang)基(ji)層員工有動力(li)，在需要的(de)(de)(de)時候，有足夠的(de)(de)(de)速度，管理(li)干部掌控好油門(men)剎車(che)，把握好方(fang)向，實現你確定的(de)(de)(de)目標(biao)。
領(ling)導瞎定目(mu)標(biao)才導致(zhi)員工辦(ban)事不利。團隊(dui)領(ling)導為下(xia)屬設定了錯(cuo)(cuo)誤的(de)(de)目(mu)標(biao)，錯(cuo)(cuo)誤的(de)(de)目(mu)標(biao)設定是(shi)最(zui)容(rong)易導致(zhi)員工擺爛(lan)、躺平和(he)(he)內卷的(de)(de)。錯(cuo)(cuo)誤的(de)(de)目(mu)標(biao)有(you)這么(me)幾(ji)個特征，看我講的(de)(de)對不對。 一、就(jiu)是(shi)目(mu)標(biao)太虛(xu)，過(guo)于(yu)理(li)論化(hua)和(he)(he)主觀(guan)，過(guo)于(yu)宏大和(he)(he)抽象(xiang)，沒有(you)經過(guo)市場(chang)的(de)(de)調查，而是(shi)
在(zai)企(qi)(qi)業(ye)(ye)管(guan)(guan)理當(dang)中為何(he)要設(she)(she)(she)定(ding)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，設(she)(she)(she)定(ding)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的意義何(he)在(zai)？沒(mei)有(you)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)就沒(mei)有(you)方向，有(you)了(le)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)才能(neng)夠衡量工作的成果，這樣也是沒(mei)錯的，但更(geng)(geng)愿意稱(cheng)其為設(she)(she)(she)定(ding)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的目(mu)(mu)(mu)的。針對目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的意義，更(geng)(geng)偏向的說法是目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)能(neng)夠幫助企(qi)(qi)業(ye)(ye)提升管(guan)(guan)理水平，目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)設(she)(she)(she)定(ding)的科學有(you)效，當(dang)然可(ke)以衡量企(qi)(qi)
工作目標設(she)置的(de)好不(bu)(bu)好？合不(bu)(bu)合理(li)？可以(yi)通過smart原(yuan)(yuan)則(ze)(ze)進行判斷，什么是(shi)smart原(yuan)(yuan)則(ze)(ze)？它(ta)的(de)五個(ge)(ge)字母分(fen)別代(dai)表了五層含義。 第(di)一個(ge)(ge)字母s，代(dai)表的(de)是(shi)明確性。也就是(shi)設(she)置的(de)目標一定(ding)是(shi)要(yao)明確具體(ti)的(de)，換一個(ge)(ge)說法，就是(shi)這個(ge)(ge)目標一定(ding)是(shi)不(bu)(bu)能再分(fen)解的(de)。舉個(ge)(ge)
如何制(zhi)定(ding)可行(xing)性計(ji)(ji)劃(hua)？很多(duo)(duo)人說(shuo)計(ji)(ji)劃(hua)不(bu)如變化(hua)快(kuai)，但我(wo)(wo)(wo)個人其實不(bu)太認同這件事(shi)情。我(wo)(wo)(wo)認為計(ji)(ji)劃(hua)制(zhi)定(ding)下來就應該嚴格遵(zun)守，無論外圍發(fa)生(sheng)了多(duo)(duo)大的(de)變化(hua)，我(wo)(wo)(wo)們都要結合自(zi)己的(de)能(neng)力(li)，去保證(zheng)原有(you)(you)計(ji)(ji)劃(hua)的(de)落地和(he)執行(xing)。不(bu)能(neng)因為出現(xian)一點(dian)狀況就來調整計(ji)(ji)劃(hua)，結果(guo)會導致我(wo)(wo)(wo)們的(de)所(suo)有(you)(you)
我們(men)在(zai)職場中如(ru)何制定工作目(mu)標(biao)(biao)(biao)和行動計(ji)(ji)劃(hua)？當你(ni)感覺自(zi)己(ji)越來越迷茫，是因(yin)為沒有前進的目(mu)標(biao)(biao)(biao)。我們(men)隨時(shi)要(yao)(yao)(yao)清楚(chu)自(zi)己(ji)所處的位置和將(jiang)要(yao)(yao)(yao)去到的方向(xiang)，合理制定目(mu)標(biao)(biao)(biao)和工作計(ji)(ji)劃(hua)需(xu)要(yao)(yao)(yao)五大(da)原(yuan)則。 1、目(mu)標(biao)(biao)(biao)要(yao)(yao)(yao)清晰(xi)。比如(ru)我們(men)這一(yi)周(zhou)具體要(yao)(yao)(yao)做(zuo)什么(me)，達成什么(me)樣的目(mu)標(biao)(biao)(biao)，一(yi)
為什(shen)么(me)公司目(mu)標(biao)總是無(wu)法完成(cheng)？可以分析一下，主要會有以下四點的(de)原因， 第(di)一個，目(mu)標(biao)不對(dui)。就是很多時(shi)候你(ni)以為目(mu)標(biao)很清晰，但(dan)其實不一定，就很有可能在設定目(mu)標(biao)的(de)時(shi)候就出現了問題。 第(di)二個，沒有跟蹤。就是沒有及時(shi)去跟蹤目(mu)標(biao)，就目(mu)標(biao)定完了之
一家初創科技公(gong)司為(wei)提高(gao)產(chan)品質量和研(yan)發效率推行深度工作模(mo)式，通過設定明(ming)確目標(biao)，員(yuan)工可長時間集中注(zhu)意力，減少外界(jie)干擾，專注(zhu)核心任務解(jie)決。經過實踐(jian)，公(gong)司在產(chan)品研(yan)發速度、創新(xin)性和用戶滿意度方面顯(xian)著提升。 優化建(jian)議如下： 一、明(ming)確目標(biao)。為(wei)
在管理中(zhong)我們(men)一直在追尋的目(mu)標的設定，這種(zhong)理論是什么(me)呢？是我們(men)給(gei)員工(gong)設計一個(ge)又很具體(ti)又有點(dian)(dian)難度，但是員工(gong)還(huan)得愿(yuan)意接受的目(mu)標。通過激勵(li)作用讓員工(gong)去接受產(chan)出高業績(ji)的結果(guo)，叫(jiao)目(mu)標設定的理論。不過在這個(ge)過程中(zhong)，我們(men)要注意以下(xia)的兩(liang)點(dian)(dian)。 1、員工(gong)一
彼得德魯克說，打理(li)好手頭上(shang)最(zui)有前途的(de)(de)(de)事情，最(zui)好的(de)(de)(de)方法(fa)就(jiu)(jiu)是(shi)為企業(ye)制(zhi)定好合適的(de)(de)(de)短(duan)期目(mu)(mu)標。這種目(mu)(mu)標既(ji)是(shi)立足于企業(ye)目(mu)(mu)前所具有的(de)(de)(de)資源，又能超成企業(ye)目(mu)(mu)前所取得的(de)(de)(de)成就(jiu)(jiu)，指引著(zhu)企業(ye)向(xiang)一個(ge)恢弘的(de)(de)(de)前景奮進(jin)。已(yi)故網球(qiu)名(ming)將亞瑟艾(ai)倫就(jiu)(jiu)是(shi)一個(ge)善于制(zhi)定短(duan)期目(mu)(mu)標的(de)(de)(de)人。艾(ai)倫
企業(ye)(ye)成(cheng)功是(shi)多維度價值鏈管理(li)的綜合,戰略(lve)本質是(shi)解(jie)決企業(ye)(ye)增長(chang)(chang)的問(wen)題(ti)，企業(ye)(ye)首先要構建好從戰略(lve)到績(ji)(ji)(ji)效目標(biao)增長(chang)(chang)的閉環(huan)系統。 01 絕(jue)大部分(fen)(fen)企業(ye)(ye)年(nian)底復盤都存在一(yi)定的預(yu)期(qi)差距，經營績(ji)(ji)(ji)效結(jie)果不容樂(le)觀。經營績(ji)(ji)(ji)效不理(li)想的企業(ye)(ye)中，超(chao)過(guo)百分(fen)(fen)之八十(shi)是(shi)