企業成功是多維度價值鏈管理的綜合,戰略本質是解決企業增長的問題，企業首先要構建好從戰略到績效目標增長的閉環系統。
01絕大部分企業年底復盤都存在一定的預期差距，經營績效結果不容樂觀。經營績效不理想的(de)企業中，超過百分(fen)(fen)之八十是由于戰略執行不好所導致！大致分(fen)(fen)析(xi)總結五大歸因：
第一. 高層戰略不落地：企業戰略方向和目標是清晰的，高層制定的戰略得不到落地和實施，無法上下對齊、左右互鎖及承接戰略落地執行與跟蹤；
第二. 戰略解碼不系統：公司級戰略目標是清晰，但各經營單元、作戰平臺目標與戰略目標不匹配，導致上下不能對齊，業績目標無法達成；
第三. 戰略執行力不強：戰略執行未形成定期系統評估、復盤等機制；戰略周期結束后經營分析，經驗教訓未能及時復盤，經驗未轉化成自身能力；
第四. 預算制定不合理：預算制定往往以過去一年經驗和銷售額為主，未制定能匹配戰略發展和戰略目標預算，預算落地往往會忽略戰略機會點的投入；
第五. 績效管理不科學：對于個人、組織考核指標無法和戰略方向以及戰略目標對齊，導致業績評價無依據，價值評價與激勵不合理，影響團隊氛圍。
02戰略執行的結果，是衡量價值創造與績效目標是否達成的結果。做好價值鏈雙輪驅動的管理，價值評價牽引持續為客戶創造價值 ，價值分配成為價值創造動能。
首先，明確組織績效來源：戰略解碼，基于戰略目標解碼到關鍵任務，到關鍵績效指標；通過戰略解碼，將戰略目標納入組織績效目標及高管PBC。上下同欲者勝，從追求到實現。
其次，責任中心定位：組織績效，個人績效要源自戰略，上下對齊，確保戰略的一致性。各層組織KPI，要圍繞公司、業務單元及各區域的關鍵戰略落地，不能承載太多的“管理訴求”而導致KPI牽引不夠聚焦。
1. 公司對部門的(de)(de)訴求，作(zuo)為組織績效的(de)(de)輸入；
2. 業務(wu)短板及管理訴(su)求：
3. 針對業務(wu)短板制定(ding)組織績效指標。
最后(hou)，目標體系設(she)計：按(an)照三(san)級目標(biao)體(ti)(ti)系設(she)定組織(zhi)績效目標(biao)
戰略目標要(yao)(yao)保障公司戰略訴求自上而下有(you)效(xiao)落地和有(you)效(xiao)協同,要(yao)(yao)聚焦構筑競(jing)爭(zheng)優勢(shi)的關鍵成功要(yao)(yao)素(su) ，數量(liang)要(yao)(yao)有(you)約束;要(yao)(yao)清晰(xi)明(ming)確(que)、 易(yi)管(guan)理、 可(ke)評估
03公司戰(zhan)略(lve)(lve)目標的(de)實現(xian)，必須(xu)同(tong)時(shi)依(yi)托組織(zhi)(zhi)和個人績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)，績效(xiao)(xiao)結果是組織(zhi)(zhi)戰(zhan)略(lve)(lve)的(de)衡量標準。
04構建從戰略到績效增長的閉環系統，對企業戰略目標達成具有重要意義。
一(yi). 奠定組織戰略執行的基(ji)礎
二. 給企業提供(gong)經營管(guan)理(li)抓手
三. 搭建(jian)經營管理主線
四. 有(you)效匹配資(zi)源(yuan)與能(neng)力
五. 反向成為戰略執行的驗證標準
宗旨，企業績效目標管理的底層邏輯贏，即打勝仗。
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