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在(zai)一(yi)個企業(ye)中，大多數(shu)的(de)(de)人(ren)都是處在(zai)一(yi)個打(da)工的(de)(de)階段，只(zhi)有(you)個別(bie)的(de)(de)人(ren)表現(xian)為最(zui)出眾，最(zui)優(you)秀。企業(ye)內部培(pei)訓(xun)如(ru)何將優(you)秀員(yuan)工快速的(de)(de)將積(ji)累(lei)的(de)(de)經驗分享給所有(you)的(de)(de)員(yuan)工身上(shang)呢(ni)? 企業(ye)內部知(zhi)識(shi)(shi)管理(li)培(pei)訓(xun) 培(pei)訓(xun)講師培(pei)訓(xun)知(zhi)識(shi)(shi)管理(li)的(de)(de)作用 一(yi)、把知(zhi)識(shi)(shi)積(ji)...
所有管理(li)者(zhe)要(yao)(yao)注意，以下(xia)七件(jian)事千萬別做，不(bu)然(ran)會(hui)(hui)遭員(yuan)(yuan)工鄙視，員(yuan)(yuan)工雖嘴(zui)上不(bu)說，但內心分分鐘想(xiang)離開(kai)。 一(yi)、不(bu)會(hui)(hui)向上要(yao)(yao)資源只會(hui)(hui)向下(xia)加壓(ya)力：員(yuan)(yuan)工會(hui)(hui)覺得管理(li)者(zhe)沒本事，只是個擺設。 二、有問題(ti)不(bu)解決，追責時叨叨不(bu)停：員(yuan)(yuan)工會(hui)(hui)認為(wei)管理(li)者(zhe)單(dan)純想(xiang)打(da)壓(ya)人(ren)
組織管(guan)理(li)(li)(li)層級并非(fei)越少越好，需(xu)做好四個方面匹(pi)配。 一、扁平化管(guan)理(li)(li)(li)與管(guan)理(li)(li)(li)層級關系。 1. 進行組織結(jie)構設計時，希望實現(xian)扁平化管(guan)理(li)(li)(li)，因其管(guan)理(li)(li)(li)層級少、組織結(jie)構簡單，能使管(guan)理(li)(li)(li)指(zhi)令(ling)快速傳(chuan)達到(dao)執行一線，提(ti)高管(guan)理(li)(li)(li)效率。而(er)管(guan)理(li)(li)(li)層級過多(duo)會
有同學在(zai)人(ren)(ren)才盤(pan)(pan)點(dian)(dian)(dian)后發現人(ren)(ren)崗匹配結果不(bu)理(li)想，這是因為人(ren)(ren)才盤(pan)(pan)點(dian)(dian)(dian)前缺少組(zu)(zu)織盤(pan)(pan)點(dian)(dian)(dian)環(huan)節。組(zu)(zu)織盤(pan)(pan)點(dian)(dian)(dian)包括(kuo)三方面(mian)內容。 一(yi)、組(zu)(zu)織能(neng)(neng)力盤(pan)(pan)點(dian)(dian)(dian)。公司戰(zhan)略確定后，從業(ye)務價值鏈(lian)角度，按照戰(zhan)略目標要(yao)求對研發能(neng)(neng)力、市場(chang)能(neng)(neng)力、生產(chan)能(neng)(neng)力和人(ren)(ren)才管理(li)能(neng)(neng)力等進行(xing)評估，找出(chu)差
老(lao)板一定是狠人，若要成為(wei)優秀老(lao)板需具備以(yi)下三(san)點(dian)： 一、目(mu)標感(gan)強：在(zai)其面前只(zhi)有是非(fei)對(dui)錯，不糾結(jie)。項目(mu)盈(ying)利則快(kuai)速(su)投入發展(zhan)，不盈(ying)利立(li)馬砍掉，眼里更多是目(mu)標達成，因為(wei)要活(huo)下去，而非(fei)殘忍。 二、自律(lv)性強：沒有老(lao)板天(tian)天(tian)好吃懶做或只(zhi)想著風花雪
優秀員(yuan)工辭職對公(gong)司(si)損失巨大，因其(qi)培(pei)養成(cheng)(cheng)本高，其(qi)離(li)職給公(gong)司(si)敲響三(san)個警(jing)鐘： 一、分配機制(zhi)問題：員(yuan)工收(shou)入與付出不(bu)(bu)成(cheng)(cheng)比例，感覺不(bu)(bu)公(gong)平，說明公(gong)司(si)分配機制(zhi)可能存(cun)在缺(que)陷。 二、企(qi)業文(wen)化反思(si)：公(gong)司(si)要思(si)考(kao)企(qi)業文(wen)化建設是(shi)否為(wei)員(yuan)工生活和家(jia)庭做了(le)貢(gong)獻，
奉勸各位，若遇到具有以下四種特征的管理者，應果斷(duan)開掉(diao)，否則(ze)對團隊和公司危害極大： 一、亂發脾氣、情(qing)緒不穩定(ding)：員(yuan)(yuan)工一聽(ting)其說(shuo)話就無名(ming)火起(qi)，想(xiang)辯駁(bo)，整個團隊會(hui)被(bei)攪得雞(ji)犬不寧。 二、極強的控制欲(yu)：時刻糾正員(yuan)(yuan)工，表面(mian)是細(xi)節控實(shi)則(ze)控制欲(yu)強，
當下(xia)屬工作未達預期時，管(guan)理(li)者(zhe)不應(ying)只(zhi)是批評，而應(ying)與下(xia)屬共同探尋問(wen)題原因，多問(wen)幾(ji)個 “為(wei)什么”。具體做法如下(xia)： 一、在內(nei)部找原因：不要(yao)總是從外部找問(wen)題，而應(ying)著眼于內(nei)部。 二、在主觀上(shang)找問(wen)題：避免在客觀方面找借
老板(ban)存在以(yi)下五種表現會(hui)讓員(yuan)(yuan)工(gong)心寒(han)，若企業有這(zhe)些問題，難(nan)以(yi)留住(zhu)好員(yuan)(yuan)工(gong)： 一(yi)(yi)、工(gong)資千年不(bu)變：員(yuan)(yuan)工(gong)能力提升，自身價值增加，但工(gong)資始終不(bu)漲，老板(ban)卻愿花(hua)雙倍薪資招(zhao)新(xin)人，卻不(bu)給老員(yuan)(yuan)工(gong)加薪。 二、死摳細節：對(dui)(dui)周報晚交一(yi)(yi)小(xiao)時、員(yuan)(yuan)工(gong)眼色表情不(bu)對(dui)(dui)等
在項目咨(zi)詢中，很多老板都希望外聘(pin)大咖解決企業(ye)人(ren)才問(wen)題。企業(ye)發展(zhan)會使對(dui)員(yuan)工要求提高，老板感覺(jue)現有(you)人(ren)才跟不上發展(zhan)，便想重金(jin)聘(pin)請大咖。然而(er)，一個人(ren)取得成績需天時地利人(ren)和，大咖雖順(shun)應(ying)天時，但平臺是否適合其施展(zhan)才華(hua)、現有(you)人(ren)員(yuan)與(yu)之是否合拍都不確定。其成
很(hen)多公(gong)司倒閉源(yuan)于(yu)(yu)過度(du)管理，其(qi)比無(wu)管理更可怕(pa)，通(tong)常(chang)有四大表現： 一、制度(du)過于(yu)(yu)復雜：產值(zhi)未(wei)過億的企業，不(bu)要學世界五(wu)百強搞(gao)復雜制度(du)，應專注經(jing)營賺錢。 二、制度(du)過于(yu)(yu)嚴苛：如限(xian)制員工上廁所(suo)時間。 三、領導過于(yu)(yu)手長：連小事都要插(cha)手。
判(pan)斷(duan)一(yi)個車(che)間主任是(shi)否(fou)值得培(pei)養，重點看其能(neng)否(fou)扛事，主要體現在以下四個方面： 一(yi)、邏輯性強：任何工作(zuo)到(dao)手，能(neng)從(cong)目的(de)、目標、關(guan)鍵行動路(lu)徑(jing)、達成計劃到(dao)結果性評(ping)價指標設定(ding)快(kuai)速拆解。 二、正能(neng)量(liang)者：遇到(dao)問題不抱怨，積極想辦法解決并努力踐行。
領導(dao)暗(an)中幫助(zhu)員工(gong)的七(qi)個表現。 一、安排核(he)心工(gong)作且詳細指(zhi)導(dao)，創造完成(cheng)條(tiao)件。 二、工(gong)作出錯(cuo)時(shi)，在上級(ji)面(mian)前解釋、分擔責任(ren)，私下幫助(zhu)成(cheng)長。 三、處理跨部門(men)爭執時(shi)，公平公正，維護員工(gong)權(quan)益。 四、為(wei)員工(gong)制定職業發展計劃，傳授經驗
2023 年與很多企業(ye)老(lao)(lao)(lao)板(ban)(ban)交流，老(lao)(lao)(lao)板(ban)(ban)們(men)常(chang)感慨無人替(ti)自己分憂(you)。原因主要有以(yi)下(xia)幾點。 一、首(shou)先(xian)，老(lao)(lao)(lao)板(ban)(ban)不(bu)帶團隊，其結果是公司(si)能(neng)(neng)力上限取決于老(lao)(lao)(lao)板(ban)(ban)能(neng)(neng)力高限。 二、其次，存在激(ji)勵不(bu)相容(rong)問題(ti)，老(lao)(lao)(lao)板(ban)(ban)掙(zheng)錢(qian)而員工沒掙(zheng)到錢(qian)，大家心思(si)不(bu)齊，無法形成力出
有人咨詢(xun)，自己學了(le)線上(shang)網課或線下培訓(xun)的人力資源實操后(hou)，在崗位上(shang)仍做(zuo)(zuo)不好(hao)工(gong)(gong)作。原因在于(yu)很(hen)多時候(hou)學習(xi)的只是(shi)表面的工(gong)(gong)作流(liu)程、操作行(xing)為、專業術(shu)語以(yi)及國家相關標準，會流(liu)程不代表能解決問題。做(zuo)(zuo)任(ren)何工(gong)(gong)作都會遇(yu)到(dao)問題。 一、首(shou)先要(yao)進行(xing)分析，找到(dao)原因后(hou)
價值觀是內心深處對(dui)事物(wu)的排序和取舍(she)。它平(ping)時(shi)(shi)低(di)調，關鍵時(shi)(shi)刻(ke)影響(xiang)決策(ce)。周五朋(peng)友小麗約周六相(xiang)聚，因(yin)周六要給客(ke)戶(hu)講課便(bian)改(gai)(gai)約。當晚媽(ma)媽(ma)眩暈癥發(fa)作，毫不猶豫(yu)送媽(ma)媽(ma)去醫院(yuan)并與(yu)客(ke)戶(hu)協商改(gai)(gai)時(shi)(shi)間。對(dui)朋(peng)友沒時(shi)(shi)間是因(yin)認為(wei)事業比(bi)朋(peng)友重要，當親情與(yu)事業沖突時(shi)(shi)選擇親情，
領導為啥(sha)會(hui)袒(tan)護小人(ren)？ 一、狗(gou)腿子因長在(zai)狗(gou)身(shen)上而得(de)名，小人(ren)能蹦跶是因為領導默許，一個字(zi) “絕”。 二、沒(mei)人(ren)喜歡(huan)當壞人(ren)，領導也一樣(yang)，但壞人(ren)壞事總(zong)得(de)有人(ren)做。 三、有些人(ren)正(zheng)面競爭不過小人(ren)，便依(yi)附領導耍陰(yin)招，
職場(chang)中若被領導穿小鞋，原(yuan)因多為自身(shen)服從性(xing)、配合度等與領導利益(yi)或權力沖突致(zhi)其面(mian)子(zi)受損。表現為故意挑(tiao)錯、冷暴力、不(bu)支(zhi)持、釜底抽薪等。破解方法如下。 一、是坦然忍耐。“人(ren)在江湖飄，哪能不(bu)挨刀”，將其視(shi)為職場(chang)經驗(yan)積累契
剛被提拔為(wei)管(guan)理新手(shou)，若想快速穩定人心、做出業績并(bing)讓領導刮(gua)目(mu)相看，可從以(yi)下三招(zhao)入手(shou)： 第一招(zhao)：和上(shang)級同步現階段(duan)工作(zuo)重(zhong)點。上(shang)級布置(zhi)工作(zuo)任(ren)務時，不(bu)管(guan)提及幾(ji)個任(ren)務，新手(shou)管(guan)理者先鎖定一到兩個重(zhong)要且緊急的(de)項目(mu)，因為(wei)新手(shou)管(guan)理百分之九十九的(de)失敗案(an)例都
員工不(bu)服管一招搞定！本質上是因(yin)為他對你的(de)需求(qiu)，已經低于(yu)你對他的(de)需求(qiu)了，要(yao)(yao)從以下(xia)四個方(fang)面解(jie)決： 一、降低對他的(de)需求(qiu)。就(jiu)是要(yao)(yao)證明(ming)很多(duo)工作沒(mei)有他一樣可以完成。 二、大(da)膽啟用新人。安排(pai)在他身(shen)邊，讓他有危(wei)機感。 三、減少資源的(de)支持。
最近在幫助企(qi)業做(zuo)年度總結復盤(pan)，上次(ci)已對業績復盤(pan)做(zuo)了闡述，但忽(hu)略了部門管(guan)(guan)理(li)者領導力(li)和(he)管(guan)(guan)理(li)能(neng)(neng)力(li)的(de)自我復盤(pan)。每個(ge)人(ren)的(de)領導力(li)和(he)管(guan)(guan)理(li)能(neng)(neng)力(li)會影響目(mu)標完成和(he)團隊協作。管(guan)(guan)理(li)者要從三個(ge)維度思考。 一、反思與上司過(guo)往合作中上司的(de)具體(ti)需求，以及如何溝通協作
很多人(ren)對老板不可或(huo)缺(que)的能(neng)(neng)力(li)有不同看(kan)法，實際(ji)上老板真(zhen)正不可或(huo)缺(que)的能(neng)(neng)力(li)有三個： 一、戰略(lve)眼光：要能(neng)(neng)了(le)解未來(lai)趨(qu)勢，從(cong)中發現與自身能(neng)(neng)力(li)和資源匹配的商(shang)機，如同雷軍所(suo)說(shuo)站在風(feng)口上豬都能(neng)(neng)飛起來(lai)，老板要有發現風(feng)口的能(neng)(neng)力(li)。 二、組織(zhi)能(neng)(neng)力(li)：找到商(shang)機
空降高管(guan)若(ruo)要(yao)(yao)快速存活下來(lai)，核心需做好三件事： 一(yi)、對齊目標：具備老(lao)板思維，明確老(lao)板招聘自己想(xiang)解(jie)決(jue)的問(wen)題及企業年度目標，從中提煉當下工作計劃(hua)，與老(lao)板深入交流以獲(huo)支持和資源。 二、盤點團隊：新到企業要(yao)(yao)對團隊和組織摸底，了解(jie)人情世故與
在巨變時代，面對動(dong)(dong)蕩(dang)環境，如如不(bu)動(dong)(dong)伺機而動(dong)(dong)很重要。當下十億人(ren)(ren)工(gong)(gong)作養四億人(ren)(ren)，三十年(nian)后將(jiang)是(shi)六億人(ren)(ren)養五億人(ren)(ren)，打工(gong)(gong)人(ren)(ren)內(nei)(nei)(nei)卷使白(bai)領人(ren)(ren)工(gong)(gong)變便宜，藍領工(gong)(gong)價變貴(gui)。如國(guo)(guo)內(nei)(nei)(nei)裝電視與(yu)美國(guo)(guo)價格差(cha)異、國(guo)(guo)內(nei)(nei)(nei)與(yu)香港麥當勞外賣價格變化(hua)等例子所示(shi)。判斷(duan)趨勢比(bi)預測未來容易，20
遇到好領導能助員(yuan)工(gong)發展，而無(wu)能領導則會帶來(lai)諸多問題。無(wu)能領導一般(ban)有以下九大(da)特征。 一、自己不(bu)(bu)懂還瞎指揮。 二、凡事(shi)都(dou)(dou)過問都(dou)(dou)要管。 三、只(zhi)管要結果不(bu)(bu)給(gei)指導。 四(si)、事(shi)情搞砸就怪(guai)下屬。 五、不(bu)(bu)容員(yuan)工(gong)提意見，獨斷專行(xing)。
管理者需具備信(xin)息辨別(bie)能力，親眼所見親耳(er)所聞(wen)之事(shi)未必為真(zhen)，傳聞(wen)更需謹慎對待。上一(yi)家公司有位姓吳的銷售，在公司五年，前兩(liang)年做技(ji)術表現一(yi)般(ban)，轉銷售后(hou)如開掛般(ban)。第三(san)個月起幾乎每月是(shi)銷冠，轉銷售第二年業績占公司總(zong)量 30%。他性(xing)格直爽受不(bu)得委(wei)屈(qu)，但因(yin)
在企(qi)業(ye)(ye)中(zhong)(zhong)，提拔(ba)干部常看重績(ji)效，許(xu)多業(ye)(ye)務(wu)能力強(qiang)的(de)人(ren)(ren)被提拔(ba)為管理者，但部分人(ren)(ren)轉型會(hui)很痛苦，小愛便是(shi)(shi)其中(zhong)(zhong)一員。小愛所(suo)在公司有千人(ren)(ren)規模，她(ta)入(ru)職(zhi)七年從職(zhi)場(chang)小白成長為銷冠，年銷售額達(da)五百萬(wan)，年收入(ru)從五萬(wan)漲(zhang)至三十萬(wan)，其目標是(shi)(shi)五年內年薪達(da)三百萬(wan)。然而，小愛
人(ren)(ren)在各種關(guan)系溝(gou)通中(zhong)有(you)(you)秘訣，即向(xiang)上(shang)(shang)溝(gou)通有(you)(you)膽量、平行(xing)溝(gou)通有(you)(you)胸懷、向(xiang)下(xia)溝(gou)通講良心。人(ren)(ren)會在不同系統中(zhong)切換身份，關(guan)系可分為上(shang)(shang)續(xu)位（與(yu)上(shang)(shang)級領導、父母）、中(zhong)續(xu)位（與(yu)朋友、同事(shi)、愛人(ren)(ren)）、下(xia)續(xu)位（與(yu)下(xia)屬、孩子(zi)）。在企(qi)業中(zhong)，能扛事(shi)、解決問(wen)題、打勝仗的人(ren)(ren)受歡(huan)迎，
評價管(guan)理者(zhe)管(guan)理水(shui)平，除看(kan)團(tuan)隊業績外(wai)，還(huan)要看(kan)部門(men)人(ren)員成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)(chang)速度，最重要的是(shi)為(wei)(wei)公司培養得力干將。杰克?韋爾(er)奇(qi)說過，成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)為(wei)(wei)管(guan)理者(zhe)前成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)功是(shi)自己成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)(chang)，成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)為(wei)(wei)管(guan)理者(zhe)后成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)功與(yu)他(ta)人(ren)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)(chang)相關，管(guan)理者(zhe)通過成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)就他(ta)人(ren)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)就自己。但有人(ren)擔憂徒弟能力超自己而頂替自己，對此可(ke)從
很多(duo)事情我們會(hui)因(yin)害怕不確(que)(que)定性結果(guo)而停止行動(dong)，這(zhe)樣就沒(mei)可能了(le)。那些百(bai)分百(bai)能做(zuo)到(dao)的事大概率無法讓(rang)我們提(ti)升(sheng)層次(ci)，因(yin)為(wei)那是重復。而具有未(wei)知可能性的東西能讓(rang)我們提(ti)升(sheng)，這(zhe)叫迭代。所(suo)以(yi)遇到(dao)能提(ti)升(sheng)但不確(que)(que)定的事，我們可以(yi)更有鈍感(gan)力。既然是不可控因(yin)素，干(gan)脆不管
管(guan)理者發(fa)現問(wen)(wen)題(ti)的(de)能力比解(jie)決問(wen)(wen)題(ti)的(de)能力更重(zhong)要，主要有(you)兩個(ge)原因： 一、解(jie)決問(wen)(wen)題(ti)有(you) 4 個(ge)步(bu)驟，是從發(fa)現問(wen)(wen)題(ti)開始的(de)，如果連發(fa)現問(wen)(wen)題(ti)都(dou)做不(bu)到，就談不(bu)上后面如何(he)分析問(wen)(wen)題(ti)。 二(er)、管(guan)理者在現場見慣了(le)，對很(hen)多(duo)問(wen)(wen)題(ti)習以(yi)為(wei)常(chang)而發(fa)現不(bu)了(le)問(wen)(wen)題(ti)，這(zhe)時就需