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在績效(xiao)評價時，管理(li)者(zhe)可能有意或(huo)無意犯下一(yi)(yi)些錯誤(wu)傾(qing)向： 一(yi)(yi)、光環(huan)化傾(qing)向。將考核者(zhe)的(de)某一(yi)(yi)優點(dian)或(huo)缺(que)點(dian)擴大，以偏概(gai)全，要么一(yi)(yi)好(hao)百(bai)好(hao)，要么一(yi)(yi)無是處，這種傾(qing)向，往(wang)往(wang)反映管理(li)者(zhe)憑個(ge)人印象考核下屬。 二、寬(kuan)容(rong)化或(huo)者(zhe)嚴格化傾(qing)向。前者(zhe)是考核中不敢負(fu)
有績效考核是(shi)不(bu)(bu)是(shi)就意(yi)味著可以放松或者不(bu)(bu)要日常管理(li)(li)了(le)？這是(shi)很多 hr 或者管理(li)(li)者都(dou)存在的(de)一個認知誤區，答案(an)是(shi)萬萬不(bu)(bu)能。績效考核因為往(wang)往(wang)會和薪酬掛鉤，確實在一定程度上可以提高員工(gong)工(gong)作的(de)自主性，同時績效指標也可以更加清(qing)晰準(zhun)確地(di)為員工(gong)工(gong)作指引方向(xiang)，
現在很多企業的(de)考(kao)(kao)核(he)(he)都是無(wu)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)，主要有以下幾種情況。 一、考(kao)(kao)核(he)(he)周期長。比如只有年度(du)考(kao)(kao)核(he)(he)或半年度(du)考(kao)(kao)核(he)(he)，一年考(kao)(kao)一兩次，大(da)家憑感覺、印象打分，考(kao)(kao)核(he)(he)流于形(xing)式。 二、考(kao)(kao)核(he)(he)與(yu)績效(xiao)未掛鉤。雖有月度(du)或季度(du)考(kao)(kao)核(he)(he)，但(dan)與(yu)月度(du)或季度(du)績效(xiao)基本無(wu)關。例(li)如一
年底時，很多(duo)老板會悄悄給員(yuan)工(gong)簽署 PIP（績效改(gai)進計劃）。PIP 表(biao)面(mian)上(shang)是公司進行內部優化激勵(li)、幫助員(yuan)工(gong)成長的方(fang)式，實(shi)則(ze)可(ke)能是公司認(ren)為員(yuan)工(gong)去年表(biao)現(xian)一般，準(zhun)備(bei)提前收集證(zheng)據以便(bian)零賠償金合(he)法裁員(yuan)。面(mian)對 PIP，打(da)工(gong)人(ren)應(ying)這樣(yang)做： 一、謹(jin)慎對待
進入新公(gong)司(si)快速搭建績(ji)效(xiao)管理體(ti)系，需做好以下三件核(he)(he)(he)心工作： 一、崗(gang)位分類(lei)。在深入了解公(gong)司(si)基礎(chu)上，將(jiang)公(gong)司(si)所有(you)崗(gang)位分為(wei)管理層崗(gang)位、職能崗(gang)位和業績(ji)崗(gang)位三類(lei)，目的是為(wei)設(she)計對應績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)工具。 二、選擇績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)工具。 1、管理層崗(gang)位：主
從(cong)成果(guo)角度(du)(du)(du)(du)解釋績效管(guan)理體系，主要包(bao)括以下 3 個方面。 一、績效管(guan)理制度(du)(du)(du)(du)。包(bao)含(han)目的、適用范圍、績效管(guan)理組織及職(zhi)責(ze)、考核(he)(he)指標、考核(he)(he)流程、考核(he)(he)結果(guo)及應用、申(shen)訴及處理等要素(su)。作為與員工利益密切(qie)相關(guan)的制度(du)(du)(du)(du)，除(chu)必(bi)要的制度(du)(du)(du)(du)審批外，還需經過職(zhi)工代(dai)表
在績(ji)效(xiao)管理中，因提(ti)取過(guo)多考(kao)核(he)(he)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)會導致考(kao)核(he)(he)重(zhong)點不(bu)(bu)清晰(xi)、難度(du)大(da)等問題，所以要學(xue)會篩(shai)(shai)選指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，可采用(yong)六維度(du)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)篩(shai)(shai)選法： 一、可理解：指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)定義需易懂且(qie)不(bu)(bu)易被誤解，若大(da)家不(bu)(bu)明白考(kao)核(he)(he)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)含義，考(kao)核(he)(he)意義不(bu)(bu)大(da)。 二(er)、可控制：崗位工(gong)作人(ren)員應能直(zhi)接
簡單提取績效指(zhi)標的(de)三句口訣： 第一(yi)句：做什么(me)考什么(me)。考核指(zhi)標一(yi)定是從員(yuan)工(gong)(gong)的(de)崗位(wei)職責，和工(gong)(gong)作(zuo)內容當中(zhong)提取的(de)，考核的(de)就是他自己(ji)要(yao)去做的(de)事，這樣才能保證考核的(de)結果，是員(yuan)工(gong)(gong)自己(ji)可(ke)以控制的(de)，他才可(ke)能通過自己(ji)的(de)工(gong)(gong)作(zuo)，取得更好的(de)成績，以此獲得獎勵。
員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)績效不(bu)好責任在誰呢？大多(duo)數管(guan)(guan)理(li)者(zhe)認為是(shi)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的問題。經實際研究(jiu)調研，影響員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)績效的原(yuan)因(yin) 75%來自環境因(yin)素，25%才是(shi)個人(ren)因(yin)素。不(bu)知(zhi)道這個數據對于關注績效提升的管(guan)(guan)理(li)者(zhe)有沒有一點提示(shi)！誰偷(tou)走了員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的績效，任務有沒有完成，責任是(shi)在誰呢，是(shi)在管(guan)(guan)
銷售業(ye)(ye)績(ji)崗位的績(ji)效考(kao)核(he)(he)設計(ji)有三(san)個(ge)要點： 一、采(cai)用業(ye)(ye)績(ji)提成加月(yue)度工作(zuo)(zuo)(zuo)計(ji)劃(hua)考(kao)核(he)(he)的方式。 二、業(ye)(ye)績(ji)提成與(yu)本人(ren)收入掛(gua)鉤(gou)，月(yue)度工作(zuo)(zuo)(zuo)計(ji)劃(hua)考(kao)核(he)(he)不與(yu)本人(ren)收入掛(gua)鉤(gou)。 三(san)、月(yue)度工作(zuo)(zuo)(zuo)計(ji)劃(hua)考(kao)核(he)(he)與(yu)績(ji)效額外(wai)獎勵掛(gua)鉤(gou)，表(biao)(biao)現(xian)優異員工有額外(wai)績(ji)效獎勵，表(biao)(biao)現(xian)欠
在制(zhi)定公司(si)績(ji)效(xiao)獎懲(cheng)機制(zhi)時，要(yao)注意(yi)以(yi)(yi)下五個(ge)核心原則： 一(yi)、目(mu)標設置(zhi)科學合理(li)。目(mu)標不(bu)能(neng)過(guo)低，否(fou)則不(bu)經過(guo)努力(li)就(jiu)能(neng)達到(dao)，會(hui)增(zeng)加企業負(fu)擔；也不(bu)能(neng)過(guo)高，若員工再(zai)努力(li)都(dou)無法(fa)達到(dao)，就(jiu)不(bu)會(hui)努力(li)，績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)會(hui)失(shi)敗(bai)。 二、避免(mian)以(yi)(yi)懲(cheng)罰為目(mu)的。不(bu)要(yao)以(yi)(yi)懲(cheng)罰實
績效(xiao)考核的(de)周期(qi)一(yi)定不(bu)能(neng)太(tai)長(chang)，周期(qi)太(tai)長(chang)會出(chu)現三(san)個問題(ti)(ti)： 一(yi)、可能(neng)導致考核不(bu)準，尤(you)其(qi)是公司數據(ju)收集不(bu)好時，績效(xiao)結果失真嚴(yan)重，影響(xiang)考核公平性(xing)。 二、不(bu)能(neng)及時發現和總結問題(ti)(ti)，等到問題(ti)(ti)堆積時，可能(neng)不(bu)知(zhi)如何下手。 三(san)、容易導致員工前期(qi)
某互聯網企業采用(yong)量化指(zhi)標(biao)（如(ru)用(yong)戶(hu)增長率、轉化率等）與主(zhu)觀(guan)評價（如(ru)創新(xin)能力、團(tuan)隊(dui)協作等）相結合的績(ji)效(xiao)管理(li)方式。通過定期數據分(fen)析(xi)和 360 度(du)反饋，實現對員工績(ji)效(xiao)的全面理(li)解，提(ti)升團(tuan)隊(dui)整(zheng)體(ti)效(xiao)能。優化建(jian)議。 一、明確權重分(fen)配。依(yi)據崗(gang)位(wei)特性和組
在(zai)做績(ji)效管理時，可能存在(zai)辛辛苦苦提取的(de)績(ji)效指(zhi)標(biao)卻(que)不(bu)(bu)好評(ping)分(fen)的(de)問(wen)(wen)題(ti)，這不(bu)(bu)是(shi)標(biao)準和打分(fen)的(de)問(wen)(wen)題(ti)，而(er)是(shi)指(zhi)標(biao)本身不(bu)(bu)合理。例如(ru)信(xin)息通(tong)報這個指(zhi)標(biao)，本意是(shi)希望崗(gang)位能及(ji)時準確將相關政(zheng)策告知公司內部各部門，避(bi)免業(ye)務損(sun)失(shi)，這本身很(hen)重要(yao)但不(bu)(bu)能直接(jie)考，因為概念太籠統，
績(ji)效評價當中(zhong)最重(zhong)要的(de)是問題分(fen)析，也(ye)就是幫助員工(gong)找到問題，并(bing)分(fen)析出產生的(de)原因，這也(ye)是管理者，最能(neng)給予員工(gong)支持的(de)地方，績(ji)效分(fen)析如何開展，通(tong)常可以從四個維度來開展分(fen)析： 一、指(zhi)標(biao)本身(shen)。是否(fou)存在指(zhi)標(biao)設計，或者是目標(biao)值不合理的(de)地方。 二、
某科技公司(si)成(cheng)功將績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)與(yu)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目標(biao)緊密結合，先明(ming)確長(chang)期戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目標(biao)（如市場份額增長(chang)、技術創新等），再層(ceng)層(ceng)分解為具體績(ji)(ji)效(xiao)指標(biao)。通過定(ding)期評(ping)估員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)績(ji)(ji)效(xiao)，確保(bao)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作支持戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目標(biao)實(shi)現(xian)，提升員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)動力并加(jia)速戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目標(biao)實(shi)現(xian)進程。 一、明(ming)確戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)導(dao)向(xiang)。制(zhi)定(ding)績(ji)(ji)
績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)難做(zuo)的(de)核(he)心(xin)原因是無(wu)效(xiao)(xiao)動作太多。當考(kao)核(he)表中有諸多考(kao)核(he)項且被(bei)分解成權(quan)重小的(de)項目(mu)時，考(kao)核(he)會(hui)很泛(fan)，無(wu)效(xiao)(xiao)動作被(bei)放大(da)。 真正的(de)績效(xiao)(xiao)重點就(jiu)被(bei)淹沒(mei)。沒(mei)有重點就(jiu)沒(mei)有導向(xiang)，沒(mei)有強(qiang)調就(jiu)沒(mei)有牽引。所以(yi)對(dui)于管理者而言，應始終(zhong)緊盯影響目(mu)標達成的(de)關鍵點，可(ke)
很多管理(li)者存在(zai)錯誤(wu)認(ren)知，認(ren)為(wei)績效(xiao)提升就意味(wei)著員工(gong)成(cheng)長(chang)，實際上(shang)二(er)者不一(yi)定劃等(deng)號。以自身為(wei)例，曾(ceng)因(yin)部門成(cheng)員少而拼命加班，績效(xiao)雖提升，但個人成(cheng)長(chang)停滯。很多管理(li)者在(zai)績效(xiao)管理(li)中只關注目標(biao)達(da)成(cheng)，忽視員工(gong)成(cheng)長(chang)，還誤(wu)以為(wei)給員工(gong)壓擔子是培(pei)養，實則適得其反(fan)。
績效(xiao)指標(biao)的(de)評分(fen)(fen)方法(fa)，需分(fen)(fen)客觀指標(biao)和主(zhu)觀指標(biao)兩(liang)方面，首先是客觀指標(biao)的(de)評分(fen)(fen)，常用方法(fa)有(you)四種： 一(yi)、完(wan)成比例計(ji)分(fen)(fen)法(fa)。員(yuan)(yuan)工(gong)在(zai)某(mou)個指標(biao)上的(de)得分(fen)(fen)，等于其該(gai)指標(biao)的(de)工(gong)作實際完(wan)成情況，除以計(ji)劃目標(biao)值再乘以指標(biao)的(de)分(fen)(fen)數。該(gai)方法(fa)適合標(biao)準(zhun)較高、員(yuan)(yuan)工(gong)完(wan)成起(qi)來很困
某公司在績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)中因技術(shu)支持不足，數據(ju)收(shou)集、分(fen)析(xi)與(yu)報告過程繁瑣低效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)。影響(xiang)決(jue)策速(su)度與(yu)準確性(xing)，傳統(tong)手工(gong)方式(shi)無法適應現代績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)要求。優(you)化建議(yi)如下。 一、引(yin)入績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)系統(tong)。采用先進系統(tong)自動收(shou)集、處理(li)和(he)分(fen)析(xi)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)數據(ju)，提升工(gong)作效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)率(lv)與(yu)準確性(xing)，為決(jue)
一(yi)、績(ji)效考(kao)核流于形式。管理層和人力資源部門(men)(men)為(wei)了考(kao)核而考(kao)核，每個月到了要統計的(de)(de)時候。大(da)家就(jiu)一(yi)起(qi)演戲，然后年底發獎金的(de)(de)時候，人力資源部門(men)(men)就(jiu)發一(yi)堆表格下去(qu)，每個部門(men)(men)開(kai)始打分(fen)。至于怎么(me)打不知道(dao)，于是就(jiu)你好我好大(da)家好，這(zhe)次給我打高(gao)點，下次給他(ta)打高(gao)點。
績(ji)效指(zhi)(zhi)標不(bu)(bu)是編出來的(de)，也不(bu)(bu)是照(zhao)(zhao)搬照(zhao)(zhao)抄套用的(de)，更(geng)不(bu)(bu)是憑空(kong)想象出來的(de)。很多企業(ye)的(de)hr和(he)管理者在提取指(zhi)(zhi)標時(shi)，第一反應(ying)就是去套模板，經常被問到一個問題(ti)：研發人(ren)(ren)員考核(he)應(ying)該(gai)用什(shen)(shen)么指(zhi)(zhi)標，銷(xiao)售人(ren)(ren)員考核(he)應(ying)該(gai)用什(shen)(shen)么指(zhi)(zhi)標，財務人(ren)(ren)員考核(he)又應(ying)該(gai)用什(shen)(shen)么指(zhi)(zhi)標等(deng)等(deng)，我咋知
在進行管(guan)理時，對于公司(si)人員并(bing)非都要進行考核。 一、公司(si)人群中，有(you) 10% 的(de)人是混日子的(de)，對這類人怎么(me)考核都難以出業績(ji)，只需用績(ji)效管(guan)理制度淘汰他們。 二、還(huan)有(you) 10% - 20% 是相當優秀的(de)，不考核他們也能創造好業績(ji)，過度考核
對于小部(bu)門(men)(men)，有人(ren)認為部(bu)門(men)(men)負責人(ren)拿到優秀(xiu)(xiu)，下面(mian)的員工(gong)就(jiu)不(bu)可能(neng)拿到優秀(xiu)(xiu)，否則對其他(ta)部(bu)門(men)(men)不(bu)公平，理由是(shi)要(yao)控(kong)制(zhi)部(bu)門(men)(men)優秀(xiu)(xiu)比例。但(dan)作者覺得很(hen)搞笑(xiao)，部(bu)門(men)(men)負責人(ren)考(kao)核(he)優秀(xiu)(xiu)很(hen)大程度上反映部(bu)門(men)(men)工(gong)作優秀(xiu)(xiu)，這是(shi)部(bu)門(men)(men)所有成員努力的結果。 如(ru)果只(zhi)有部(bu)門(men)(men)負責人(ren)能(neng)拿優
做好績(ji)效面(mian)談(tan)，員工的(de)(de)問題會(hui)減少百分之八十。很多(duo)的(de)(de)管(guan)理者(zhe)會(hui)特別煩績(ji)效面(mian)談(tan)這個(ge)事情，覺得公(gong)司那么忙還要(yao)跟(gen)員工進行績(ji)效面(mian)談(tan)，真的(de)(de)是太浪費時間，但作為(wei)管(guan)理者(zhe)你(ni)必須要(yao)認清楚一個(ge)現實(shi)。那就(jiu)(jiu)是正是因為(wei)你(ni)太忙，你(ni)沒有時間和員工進行績(ji)效面(mian)談(tan)。員工的(de)(de)工作就(jiu)(jiu)會(hui)出
如何為新員工制定試用(yong)期考核目標(biao)。從(cong)考核內容來看，至少(shao)應包含三個維度： 一(yi)、能力素質目標(biao)：明確(que)新員工試用(yong)期需掌握的具體專業(ye)知識和技能，不能是籠(long)統概念(nian)。例如招聘專員入職(zhi)后要掌握三項專業(ye)技能，像掌握特定招聘軟(ruan)件使用(yong)方法、獨立進行面試邀約(yue)、根(gen)
某(mou)公司推行績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)時出現(xian)(xian)形式主義傾(qing)向(xiang)，雖有(you)詳(xiang)細考核表格和(he)流程。但(dan)實(shi)際考核走過場，未真實(shi)反映(ying)員(yuan)(yuan)工工作(zuo)表現(xian)(xian)，導(dao)致(zhi)員(yuan)(yuan)工對其失去信心、工作(zuo)積極性下降。 一(yi)、明確考核目的。重申(shen)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)旨在提(ti)升員(yuan)(yuan)工績(ji)(ji)效(xiao)和(he)組織效(xiao)率(lv)，而(er)非單純填表打分。 二、強
績(ji)效考(kao)核(he)指標(biao)(biao)量化的四個方向。 一、目的與背景。 為更好評價績(ji)效考(kao)核(he)結果，希望(wang)考(kao)核(he)指標(biao)(biao)量化以客觀準(zhun)確評價員工工作表現，但制(zhi)定(ding)績(ji)效標(biao)(biao)準(zhun)時往往不(bu)知如何快速制(zhi)定(ding)量化指標(biao)(biao)。 二、量化的四個方向。 1. 成果量化。對工
主觀績效指標應該如何(he)考核才能更準(zhun)確？行(xing)為(wei)(wei)錨定(ding)等級(ji)評價法可解(jie)決這一(yi)(yi)難題(ti)，其(qi)操作主要(yao)分為(wei)(wei)三步： 一(yi)(yi)、建立評價標準(zhun)。給要(yao)考核的(de)(de)主觀指標建立一(yi)(yi)個由若干行(xing)為(wei)(wei)等級(ji)組成的(de)(de)體系。需注意兩點： 1、標準(zhun)中每個等級(ji)描述(shu)的(de)(de)是(shi)可實(shi)際觀測的(de)(de)行(xing)為(wei)(wei)。
主(zhu)觀(guan)績效指標(biao)如何評(ping)分(fen)，是(shi)(shi)困擾很多hr的(de)難題(ti)，推(tui)薦兩(liang)種常用方法供(gong)參考(kao)： 一(yi)、直接扣分(fen)計分(fen)法：以指標(biao)的(de)總(zong)(zong)分(fen)為基(ji)準(zhun)(zhun)，提(ti)前設(she)定(ding)好差錯(cuo)行為，或者現象(xiang)的(de)扣分(fen)標(biao)準(zhun)(zhun)，每發(fa)現一(yi)例，就按(an)標(biao)準(zhun)(zhun)扣減一(yi)定(ding)的(de)分(fen)值。例如，設(she)備維(wei)護保養質量是(shi)(shi)一(yi)個考(kao)核指標(biao)，總(zong)(zong)分(fen)是(shi)(shi)十分(fen)