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簡(jian)單提取績效指標的(de)三(san)句口(kou)訣(jue)： 第一句：做什(shen)么考什(shen)么。考核指標一定(ding)是從(cong)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)崗位職(zhi)責(ze)，和工(gong)(gong)作(zuo)內容當中提取的(de)，考核的(de)就是他自己要去做的(de)事，這樣(yang)才能保證考核的(de)結果，是員(yuan)工(gong)(gong)自己可以控制的(de)，他才可能通過(guo)自己的(de)工(gong)(gong)作(zuo)，取得(de)更好的(de)成(cheng)績，以此(ci)獲得(de)獎(jiang)勵。
某互聯網企業采用量化(hua)指標（如(ru)用戶(hu)增長率、轉化(hua)率等）與主觀評價（如(ru)創新能力、團(tuan)隊協作(zuo)等）相結合的績(ji)效管理(li)(li)方式(shi)。通(tong)過定期數(shu)據分析和(he) 360 度反饋，實現(xian)對(dui)員工(gong)績(ji)效的全面理(li)(li)解(jie)，提升團(tuan)隊整(zheng)體效能。優(you)化(hua)建議。 一、明確權(quan)重分配。依據崗(gang)位特性和(he)組
一個(ge)完(wan)整的績效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)，至(zhi)少應該由四個(ge)部分組成(cheng)(cheng)： 一、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)名(ming)(ming)稱(cheng)。這個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)叫什(shen)么(me)，比如成(cheng)(cheng)交率、生產量(liang)、銷(xiao)售(shou)額、銷(xiao)售(shou)毛利等等。 二、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)定(ding)義(yi)。這個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)，它到底(di)是(shi)(shi)什(shen)么(me)意思，并(bing)不是(shi)(shi)每(mei)個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)都有標(biao)(biao)(biao)準的名(ming)(ming)稱(cheng)，有些指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)就是(shi)(shi)設計者，根據自(zi)己的理(li)解取
某科技公司成功將績效管理與戰(zhan)略目標緊密(mi)結(jie)合，先明確(que)長期(qi)戰(zhan)略目標（如(ru)市場份額(e)增長、技術創新等），再層(ceng)層(ceng)分解為具體(ti)績效指標。通過定(ding)期(qi)評估員(yuan)工績效，確(que)保員(yuan)工工作支持戰(zhan)略目標實現(xian)，提升員(yuan)工動力并加速戰(zhan)略目標實現(xian)進程(cheng)。 一、明確(que)戰(zhan)略導(dao)向。制定(ding)績
績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理的(de)操作程序如下： 一、績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)準(zhun)備階段：主要工(gong)(gong)作內容包括：績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)指標的(de)提取(qu)、標準(zhun)的(de)設置(zhi)、確(que)定考核(he)對象(xiang)及考評人員、明(ming)確(que)各崗位指標的(de)考核(he)方法(fa)周期(qi)及流程、設計績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)獎懲機制(zhi)，并(bing)與員工(gong)(gong)進(jin)行前期(qi)的(de)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)溝通，爭取(qu)在目標的(de)制(zhi)定上和大家達(da)成一致，還有
小公司千萬不(bu)要隨便搞績效(xiao)，小公司過(guo)去(qu)往往都比較隨意，基(ji)本上是(shi)沒(mei)有(you)怎么管(guan)理。所以(yi)很多(duo)老板(ban)(ban)多(duo)少(shao)會對績效(xiao)有(you)很大(da)的(de)期待(dai)，沒(mei)搞過(guo)績效(xiao)的(de)以(yi)為大(da)公司能做起(qi)來都是(shi)因(yin)為績效(xiao)做得好。于是(shi)很多(duo)老板(ban)(ban)就會覺得你(ni)不(bu)聽話是(shi)吧，搞績效(xiao)；你(ni)執行力不(bu)強，搞績效(xiao)；一旦沒(mei)業績，也
一、績效考核流于形式。管理層(ceng)和(he)人(ren)力資源部門(men)(men)為了(le)(le)考核而(er)考核，每(mei)個(ge)月(yue)到(dao)了(le)(le)要統計的時候。大(da)家(jia)就一起演(yan)戲(xi)，然后年底發獎金(jin)的時候，人(ren)力資源部門(men)(men)就發一堆(dui)表格下去，每(mei)個(ge)部門(men)(men)開始打分。至于怎么打不知道，于是就你好(hao)(hao)我好(hao)(hao)大(da)家(jia)好(hao)(hao)，這次(ci)給(gei)我打高(gao)點(dian)(dian)，下次(ci)給(gei)他打高(gao)點(dian)(dian)。
在(zai)制定公司(si)績效獎(jiang)懲機制時，要(yao)注意(yi)以下五個核(he)心原則(ze)(ze)： 一、目(mu)標設置科學合理。目(mu)標不(bu)能過(guo)(guo)低，否(fou)則(ze)(ze)不(bu)經過(guo)(guo)努力(li)就能達(da)到，會(hui)增加企業負擔；也不(bu)能過(guo)(guo)高，若員(yuan)工(gong)再努力(li)都(dou)無法達(da)到，就不(bu)會(hui)努力(li)，績效管理會(hui)失(shi)敗。 二(er)、避免以懲罰為(wei)目(mu)的。不(bu)要(yao)以懲罰實
績(ji)效指(zhi)標(biao)不(bu)(bu)是(shi)編出來的，也不(bu)(bu)是(shi)照搬照抄套用(yong)(yong)(yong)的，更不(bu)(bu)是(shi)憑(ping)空想象出來的。很多企(qi)業的hr和管理(li)者(zhe)在提取指(zhi)標(biao)時，第(di)一反應就(jiu)是(shi)去套模板，經常(chang)被問到一個(ge)問題：研發人員(yuan)考核(he)應該用(yong)(yong)(yong)什么(me)指(zhi)標(biao)，銷售人員(yuan)考核(he)應該用(yong)(yong)(yong)什么(me)指(zhi)標(biao)，財(cai)務人員(yuan)考核(he)又應該用(yong)(yong)(yong)什么(me)指(zhi)標(biao)等(deng)等(deng)，我咋(za)知
做好績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談，員(yuan)工的(de)問題會(hui)減少百分之(zhi)八十。很(hen)多的(de)管理者(zhe)會(hui)特別煩(fan)績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談這個事情，覺得公司那(nei)么忙還要(yao)跟員(yuan)工進(jin)行績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談，真的(de)是太(tai)浪(lang)費時(shi)間，但作為管理者(zhe)你(ni)必須要(yao)認清楚(chu)一(yi)個現實(shi)。那(nei)就是正是因(yin)為你(ni)太(tai)忙，你(ni)沒有時(shi)間和員(yuan)工進(jin)行績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談。員(yuan)工的(de)工作就會(hui)出
現在很(hen)多企業的(de)考(kao)核(he)都是無效考(kao)核(he)，主要有(you)以(yi)下幾種情況。 一、考(kao)核(he)周期長。比(bi)如(ru)只有(you)年(nian)度(du)(du)考(kao)核(he)或(huo)半年(nian)度(du)(du)考(kao)核(he)，一年(nian)考(kao)一兩次，大家憑感覺、印象打(da)分，考(kao)核(he)流于形式(shi)。 二、考(kao)核(he)與績效未掛鉤(gou)。雖有(you)月(yue)度(du)(du)或(huo)季(ji)(ji)度(du)(du)考(kao)核(he)，但與月(yue)度(du)(du)或(huo)季(ji)(ji)度(du)(du)績效基本無關(guan)。例如(ru)一
某公司績(ji)(ji)效(xiao)評估后(hou)雖發(fa)現員工(gong)和團隊績(ji)(ji)效(xiao)短(duan)板，但因改(gai)進(jin)措施執行不(bu)力、缺乏持續(xu)跟蹤(zong)反饋，導致(zhi)績(ji)(ji)效(xiao)改(gai)進(jin)緩慢。優化(hua)建議如下。 一、明確改(gai)進(jin)目(mu)標與計劃。針(zhen)對(dui)績(ji)(ji)效(xiao)問題與員工(gong)共同制(zhi)定具體(ti)、可量化(hua)的(de)改(gai)進(jin)目(mu)標與計劃，明確責任人與完成時間(jian)。 二、強(qiang)化(hua)
某(mou)制(zhi)造企業實(shi)施(shi)績效監控(kong)系統，定期(qi)評(ping)估員(yuan)工(gong)工(gong)作表現。通(tong)過數據分(fen)析(xi)，管理(li)者(zhe)能快(kuai)速識別優秀員(yuan)工(gong)和問題，及時調整資源與(yu)培訓計劃，提(ti)高(gao)了(le)生產效率并(bing)降低成(cheng)本。但部分(fen)員(yuan)工(gong)對監控(kong)系統有(you)抵(di)觸情(qing)緒，影響工(gong)作積極性。 改革(ge)建議如(ru)下： 一、溝通(tong)透明(ming)。讓
績效考核(he)的(de)(de)結果應(ying)該如(ru)何分析(xi)？內容主(zhu)要包括了十一(yi)個方面： 一(yi)、部門內績效達(da)標(biao)人(ren)員的(de)(de)名單、人(ren)數(shu)及(ji)占(zhan)比。 二(er)、部門內績效未達(da)標(biao)人(ren)員的(de)(de)名單、人(ren)數(shu)及(ji)占(zhan)比。通過這兩項分析(xi)，可以讓你了解部門整體的(de)(de)績效達(da)成(cheng)率(lv)，同時(shi)清楚哪些人(ren)在(zai)上一(yi)個考核(he)周期是合(he)
績(ji)效(xiao)考(kao)核指(zhi)(zhi)標(biao)量化(hua)(hua)的四(si)個方向。 一、目(mu)的與背景。 為更好(hao)評價(jia)績(ji)效(xiao)考(kao)核結果，希望考(kao)核指(zhi)(zhi)標(biao)量化(hua)(hua)以(yi)客觀準確評價(jia)員(yuan)工(gong)工(gong)作表現(xian)，但制定績(ji)效(xiao)標(biao)準時往(wang)往(wang)不知如何快速制定量化(hua)(hua)指(zhi)(zhi)標(biao)。 二、量化(hua)(hua)的四(si)個方向。 1. 成果量化(hua)(hua)。對工(gong)
進入(ru)新公司快速搭建績(ji)效(xiao)管理體系，需做好以下三件核(he)心工(gong)作： 一、崗(gang)位分類(lei)(lei)。在深入(ru)了解公司基礎上，將公司所(suo)有崗(gang)位分為管理層崗(gang)位、職(zhi)能崗(gang)位和業(ye)績(ji)崗(gang)位三類(lei)(lei)，目的(de)是為設計對應績(ji)效(xiao)考核(he)工(gong)具(ju)。 二、選擇績(ji)效(xiao)考核(he)工(gong)具(ju)。 1、管理層崗(gang)位：主
在(zai)進行管(guan)理時(shi)，對于(yu)公司人(ren)員并非都要(yao)進行考(kao)核。 一(yi)、公司人(ren)群中，有(you) 10% 的(de)人(ren)是混(hun)日子的(de)，對這類人(ren)怎么考(kao)核都難以出業績(ji)，只需用績(ji)效(xiao)管(guan)理制度(du)淘汰(tai)他們。 二、還(huan)有(you) 10% - 20% 是相當優秀的(de)，不考(kao)核他們也能創造好業績(ji)，過(guo)度(du)考(kao)核
績(ji)效考(kao)核(he)(he)的周(zhou)期(qi)一定(ding)不(bu)能太長(chang)(chang)，周(zhou)期(qi)太長(chang)(chang)會出現三(san)個(ge)問題： 一、可能導致考(kao)核(he)(he)不(bu)準，尤其是公司數(shu)據收(shou)集(ji)不(bu)好時，績(ji)效結果失(shi)真嚴重，影響考(kao)核(he)(he)公平(ping)性。 二(er)、不(bu)能及(ji)時發現和總結問題，等(deng)到問題堆積時，可能不(bu)知如何下手。 三(san)、容易導致員工前(qian)期(qi)
年底時，很多老板會悄悄給員(yuan)(yuan)工簽署 PIP（績效改(gai)進計劃(hua)）。PIP 表(biao)面上(shang)是(shi)公司進行內部優化(hua)激(ji)勵、幫助員(yuan)(yuan)工成(cheng)長的方式，實則(ze)可能是(shi)公司認為員(yuan)(yuan)工去年表(biao)現一般，準備提前收集證(zheng)據以便(bian)零賠償金合法(fa)裁員(yuan)(yuan)。面對 PIP，打工人應這樣做(zuo)： 一、謹慎(shen)對待
某公司推行績(ji)效(xiao)(xiao)管理時出(chu)現形式主義(yi)傾向(xiang)，雖有詳(xiang)細考核(he)表(biao)格和流程(cheng)。但實際考核(he)走過場(chang)，未(wei)真實反映員工(gong)工(gong)作表(biao)現，導致員工(gong)對其失去信心、工(gong)作積(ji)極性(xing)下降。 一(yi)、明確考核(he)目的。重申績(ji)效(xiao)(xiao)管理旨(zhi)在提升(sheng)員工(gong)績(ji)效(xiao)(xiao)和組織效(xiao)(xiao)率(lv)，而非單純填表(biao)打分。 二、強(qiang)
績(ji)效輔(fu)導(dao)過(guo)程(cheng)中(zhong)，管(guan)理(li)者往往比較怵績(ji)效面談，尤(you)其是一些(xie)專(zhuan)業(ye)型人才，轉(zhuan)做管(guan)理(li)崗位的，因(yin)為溝(gou)(gou)通不是他們(men)的專(zhuan)長(chang)，但作為管(guan)理(li)者無可回避，所以HR需要給管(guan)理(li)者提(ti)供(gong)，溝(gou)(gou)通技巧和績(ji)效輔(fu)導(dao)能力(li)提(ti)升(sheng)的相關培訓。除了幫助(zhu)管(guan)理(li)者提(ti)升(sheng)技能外，還可以通過(guo)績(ji)效面談工具，
某(mou)公(gong)司(si)在績(ji)效評(ping)(ping)估(gu)時過(guo)于依(yi)賴上級主(zhu)觀評(ping)(ping)價，忽視員(yuan)工(gong)實際工(gong)作表現與成果(guo)。致使員(yuan)工(gong)不滿、團隊氛(fen)圍緊張，暴露出(chu)評(ping)(ping)估(gu)過(guo)程透明度與公(gong)正性缺(que)失問(wen)題。優化(hua)建議如下。 一、構建多(duo)元化(hua)評(ping)(ping)估(gu)體系。涵(han)蓋上級、同事(shi)、下屬及自我評(ping)(ping)估(gu)等，使評(ping)(ping)估(gu)結果(guo)更全面(mian)客(ke)觀。
銷售業(ye)績(ji)崗(gang)位的績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核設(she)計有三個要點： 一(yi)、采(cai)用業(ye)績(ji)提(ti)成加月度工(gong)作(zuo)計劃(hua)(hua)考(kao)(kao)核的方式。 二(er)、業(ye)績(ji)提(ti)成與(yu)(yu)本人收(shou)入掛(gua)鉤(gou)，月度工(gong)作(zuo)計劃(hua)(hua)考(kao)(kao)核不與(yu)(yu)本人收(shou)入掛(gua)鉤(gou)。 三、月度工(gong)作(zuo)計劃(hua)(hua)考(kao)(kao)核與(yu)(yu)績(ji)效(xiao)額外獎勵掛(gua)鉤(gou)，表現(xian)優異員(yuan)工(gong)有額外績(ji)效(xiao)獎勵，表現(xian)欠
主觀(guan)績效指標(biao)(biao)如(ru)何評分(fen)(fen)，是困擾(rao)很多hr的(de)(de)難題，推(tui)薦兩種常用方法(fa)供參考(kao)： 一、直接扣分(fen)(fen)計分(fen)(fen)法(fa)：以指標(biao)(biao)的(de)(de)總分(fen)(fen)為(wei)(wei)基準(zhun)，提(ti)前設定好差錯行為(wei)(wei)，或者(zhe)現(xian)(xian)象(xiang)的(de)(de)扣分(fen)(fen)標(biao)(biao)準(zhun)，每發現(xian)(xian)一例(li)，就按標(biao)(biao)準(zhun)扣減一定的(de)(de)分(fen)(fen)值。例(li)如(ru)，設備維護保(bao)養質量是一個考(kao)核指標(biao)(biao)，總分(fen)(fen)是十分(fen)(fen)
小(xiao)公司(si)的(de)(de)績效(xiao)考(kao)核(he)(he)(he)周(zhou)期是(shi)月度還(huan)是(shi)季(ji)度呢？和(he)公司(si)大小(xiao)關(guan)系不(bu)大，主要看業務(wu)的(de)(de)特點。當然小(xiao)公司(si)和(he)大公司(si)相比的(de)(de)話(hua)，業務(wu)的(de)(de)復(fu)雜度可能(neng)(neng)并(bing)不(bu)高，考(kao)核(he)(he)(he)周(zhou)期其實就是(shi)工作(zuo)成(cheng)效(xiao)的(de)(de)反饋(kui)周(zhou)期。反饋(kui)周(zhou)期越短(duan)效(xiao)果(guo)(guo)肯定越明顯(xian)，一(yi)個當天就能(neng)(neng)把工作(zuo)完成(cheng)，就能(neng)(neng)出考(kao)核(he)(he)(he)結果(guo)(guo)的(de)(de)，如果(guo)(guo)把
某公司在績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)(li)中因(yin)技(ji)術支持不足，數(shu)據收集(ji)、分析與(yu)報告過程(cheng)繁瑣低效(xiao)。影響決策速度與(yu)準(zhun)確性，傳統手工(gong)方(fang)式無(wu)法(fa)適應(ying)現(xian)代績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)(li)要求(qiu)。優(you)化建議如(ru)下(xia)。 一、引入(ru)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)(li)系統。采(cai)用(yong)先進系統自動收集(ji)、處理(li)(li)(li)(li)和分析績(ji)效(xiao)數(shu)據，提(ti)升工(gong)作效(xiao)率與(yu)準(zhun)確性，為決
很(hen)多(duo)管理者存(cun)在錯(cuo)誤認(ren)知，認(ren)為績效提升就(jiu)意味著(zhu)員(yuan)工成(cheng)長，實(shi)際上二(er)者不一定劃(hua)等號。以(yi)自(zi)身為例，曾因部門成(cheng)員(yuan)少而拼(pin)命加(jia)班，績效雖提升，但個人成(cheng)長停滯。很(hen)多(duo)管理者在績效管理中只(zhi)關(guan)注目(mu)標達(da)成(cheng)，忽(hu)視(shi)員(yuan)工成(cheng)長，還誤以(yi)為給員(yuan)工壓擔子是培養，實(shi)則適得其反。
記(ji)住這三個試(shi)(shi)用(yong)期(qi)考(kao)核的(de)(de)(de)核心(xin)原則，可以幫你規避大多數試(shi)(shi)用(yong)期(qi)用(yong)工(gong)風險。 一、快。也就是試(shi)(shi)用(yong)期(qi)考(kao)核速(su)度要(yao)快，頻率要(yao)高，千萬不(bu)要(yao)等(deng)到試(shi)(shi)用(yong)期(qi)結束再考(kao)，因為(wei)本身就是招聘(pin)工(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)延(yan)伸，是對新(xin)員工(gong)的(de)(de)(de)進一步(bu)選拔，其目的(de)(de)(de)就是通過多維(wei)度的(de)(de)(de)評價，判斷新(xin)員工(gong)的(de)(de)(de)能
某公司(si)在實(shi)施績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)時，因忽略(lve)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)文化與(yu)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)的融合。致使(shi)員工(gong)產生抵觸情緒，影(ying)響整體績(ji)效(xiao)(xiao)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)文化未能為績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)提供支撐。優(you)化建議(yi)如下。 一、文化融合。將企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)文化核心(xin)價值觀(guan)融入績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)體系，使(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)目標和評估(gu)標準(zhun)與(yu)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)文化相契合，增(zeng)強
什么(me)是 OKR 績效管理模式，可(ke)以將(jiang)其分為 O 和(he) KR 兩個維(wei)度來看(kan)，其中 O 代表就是一(yi)個組織，或者一(yi)名員工，在未來一(yi)段時間內渴望達成(cheng)的(de)目標，而 KR 代表的(de)是關鍵(jian)成(cheng)果，也就是為了(le)完(wan)成(cheng)目標所必須達成(cheng)的(de)主要(yao)工作結(jie)果。比如(ru)給自己定一(yi)個目標，