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中小企(qi)(qi)(qi)業績效(xiao)考(kao)核存在(zai)的(de)問題及解決方(fang)法。 一、中小企(qi)(qi)(qi)業績效(xiao)考(kao)核存在(zai)的(de)問題。 1. ;方(fang)案不合理。很多小企(qi)(qi)(qi)業績效(xiao)考(kao)核方(fang)案大而(er)全，照搬大企(qi)(qi)(qi)業，采(cai)用部門領導給員工(gong)打(da)分的(de)方(fang)式。小企(qi)(qi)(qi)業工(gong)作分工(gong)和工(gong)作量定額不清楚，可量化定性指標有(you)限，
記住這三個(ge)試用期(qi)考(kao)核的(de)核心原(yuan)則，可以幫你規避大(da)多(duo)數試用期(qi)用工(gong)(gong)風險。 一(yi)、快。也就(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)(shi)(shi)試用期(qi)考(kao)核速度(du)(du)要快，頻率(lv)要高，千萬(wan)不要等到試用期(qi)結束再考(kao)，因為本(ben)身就(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)(shi)(shi)招聘工(gong)(gong)作(zuo)的(de)延伸，是(shi)(shi)(shi)對新員工(gong)(gong)的(de)進一(yi)步選(xuan)拔，其目(mu)的(de)就(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)(shi)(shi)通過多(duo)維度(du)(du)的(de)評(ping)價，判斷新員工(gong)(gong)的(de)能
績(ji)效(xiao)考核難做的(de)核心原因是無效(xiao)動(dong)作(zuo)太多(duo)。當考核表中有諸多(duo)考核項(xiang)且被分解成權重(zhong)小的(de)項(xiang)目時(shi)，考核會很(hen)泛，無效(xiao)動(dong)作(zuo)被放(fang)大。 真正的(de)績(ji)效(xiao)重(zhong)點就被淹沒(mei)(mei)。沒(mei)(mei)有重(zhong)點就沒(mei)(mei)有導向，沒(mei)(mei)有強調就沒(mei)(mei)有牽引。所以對于管理者而(er)言，應始終緊盯(ding)影響目標達成的(de)關鍵(jian)點，可(ke)
績(ji)(ji)效評價當中最重(zhong)要的(de)(de)是(shi)(shi)問題(ti)分(fen)析，也(ye)就是(shi)(shi)幫(bang)助員工(gong)找到(dao)問題(ti)，并(bing)分(fen)析出(chu)產生(sheng)的(de)(de)原因，這也(ye)是(shi)(shi)管理者(zhe)，最能給予員工(gong)支持的(de)(de)地方，績(ji)(ji)效分(fen)析如何開展(zhan)，通(tong)常(chang)可以從四(si)個(ge)維度(du)來開展(zhan)分(fen)析： 一、指(zhi)標(biao)本身。是(shi)(shi)否存在(zai)指(zhi)標(biao)設計(ji)，或(huo)者(zhe)是(shi)(shi)目標(biao)值不合理的(de)(de)地方。 二、
某公(gong)司(si)在(zai)績(ji)效評(ping)估(gu)時過(guo)于(yu)依賴上(shang)級(ji)主(zhu)觀(guan)評(ping)價，忽(hu)視(shi)員(yuan)工(gong)(gong)實際工(gong)(gong)作表現與(yu)成果(guo)。致使員(yuan)工(gong)(gong)不滿、團(tuan)隊(dui)氛圍緊張，暴露出評(ping)估(gu)過(guo)程透明(ming)度與(yu)公(gong)正性(xing)缺失問題。優化建議如下。 一、構建多元化評(ping)估(gu)體系。涵(han)蓋上(shang)級(ji)、同事、下屬及(ji)自我(wo)評(ping)估(gu)等(deng)，使評(ping)估(gu)結果(guo)更(geng)全面客觀(guan)。
小(xiao)公司千(qian)萬不(bu)要隨(sui)便搞績(ji)效(xiao)，小(xiao)公司過(guo)去往往都比較隨(sui)意，基本上是(shi)沒(mei)有(you)怎么(me)管理(li)。所以很多老(lao)板(ban)多少會對績(ji)效(xiao)有(you)很大的期待，沒(mei)搞過(guo)績(ji)效(xiao)的以為(wei)大公司能做(zuo)起來都是(shi)因為(wei)績(ji)效(xiao)做(zuo)得好。于是(shi)很多老(lao)板(ban)就會覺得你不(bu)聽話是(shi)吧，搞績(ji)效(xiao)；你執行力(li)不(bu)強，搞績(ji)效(xiao)；一旦沒(mei)業績(ji)，也
簡(jian)單提(ti)取績效指標的(de)三句口訣： 第一(yi)句：做(zuo)什么考什么。考核指標一(yi)定是從員工(gong)的(de)崗(gang)位(wei)職責，和工(gong)作(zuo)內容(rong)當中提(ti)取的(de)，考核的(de)就(jiu)是他自己要去做(zuo)的(de)事，這(zhe)樣才能(neng)保證考核的(de)結果，是員工(gong)自己可以控制的(de)，他才可能(neng)通過自己的(de)工(gong)作(zuo)，取得(de)更好的(de)成(cheng)績，以此獲得(de)獎(jiang)勵(li)。
如何為新(xin)員(yuan)工制定試(shi)用期考核目標(biao)。從考核內容來(lai)看，至少應包含三個(ge)維度： 一、能力素質(zhi)目標(biao)：明確新(xin)員(yuan)工試(shi)用期需掌握的(de)具體專業(ye)知識和技能，不能是籠統概念。例如招聘(pin)專員(yuan)入職后要掌握三項(xiang)專業(ye)技能，像掌握特定招聘(pin)軟件使用方法、獨立進行(xing)面試(shi)邀約(yue)、根(gen)
某公(gong)司推(tui)行績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理時(shi)出現形式主義傾向，雖有詳細考(kao)核(he)表格和流程。但實際考(kao)核(he)走過場，未真(zhen)實反映員工(gong)工(gong)作(zuo)(zuo)表現，導致員工(gong)對其失去(qu)信心、工(gong)作(zuo)(zuo)積極性(xing)下(xia)降。 一、明確考(kao)核(he)目的。重申績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理旨在提升員工(gong)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)和組(zu)織效(xiao)(xiao)(xiao)率，而非單純(chun)填(tian)表打分。 二、強(qiang)
某公(gong)司在實施績效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)時，因忽略企(qi)業文化(hua)(hua)與績效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)的融(rong)合。致使員工產生抵觸情緒，影響整(zheng)體(ti)績效(xiao)(xiao)(xiao)，企(qi)業文化(hua)(hua)未(wei)能為績效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)提供(gong)支撐。優化(hua)(hua)建議如下。 一、文化(hua)(hua)融(rong)合。將(jiang)企(qi)業文化(hua)(hua)核心價值觀(guan)融(rong)入(ru)績效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)體(ti)系，使績效(xiao)(xiao)(xiao)目標和評(ping)估標準與企(qi)業文化(hua)(hua)相契合，增(zeng)強
小(xiao)(xiao)公(gong)(gong)(gong)司(si)的(de)績(ji)效(xiao)考(kao)核周期(qi)是(shi)(shi)月(yue)度(du)還是(shi)(shi)季度(du)呢？和公(gong)(gong)(gong)司(si)大(da)小(xiao)(xiao)關系不大(da)，主(zhu)要看業務的(de)特點。當(dang)然(ran)小(xiao)(xiao)公(gong)(gong)(gong)司(si)和大(da)公(gong)(gong)(gong)司(si)相比的(de)話，業務的(de)復(fu)雜度(du)可能并不高，考(kao)核周期(qi)其實就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)工作成效(xiao)的(de)反饋周期(qi)。反饋周期(qi)越短效(xiao)果(guo)肯(ken)定越明顯(xian)，一個(ge)當(dang)天就(jiu)(jiu)能把工作完成，就(jiu)(jiu)能出考(kao)核結果(guo)的(de)，如果(guo)把
年底時，很多老板(ban)會悄(qiao)(qiao)悄(qiao)(qiao)給(gei)員工(gong)簽署 PIP（績效改進(jin)計劃）。PIP 表面上是公司進(jin)行內部優化激勵、幫助(zhu)員工(gong)成長的方式，實則(ze)可能是公司認為員工(gong)去年表現(xian)一般，準備提前收集證據以便零賠償金合法(fa)裁員。面對(dui) PIP，打工(gong)人應這樣做： 一、謹慎(shen)對(dui)待
從成果(guo)(guo)角度(du)(du)解釋績效管理(li)(li)(li)體系，主要(yao)(yao)包(bao)括以下 3 個方面(mian)。 一、績效管理(li)(li)(li)制(zhi)(zhi)度(du)(du)。包(bao)含目的(de)、適用范圍、績效管理(li)(li)(li)組織及職(zhi)責、考(kao)核指標、考(kao)核流程、考(kao)核結果(guo)(guo)及應用、申訴及處理(li)(li)(li)等(deng)要(yao)(yao)素。作為與(yu)員工利益(yi)密(mi)切相(xiang)關的(de)制(zhi)(zhi)度(du)(du)，除必要(yao)(yao)的(de)制(zhi)(zhi)度(du)(du)審(shen)批外(wai)，還需(xu)經過職(zhi)工代表
回(hui)顧上一(yi)年企業發展，績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)存在問題，員工不(bu)(bu)接受且(qie)沒下文。原因是指標(biao)(biao)沒選好，注意以下幾點。 一(yi)、不(bu)(bu)要把月季年指標(biao)(biao)混在一(yi)起，指標(biao)(biao)多雜會(hui)降低操作(zuo)性。 二、績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)不(bu)(bu)是綜(zong)合考(kao)(kao)核(he)，不(bu)(bu)要混入不(bu)(bu)相關指標(biao)(biao)。 三、指標(biao)(biao)不(bu)(bu)要太單一(yi)，考(kao)(kao)核(he)需(xu)多
績效(xiao)(xiao)考核(he)的正(zheng)確使(shi)用方(fang)法，具體內容如(ru)下。 一(yi)、績效(xiao)(xiao)考核(he)的目的。目的是(shi)增加員(yuan)工(gong)收入(ru)，若(ruo)員(yuan)工(gong)覺得是(shi)扣工(gong)資則制度(du)有問題。 二、績效(xiao)(xiao)管理的環節。應包含計劃(hua)制定、工(gong)作執(zhi)行、結果評價和個(ge)人(ren)反饋四個(ge)環節，考核(he)只是(shi)其中(zhong)之一(yi)。若(ruo)設計過于(yu)強調考核(he)，員(yuan)
現(xian)在很(hen)多企業的考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)都是無(wu)效(xiao)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)，主要(yao)有(you)以下幾種情(qing)況。 一、考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)周期長。比如只有(you)年度(du)(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)或(huo)半(ban)年度(du)(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)，一年考(kao)(kao)(kao)一兩(liang)次(ci)，大家憑感(gan)覺、印(yin)象打分，考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)流于形式。 二(er)、考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)與(yu)績效(xiao)未掛(gua)鉤。雖有(you)月度(du)(du)或(huo)季度(du)(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)，但與(yu)月度(du)(du)或(huo)季度(du)(du)績效(xiao)基(ji)本無(wu)關。例如一
一(yi)、績效考核(he)流于(yu)(yu)(yu)形式。管理層(ceng)和人力(li)資(zi)源部(bu)門為了考核(he)而(er)考核(he)，每個(ge)月(yue)到了要統計的(de)時(shi)候(hou)。大家就一(yi)起演戲，然后年底(di)發獎金的(de)時(shi)候(hou)，人力(li)資(zi)源部(bu)門就發一(yi)堆表格下去，每個(ge)部(bu)門開始打分。至于(yu)(yu)(yu)怎么打不知道，于(yu)(yu)(yu)是就你好我好大家好，這次給我打高點，下次給他打高點。
什么(me)是(shi) OKR 績效管理模式，可以將其分為(wei) O 和(he) KR 兩(liang)個維度(du)來看，其中 O 代表(biao)就是(shi)一個組織，或(huo)者(zhe)一名員工，在未來一段(duan)時間內渴(ke)望達成(cheng)的(de)目(mu)(mu)標，而 KR 代表(biao)的(de)是(shi)關鍵成(cheng)果，也就是(shi)為(wei)了完成(cheng)目(mu)(mu)標所必須達成(cheng)的(de)主要工作(zuo)結(jie)果。比如給自己(ji)定一個目(mu)(mu)標，
很多管(guan)理者(zhe)存在錯誤認知，認為績效提升就意味著(zhu)員(yuan)工(gong)(gong)成(cheng)(cheng)長，實際上二者(zhe)不一定(ding)劃等號。以自身為例，曾因部門成(cheng)(cheng)員(yuan)少而(er)拼(pin)命加班，績效雖提升，但(dan)個人成(cheng)(cheng)長停滯。很多管(guan)理者(zhe)在績效管(guan)理中只(zhi)關注目標達成(cheng)(cheng)，忽視員(yuan)工(gong)(gong)成(cheng)(cheng)長，還誤以為給(gei)員(yuan)工(gong)(gong)壓(ya)擔(dan)子(zi)是(shi)培養，實則適得其(qi)反(fan)。
某公(gong)司績效(xiao)評估后雖(sui)發現員工和團隊(dui)績效(xiao)短板，但因改(gai)進措(cuo)施(shi)執行不力、缺乏持續跟蹤反饋，導致(zhi)績效(xiao)改(gai)進緩慢(man)。優化建議(yi)如下。 一、明確改(gai)進目(mu)標與(yu)計劃。針對績效(xiao)問題與(yu)員工共同制定(ding)具(ju)體、可(ke)量化的改(gai)進目(mu)標與(yu)計劃，明確責任(ren)人與(yu)完成時間(jian)。 二、強化
員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)績(ji)效不(bu)好責(ze)任在誰呢？大多數(shu)管(guan)理者認為是員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)的問題(ti)。經實(shi)際研究(jiu)調研，影響員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)績(ji)效的原因(yin)(yin) 75%來自(zi)環境因(yin)(yin)素(su)，25%才是個(ge)人因(yin)(yin)素(su)。不(bu)知道這(zhe)個(ge)數(shu)據對于關注績(ji)效提(ti)升(sheng)的管(guan)理者有沒(mei)有一點(dian)提(ti)示！誰偷走(zou)了員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)的績(ji)效，任務有沒(mei)有完成(cheng)，責(ze)任是在誰呢，是在管(guan)
某互(hu)聯網企(qi)業采用(yong)量化(hua)指標（如(ru)用(yong)戶增長(chang)率(lv)、轉化(hua)率(lv)等(deng)）與(yu)主(zhu)觀評價（如(ru)創新能力、團隊協作等(deng)）相結合的(de)績效管理(li)方式。通(tong)過定期數據分析和 360 度(du)反饋，實現對員工績效的(de)全面理(li)解，提升團隊整體效能。優化(hua)建議。 一、明(ming)確權(quan)重(zhong)分配。依據崗位特(te)性和組
銷售業(ye)績(ji)崗位的績(ji)效考(kao)核(he)設計(ji)有(you)三個要(yao)點： 一、采用業(ye)績(ji)提(ti)(ti)成加月(yue)度(du)工作(zuo)計(ji)劃(hua)考(kao)核(he)的方式。 二、業(ye)績(ji)提(ti)(ti)成與(yu)本人(ren)收入(ru)掛(gua)鉤(gou)，月(yue)度(du)工作(zuo)計(ji)劃(hua)考(kao)核(he)不與(yu)本人(ren)收入(ru)掛(gua)鉤(gou)。 三、月(yue)度(du)工作(zuo)計(ji)劃(hua)考(kao)核(he)與(yu)績(ji)效額外獎勵(li)掛(gua)鉤(gou)，表(biao)現優異員工有(you)額外績(ji)效獎勵(li)，表(biao)現欠(qian)
主(zhu)(zhu)觀績效指標(biao)應(ying)該如何考核(he)才能更準(zhun)確？行(xing)為(wei)(wei)錨定(ding)等級(ji)(ji)評價法可解決這一(yi)(yi)難題，其操作主(zhu)(zhu)要(yao)分為(wei)(wei)三步： 一(yi)(yi)、建立評價標(biao)準(zhun)。給要(yao)考核(he)的(de)主(zhu)(zhu)觀指標(biao)建立一(yi)(yi)個(ge)由若(ruo)干行(xing)為(wei)(wei)等級(ji)(ji)組成的(de)體系。需注意兩點： 1、標(biao)準(zhun)中(zhong)每個(ge)等級(ji)(ji)描述的(de)是可實(shi)際觀測的(de)行(xing)為(wei)(wei)。
績效指(zhi)(zhi)標的評分(fen)(fen)方法，需(xu)分(fen)(fen)客觀(guan)指(zhi)(zhi)標和主觀(guan)指(zhi)(zhi)標兩(liang)方面(mian)，首先是(shi)客觀(guan)指(zhi)(zhi)標的評分(fen)(fen)，常用方法有四種(zhong)： 一(yi)、完(wan)成比例計分(fen)(fen)法。員工在某個(ge)指(zhi)(zhi)標上的得分(fen)(fen)，等(deng)于(yu)其該指(zhi)(zhi)標的工作實際完(wan)成情況，除以(yi)計劃目標值再乘以(yi)指(zhi)(zhi)標的分(fen)(fen)數。該方法適(shi)合標準較高、員工完(wan)成起(qi)來很(hen)困
在(zai)做績效管理時，可能存在(zai)辛辛苦(ku)苦(ku)提取的(de)績效指(zhi)標(biao)卻不(bu)(bu)好評分(fen)的(de)問(wen)題，這不(bu)(bu)是(shi)標(biao)準和(he)打分(fen)的(de)問(wen)題，而是(shi)指(zhi)標(biao)本(ben)身(shen)不(bu)(bu)合理。例如(ru)信息通(tong)報這個指(zhi)標(biao)，本(ben)意(yi)是(shi)希(xi)望崗(gang)位能及時準確將相關政(zheng)策告(gao)知公司(si)內部各(ge)部門(men)，避免業務損失，這本(ben)身(shen)很重要但(dan)不(bu)(bu)能直接考(kao)，因(yin)為(wei)概念(nian)太(tai)籠統(tong)，
某制造企業實(shi)施(shi)績效監控系統(tong)，定期評估員工(gong)工(gong)作表現。通(tong)過(guo)數據(ju)分(fen)析，管理(li)者能快速識別優秀員工(gong)和問題，及時調整(zheng)資源與培(pei)訓計劃，提高了生(sheng)產效率并降(jiang)低成本。但部分(fen)員工(gong)對監控系統(tong)有抵觸情緒，影響工(gong)作積極(ji)性。 改革建議(yi)如(ru)下： 一、溝通(tong)透(tou)明。讓
小(xiao)(xiao)公(gong)司(si)的(de)(de)業(ye)(ye)績考(kao)核不能以(yi)部門為(wei)單位，我(wo)們的(de)(de)目(mu)標和(he)關注點是為(wei)客(ke)戶(hu)服(fu)務，小(xiao)(xiao)公(gong)司(si)小(xiao)(xiao)團隊的(de)(de)優勢就(jiu)是靈活和(he)機動性。以(yi)始為(wei)終，以(yi)客(ke)戶(hu)需求為(wei)導向，小(xiao)(xiao)公(gong)司(si)的(de)(de)考(kao)核一定要以(yi)企業(ye)(ye)的(de)(de)最小(xiao)(xiao)經營單元(yuan)或者作(zuo)業(ye)(ye)單元(yuan)為(wei)單位進行考(kao)核。才能真正(zheng)驅動每個能夠帶著腦子拿到工作(zuo)結果的(de)(de)員
績(ji)效考核的周期(qi)一(yi)定(ding)不能太長，周期(qi)太長會出(chu)現(xian)三個(ge)問題(ti)： 一(yi)、可(ke)能導致考核不準(zhun)，尤其是公司數據收集(ji)不好時(shi)，績(ji)效結果失真嚴重，影響考核公平(ping)性。 二、不能及時(shi)發現(xian)和總(zong)結問題(ti)，等到問題(ti)堆積時(shi)，可(ke)能不知如何下手。 三、容易(yi)導致員工前(qian)期(qi)
增(zeng)(zeng)量績效跟業績下滑、經(jing)營(ying)困難(nan)沒有(you)直接的(de)前置性關系。增(zeng)(zeng)量績效不是大家(jia)僅理解的(de)超(chao)額獎金，其外延表(biao)現(xian)為增(zeng)(zeng)長、增(zeng)(zeng)效和增(zeng)(zeng)肥。很(hen)多企業經(jing)營(ying)困難(nan)、業績下滑時(shi)，仍可(ke)(ke)做增(zeng)(zeng)量績效。在沒有(you)增(zeng)(zeng)長時(shi)要盡可(ke)(ke)能(neng)牽引增(zeng)(zeng)長，可(ke)(ke)跑贏大盤、對手或自己(ji)，需選(xuan)一個基準值（如與目標比