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你還(huan)在(zai)(zai)為員(yuan)工(gong)(gong)越(yue)(yue)(yue)來越(yue)(yue)(yue)雇(gu)不起、用(yong)工(gong)(gong)風(feng)險越(yue)(yue)(yue)來越(yue)(yue)(yue)高頭(tou)疼嗎(ma)？企(qi)業(ye)用(yong)工(gong)(gong)形式其(qi)實已經在(zai)(zai)悄然發生變化(hua)。關(guan)于靈(ling)活用(yong)工(gong)(gong)，關(guan)于除(chu)全職雇(gu)傭用(yong)工(gong)(gong)之外(wai)的多(duo)種用(yong)工(gong)(gong)形式，大多(duo)數人并(bing)不完全搞得(de)懂(dong)。比如直播(bo)平臺的主(zhu)播(bo)跟平臺，他們不是平臺的員(yuan)工(gong)(gong)。餐(can)飲(yin)企(qi)業(ye)在(zai)(zai)節假日(ri)或用(yong)餐(can)高峰雇(gu)傭的
現在不止(zhi) 35 歲危機，應(ying)屆生還沒報到也可能被優化，分享(xiang)公(gong)司可能隨(sui)時裁員的四大征兆： 一、主營業務下滑，銷(xiao)量低、利潤低、現金(jin)流差。 二、福(fu)利縮(suo)減，如(ru)體檢(jian)、旅(lv)游、團建、節假(jia)日(ri)福(fu)利等能省則(ze)省。 三、高層頻(pin)繁(fan)變(bian)動(dong)，公(gong)司出問題高層
單位(wei)延長員工(gong)試用(yong)期(qi)的相關(guan)事項(xiang)。 一(yi)(yi)、法律規(gui)定與風(feng)險提醒。同(tong)一(yi)(yi)家單位(wei)與同(tong)一(yi)(yi)勞動者(zhe)只能約定一(yi)(yi)次試用(yong)期(qi)，HR 應(ying)幫助公(gong)司改掉(diao)隨意延長員工(gong)試用(yong)期(qi)的壞習慣，因(yin)為(wei)這(zhe)會產生兩(liang)大風(feng)險。 1、支付賠償金(jin)的風(feng)險：延長的試用(yong)期(qi)違規(gui)，若員工(gong)事后(hou)仲裁(cai)，公(gong)
公司逼你離(li)職的(de)五種(zhong)最常見的(de)手段： 一、發配(pei)邊疆。常見于大廠，將你派(pai)到離(li)家很遠的(de)地區支援(yuan)業務，受不(bu)了就會(hui)離(li)職。 二、離(li)職威脅。不(bu)肯(ken)離(li)職就威脅在離(li)職證明上寫工(gong)作能(neng)力(li)差，被唬住就會(hui)主(zhu)動離(li)職。 三、穿小鞋。包括設置工(gong)作難題和(he)將你邊
在經營(ying)段(duan)位(wei)的 HR 中(zhong)，通過薪酬提升人(ren)效的第一個要點(dian)是(shi)用對(dui)(dui)人(ren)。 一、具體(ti)包括(kuo)建(jian)(jian)(jian)立人(ren)才(cai)(cai)標(biao)準(zhun)、建(jian)(jian)(jian)立人(ren)才(cai)(cai)通道、經常做人(ren)才(cai)(cai)盤點(dian)、學會建(jian)(jian)(jian)立人(ren)才(cai)(cai)地圖、進行人(ren)才(cai)(cai)梯隊建(jian)(jian)(jian)設(she)以及對(dui)(dui)員工進行培訓學習與發展，其核(he)心價值是(shi)用對(dui)(dui)人(ren)。建(jian)(jian)(jian)立人(ren)才(cai)(cai)標(biao)準(zhun)包括(kuo)基(ji)本條件、行為
HR 應該改掉做(zuo)事(shi)首先找模板的習慣，因為(wei)這樣(yang)有(you)兩個很大的弊端： 一、會讓專業水(shui)平一直停留在較(jiao)低狀(zhuang)態。做(zuo)好一項工作，尤其(qi)是沒(mei)做(zuo)過或難(nan)度較(jiao)大的工作，應該首先明確事(shi)情是什(shen)么、為(wei)什(shen)么要(yao)(yao)做(zuo)、具體(ti)要(yao)(yao)做(zuo)到什(shen)么程(cheng)度，然后理清楚程(cheng)序步驟以及(ji)需要(yao)(yao)使用的方
企業(ye)可(ke)以直(zhi)接(jie)調(diao)整(zheng)員(yuan)工(gong)工(gong)作崗位？一般情(qing)況下，企業(ye)調(diao)崗需(xu)要(yao)和員(yuan)工(gong)協商達成一致并形(xing)成書面文件，但有一種情(qing)況企業(ye)可(ke)以直(zhi)接(jie)調(diao)崗，即公司行使用(yong)(yong)工(gong)自主權(quan)，用(yong)(yong)工(gong)自主權(quan)是指企業(ye)在國家法律法規框架(jia)內，根據經營管(guan)理需(xu)要(yao)和勞動者各方(fang)面表(biao)現(xian)，自主決定用(yong)(yong)工(gong)形(xing)式、用(yong)(yong)工(gong)數(shu)
任職(zhi)資(zi)格能(neng)(neng)力(li)評估的(de)四個(ge)維度(du)(du)。 一、背(bei)景(jing)與目的(de)。 1. 在進行任職(zhi)資(zi)格體系(xi)搭(da)建時，需(xu)設置合(he)理能(neng)(neng)力(li)評估標準(zhun)，這就需(xu)要(yao)梳理能(neng)(neng)力(li)表現維度(du)(du)，任職(zhi)資(zi)格能(neng)(neng)力(li)評估一般包含(han)四個(ge)維度(du)(du)。 二、四個(ge)評估維度(du)(du)內容。 1.
企業(ye)想讓(rang)員工(gong)工(gong)作更加積極，這個(ge)激勵循環(huan)，應該清楚(chu)。 一、循環(huan)的(de)起點，就(jiu)是需要(yao)給員工(gong)制定(ding)先進合理的(de)目標，有了目標才能(neng)幫助完成對于員工(gong)的(de)準(zhun)確評(ping)價，才能(neng)引(yin)導員工(gong)的(de)行為，最(zui)終(zhong)讓(rang)公司(si)和員工(gong)保持(chi)結果和方向的(de)一致，而先進合理，就(jiu)是制定(ding)的(de)目標，要(yao)讓(rang)員
空(kong)降(jiang)人(ren)(ren)力(li)資源經(jing)理要(yao)在新公(gong)司(si)迅速站穩腳跟，可從(cong)以下(xia)五個方面(mian)著手。 一、堅守(shou)原則。要(yao)有(you)做(zuo)人(ren)(ren)的(de)底線(xian)，不(bu)踩紅(hong)線(xian)，不(bu)利(li)用職權(quan)謀(mou)取(qu)私(si)利(li)，不(bu)損害公(gong)司(si)利(li)益，否則會被人(ren)(ren)質疑(yi)人(ren)(ren)品(pin)，難(nan)以獲得他人(ren)(ren)配合。 二、解決難(nan)題。搞(gao)定別人(ren)(ren)搞(gao)不(bu)定的(de)事情(qing)，在面(mian)對棘手工
企業貿然采用(yong)(yong)(yong)(yong)靈(ling)(ling)活(huo)(huo)用(yong)(yong)(yong)(yong)工(gong)(gong)存在(zai)風險且(qie)可能(neng)費錢。靈(ling)(ling)活(huo)(huo)用(yong)(yong)(yong)(yong)工(gong)(gong)是在(zai)員工(gong)(gong)和(he)用(yong)(yong)(yong)(yong)人單(dan)位之(zhi)間插入外包(bao)服務商（靈(ling)(ling)活(huo)(huo)用(yong)(yong)(yong)(yong)工(gong)(gong)平(ping)臺(tai)），但(dan)很多(duo)小(xiao)企業不了解其利弊就采用(yong)(yong)(yong)(yong)。企業采用(yong)(yong)(yong)(yong)靈(ling)(ling)活(huo)(huo)用(yong)(yong)(yong)(yong)工(gong)(gong)模式(shi)需從(cong)以下三點思(si)考和(he)分(fen)析。 一、界(jie)定用(yong)(yong)(yong)(yong)工(gong)(gong)身份。要(yao)清楚(chu)區分(fen)全職(zhi)和(he)非全職(zhi)用(yong)(yong)(yong)(yong)工(gong)(gong)身份，從(cong)聘
分(fen)享一(yi)(yi)些提升(sheng)專(zhuan)業能力的經驗教訓，對于初入職(zhi)場的 HR，不建議只把時間用在工(gong)作上，工(gong)作經驗是一(yi)(yi)部分(fen)。更重要(yao)的是 8 小(xiao)時之外的自我(wo)學習(xi)，僅依靠工(gong)作經驗提升(sheng)專(zhuan)業會很慢。以(yi)下是一(yi)(yi)些快速提升(sheng)專(zhuan)業能力的小(xiao)竅門。 一(yi)(yi)、論(lun)文法。在某寶買(mai)知網賬號，上
<p>當(dang)下降(jiang)本(ben)增(zeng)效成了很多企業的(de)熱(re)門詞，客觀點，面對寒冬(dong)必要(yao)的(de)降(jiang)本(ben)可以理解，畢竟生(sheng)存第一(yi)，但盲目裁(cai)撤(che)，甚至(zhi)裁(cai)到大動脈那(nei)就不是生(sheng)存是找死。<br /> 一(yi)、當(dang)你反(fan)復猶豫，某個(ge)部門應不應該裁(cai)撤(che)的(de)時(shi)候(hou)，大概率說明該裁(cai)撤(che)或該
新員工入(ru)職應(ying)簽署以下重要(yao)文件(jian)： 一、入(ru)職登(deng)記(ji)(ji)表(biao)。內容可(ke)與(yu)應(ying)聘登(deng)記(ji)(ji)表(biao)一致(zhi)，包括(kuo)工作經(jing)歷、教育(yu)經(jing)歷等，需加(jia)上(shang)員工對所填(tian)內容真(zhen)實性(xing)負責(ze)的(de)聲明，否(fou)則公司有權無條件(jian)辭(ci)退(tui)，這可(ke)為后(hou)續處(chu)理提供依(yi)據。 二、新員工所在崗(gang)位的(de)工作說明書。讓員工熟悉
現階(jie)段以及未來(lai)較長一(yi)段時間，相(xiang)當一(yi)部分公(gong)司(si)(si)短期(qi)內(nei)可能難(nan)(nan)有(you)(you)業(ye)務(wu)增量，保住現有(you)(you)業(ye)績都很吃力(li)，這是(shi)(shi)資(zi)源(yuan)集中化、市場(chang)消(xiao)費能力(li)和意愿降低(di)、經濟(ji)周期(qi)波動等(deng)綜合因素導致(zhi)，難(nan)(nan)以憑借一(yi)家公(gong)司(si)(si)之力(li)扭轉(zhuan)。活下去(qu)是(shi)(shi)企業(ye)現階(jie)段首要問題，優先級最高(gao)。作為公(gong)司(si)(si)的 HR，
沒有專業(ye)(ye) HR 崗位(wei)(wei)的小企(qi)業(ye)(ye)，給出用工(gong)管理問(wen)題的解(jie)決方(fang)案(an)。 一、小企(qi)業(ye)(ye)用工(gong)管理現狀(zhuang)及問(wen)題。 1. 很多小企(qi)業(ye)(ye)規模小（約 20 人左右），業(ye)(ye)務穩定，人員增長(chang)變化不大，沒有專業(ye)(ye) HR 崗位(wei)(wei)。多由(you)老板代管或讓出納、前臺代管人
年底(di)裁員時公司慣(guan)用陰招，了解后可避免被輕易拿捏(nie)： 一(yi)、惡意調(diao)崗：以人員飽和等(deng)理由將員工(gong)(gong)調(diao)離原崗位(wei)(wei)，甚(shen)至從核心部門調(diao)去做客(ke)服、銷售等(deng)崗位(wei)(wei)，目的是(shi)節(jie)省 “n+1” 補償。但變更工(gong)(gong)作(zuo)內容(rong)需員工(gong)(gong)本(ben)人同意，只要(yao)員工(gong)(gong)不想動
員工被公(gong)司勸退，學會以下三招可拿(na)到賠(pei)償： 一、當公(gong)司勸退時(shi)，要表現出爭(zheng)取(qu)和(he)不舍，不要一開(kai)始就提(ti)賠(pei)償 2N 錢。 二、博得對方好感，使(shi)其(qi)對你(ni)沒有防范心，然后請求對方幫助領取(qu)失業(ye)金并開(kai)具辭(ci)退證明。 三、85% 的情況(kuang)都可以拿(na)到
HR 核(he)算(suan)招(zhao)(zhao)(zhao)聘(pin)成(cheng)本(ben)可從以(yi)下(xia)五(wu)個(ge)方面著手(shou)： 一(yi)、招(zhao)(zhao)(zhao)募(mu)成(cheng)本(ben)：指(zhi)發布招(zhao)(zhao)(zhao)聘(pin)信息吸引(yin)求職者投(tou)遞簡歷(li)過程(cheng)中產生的成(cheng)本(ben)，包括開通(tong)線(xian)上招(zhao)(zhao)(zhao)聘(pin)渠道費(fei)(fei)用(yong)、參(can)加現場(chang)招(zhao)(zhao)(zhao)聘(pin)會的會務費(fei)(fei)、資料費(fei)(fei)、場(chang)地(di)費(fei)(fei)、差(cha)旅費(fei)(fei)，以(yi)及招(zhao)(zhao)(zhao)募(mu)期間相(xiang)關人員(yuan)工資福(fu)利等(deng)。 二、選拔成(cheng)本(ben)：
HR如何一步步拿到(dao)百萬(wan)年薪，需做(zuo)到(dao)以下幾點。 一、懂(dong)業(ye)(ye)務。如果不懂(dong)業(ye)(ye)務，做(zuo)事(shi)容易出錯，招人也不對。HR 要懂(dong)業(ye)(ye)務需多(duo)參加業(ye)(ye)務會(hui)(hui)議(yi)，如周(zhou)會(hui)(hui)、月會(hui)(hui)、業(ye)(ye)務復盤會(hui)(hui)。且開會(hui)(hui)時要認真聽(ting)業(ye)(ye)務匯報，才能判斷業(ye)(ye)務問題。 二、做(zuo)變革。很多(duo) HR 害
很多企業關注降本卻忽略了增效(xiao)，降本只能減(jian)輕經營風險(xian)，而(er)增效(xiao)才是核(he)心。從(cong)人(ren)力(li)資(zi)源管(guan)理角度，企業實(shi)現(xian)增效(xiao)需在五(wu)個方面努力(li)： 一(yi)、定期(qi)進行崗(gang)位優化。要不斷審視(shi)崗(gang)位設置，找出影(ying)響人(ren)員工(gong)作效(xiao)率提(ti)升的問題點，并(bing)結合(he)實(shi)際在力(li)所能及范圍內(nei)解決。調(diao)研維
這是(shi)一種新型用(yong)工(gong)(gong)方(fang)式(shi)，企(qi)業(ye)不(bu)和(he)員(yuan)工(gong)(gong)簽訂勞動(dong)合(he)同，而是(shi)誘導(dao)員(yuan)工(gong)(gong)辦理(li)個體工(gong)(gong)商戶(hu)，再與(yu)員(yuan)工(gong)(gong)辦理(li)的個體工(gong)(gong)商戶(hu)簽訂業(ye)務(wu)合(he)作或承攬協議，將勞動(dong)用(yong)工(gong)(gong)變成勞務(wu)合(he)作關系，企(qi)業(ye)可規避很多勞動(dong)用(yong)工(gong)(gong)的責任(ren)和(he)義(yi)務(wu)，如社保、勞動(dong)保護等(deng)成本。有些企(qi)業(ye)甚至不(bu)直接和(he)員(yuan)工(gong)(gong)注(zhu)冊
HR 對應聘(pin)候選人進行(xing)背景調查(cha)的主要(yao)內(nei)容如下(xia)： 一、與候選人曾任職(zhi)公司溝通的內(nei)容： 候選人過往(wang)工作經(jing)歷(li)（最核心內(nei)容，也是求(qiu)職(zhi)者簡歷(li)作假最嚴重部分），包(bao)括職(zhi)位(wei)及(ji)晉升狀況、主要(yao)工作內(nei)容、在(zai)職(zhi)期間工作業績及(ji)工作評(ping)價、管理(li)幅度、出(chu)勤狀況
HR 提(ti)升員工滿意度的技巧(qiao)：營造峰(feng)(feng)值體驗。 一、峰(feng)(feng)值體驗的理論依據：心理學(xue)家丹尼(ni)爾?卡尼(ni)曼研究(jiu)提(ti)出(chu)，人對經歷(li)體驗的感受取決(jue)于高(gao)興或痛(tong)苦的峰(feng)(feng)值及結(jie)束時(shi)狀(zhuang)態，對高(gao)興或痛(tong)苦比(bi)重(zhong)及持續(xu)時(shi)間不(bu)敏感。例如每天下班堅持學(xue)習很苦很累，但因學(xue)習提(ti)升找到
一(yi)、利他心(xin)(xin)。HR 本身不是(shi)一(yi)個業務部(bu)門，他要幫助業務去拿結果，所以需要有比(bi)較高的利他心(xin)(xin)。 二(er)、好(hao)(hao)奇心(xin)(xin)。要有好(hao)(hao)奇心(xin)(xin)，需要知(zhi)道曾經做(zuo)過的很多工作，哪怕(pa)跟本職可(ke)能無關(guan)，比(bi)如要了解天貓、京東是(shi)怎(zen)么做(zuo)的。 三、適應性。創(chuang)業公司的節奏比(bi)較快(kuai)
公(gong)司(si)(si)(si)惡意(yi)讓員工待(dai)崗的正(zheng)確應對方(fang)式如下： 一、如果(guo)(guo)公(gong)司(si)(si)(si)口頭讓你待(dai)崗且沒(mei)有公(gong)示、走程序，直接無視，繼(ji)續上班，否則可能被公(gong)司(si)(si)(si)以曠工為由處置。 二(er)、如果(guo)(guo)收到待(dai)崗通知，要判斷(duan)公(gong)司(si)(si)(si)真實意(yi)圖(tu)，若(ruo)公(gong)司(si)(si)(si)正(zheng)常經營則坐實違法待(dai)崗，及時(shi)明確回復拒(ju)絕待(dai)崗
員工離職，公(gong)司不(bu)需要(yao)支付補償(chang)或賠償(chang)金的情況(kuang)有三大類： 一(yi)、企業無過(guo)(guo)錯，員工主(zhu)動離職：在企業不(bu)存在過(guo)(guo)錯的情況(kuang)下，員工因(yin)自(zi)身(shen)原因(yin)主(zhu)動提(ti)出離職，企業無需支付。 二、員工自(zi)身(shen)問題被辭退，六種情形： 1、試用期(qi)不(bu)符(fu)合(he)條件：員工在試用
主要圍繞 HRBP 崗位(wei)(wei)展開討論，強調其對企業的重要性。 一(yi)、大(da)企業裁撤(che) HRBP 引發熱議。 1. 有贊(zan)等大(da)企業裁撤(che) HRBP 崗位(wei)(wei)，只保(bao)留(liu)基礎人事管理工(gong)作，引發不同觀點(dian)。有人認為創業經營以活(huo)下去(qu)為首要任務時可砍掉(diao)輔
之(zhi)前提(ti)到任(ren)職(zhi)資格包括(kuo)基本條件、知識技能、勝(sheng)任(ren)力和價值(zhi)觀，現分享(xiang)基于任(ren)職(zhi)資格的勝(sheng)任(ren)力模(mo)型敏捷(jie)建(jian)模(mo)方法，共(gong)四步(bu)。 一、職(zhi)位分析。通過與現任(ren)員工及(ji)其主管(guan)進行行為事件訪談，了解職(zhi)位核心職(zhi)責、工作流(liu)程及(ji)所需技能和能力。 二、了解績效指標。
有(you)同學詢問(wen)新(xin)到一家(jia)公司如何做(zuo)組織(zhi)診斷(duan)以(yi)了解團隊(dui)現(xian)狀，現(xian)通過韋斯伯德六(liu)(liu)盒模型(xing)分(fen)享四步搞定(ding)組織(zhi)診斷(duan)的(de)方(fang)法(fa)，首先介紹六(liu)(liu)盒模型(xing)六(liu)(liu)個問(wen)題(ti)的(de)設計。 一、使命(ming)和目標(biao)（Box1），思考我們為(wei)誰(shui)創造什(shen)么價值，審視目標(biao)，明確我們的(de)服(fu)務對象(xiang)和創造的(de)價值所在(zai)