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在(zai)職(zhi)場上，領(ling)(ling)(ling)導(dao)的(de)類型(xing)對個人發展至關重要。好領(ling)(ling)(ling)導(dao)能(neng)營(ying)造良好團隊氛圍(wei)、提升工作(zuo)效(xiao)率，而跟錯領(ling)(ling)(ling)導(dao)則會(hui)使職(zhi)業(ye)道(dao)路(lu)充滿坎坷(ke)。以下是五種會(hui)帶慢員工節奏、不(bu)(bu)值得(de)跟隨的(de)領(ling)(ling)(ling)導(dao)類型(xing)： 一、不(bu)(bu)誠信的(de)領(ling)(ling)(ling)導(dao)。這類領(ling)(ling)(ling)導(dao)喜歡說(shuo)大話、畫大餅，承諾無(wu)法(fa)兌現，讓員工在(zai)工
價值觀(guan)是(shi)內(nei)心深處對事(shi)物的排序和(he)取(qu)舍。它平(ping)時(shi)低調，關鍵(jian)時(shi)刻影(ying)響決策。周五(wu)朋友小麗(li)約周六相聚，因周六要(yao)給客戶講(jiang)課便(bian)改(gai)約。當(dang)晚媽(ma)媽(ma)眩暈(yun)癥發作，毫不(bu)猶(you)豫送媽(ma)媽(ma)去(qu)醫院并與(yu)客戶協商改(gai)時(shi)間。對朋友沒時(shi)間是(shi)因認為事(shi)業比朋友重要(yao)，當(dang)親情與(yu)事(shi)業沖突時(shi)選(xuan)擇親情，
優秀管理者具備 “強者思維(wei)”，體現在(zai)(zai)以下方面： 一(yi)、直面現實(shi)：困(kun)難和問題在(zai)(zai)職場常(chang)見，敢(gan)于(yu)直面需(xu)要勇氣(qi)，堅持下來成為(wei)習慣，最終(zhong)成為(wei)強者的能力，不逃避、不躲避。 二、主動攬責(ze)：推卸責(ze)任(ren)、甩鍋給下屬會使人心渙散(san)
有(you)同(tong)學(xue)在(zai)人(ren)才(cai)盤(pan)(pan)點(dian)(dian)(dian)后發(fa)現人(ren)崗匹(pi)配結果不理想(xiang)，這是因為人(ren)才(cai)盤(pan)(pan)點(dian)(dian)(dian)前(qian)缺少組(zu)織盤(pan)(pan)點(dian)(dian)(dian)環節。組(zu)織盤(pan)(pan)點(dian)(dian)(dian)包括(kuo)三方面內容。 一、組(zu)織能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)盤(pan)(pan)點(dian)(dian)(dian)。公(gong)司戰略確定后，從業務價值鏈(lian)角度，按照戰略目標要求對研發(fa)能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)、市場(chang)能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)、生產(chan)能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)和人(ren)才(cai)管理能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)等進行評估，找出差
很多公司倒閉源于過(guo)(guo)度管(guan)理(li)，其比無管(guan)理(li)更可怕，通常有四大表(biao)現： 一(yi)、制度過(guo)(guo)于復雜(za)(za)：產值(zhi)未(wei)過(guo)(guo)億的企業，不要學(xue)世界五百強搞復雜(za)(za)制度，應(ying)專注(zhu)經(jing)營賺錢。 二、制度過(guo)(guo)于嚴(yan)苛(ke)：如(ru)限制員(yuan)工上廁所時(shi)間。 三、領(ling)導過(guo)(guo)于手長：連(lian)小事(shi)都要插手。
主要探討了什么樣的(de)(de)領(ling)導(dao)(dao)值(zhi)得(de)(de)追隨，即(ji)職(zhi)場貴人的(de)(de)特(te)質，幫(bang)助職(zhi)場人士(shi)識別并選擇有益自身(shen)發展(zhan)的(de)(de)領(ling)導(dao)(dao)，具體內容如(ru)下(xia)。值(zhi)得(de)(de)追隨的(de)(de)領(ling)導(dao)(dao)特(te)質。 一、重視(shi)下(xia)屬利益并給予回(hui)報。真正值(zhi)得(de)(de)追隨的(de)(de)領(ling)導(dao)(dao)會惦記下(xia)屬利益，對下(xia)屬付出(chu)給予實際回(hui)報。與之(zhi)相反，有些(xie)領(ling)導(dao)(dao)只
管(guan)理者需(xu)具(ju)備信息辨別能力(li)，親眼所見親耳所聞之事未必為真，傳聞更需(xu)謹(jin)慎對待。上一家公司(si)(si)有位(wei)姓吳的銷(xiao)售(shou)，在公司(si)(si)五年，前兩年做技術表(biao)現一般，轉銷(xiao)售(shou)后如(ru)開掛般。第三個(ge)月起幾(ji)乎每月是(shi)銷(xiao)冠(guan)，轉銷(xiao)售(shou)第二年業績占公司(si)(si)總量 30%。他性(xing)格直爽受(shou)不得委屈，但(dan)因
老(lao)(lao)板(ban)(ban)一定是(shi)(shi)狠人，若(ruo)要(yao)成(cheng)為優(you)秀老(lao)(lao)板(ban)(ban)需(xu)具備(bei)以下三點： 一、目(mu)標(biao)感強(qiang)：在其面前只(zhi)有是(shi)(shi)非對錯，不糾結。項目(mu)盈利則(ze)快(kuai)速投入(ru)發展，不盈利立(li)馬砍掉，眼里更多是(shi)(shi)目(mu)標(biao)達成(cheng)，因為要(yao)活下去，而非殘忍。 二、自律性強(qiang)：沒(mei)有老(lao)(lao)板(ban)(ban)天(tian)天(tian)好吃(chi)懶做或只(zhi)想著風(feng)花雪
空(kong)降(jiang)高管若要快速存活下來，核心需做好三件事： 一、對齊目標：具備老(lao)板思維，明確老(lao)板招聘自己想解(jie)決的(de)問題及企(qi)業年度目標，從中提煉當下工(gong)作計劃，與老(lao)板深入交流以獲支持和資源。 二、盤點團隊：新到企(qi)業要對團隊和組織摸底，了(le)解(jie)人情(qing)世(shi)故與
在巨變(bian)時(shi)代，面(mian)對動蕩環(huan)境，如(ru)如(ru)不(bu)動伺(si)機而(er)動很重(zhong)要。當(dang)下十億(yi)人(ren)工作養四億(yi)人(ren)，三十年后(hou)將是六(liu)億(yi)人(ren)養五億(yi)人(ren)，打工人(ren)內卷使(shi)白領人(ren)工變(bian)便宜，藍領工價(jia)變(bian)貴。如(ru)國內裝(zhuang)電(dian)視與美(mei)國價(jia)格差(cha)異、國內與香港麥當(dang)勞(lao)外賣(mai)價(jia)格變(bian)化等例(li)子(zi)所(suo)示。判斷趨勢(shi)比預測未來容易，20
管(guan)理(li)者每天都(dou)在做管(guan)理(li)，而什么是管(guan)理(li)是個重要問(wen)題。先講一個案例(li)，前(qian)(qian)天接到(dao)客(ke)戶需求，要在昨天上午 9 點半(ban)到(dao)青島訪(fang)談，但負(fu)責該(gai)區域(yu)的咨(zi)詢顧問(wen)嚴重感冒，可(ke)能無法前(qian)(qian)往。“我(wo)” 了解其(qi)身體狀(zhuang)況后安排其(qi)休息，必(bi)要時讓其(qi)
評價管(guan)(guan)理者(zhe)(zhe)管(guan)(guan)理水平，除(chu)看團隊業(ye)績外，還要(yao)看部(bu)門人(ren)員成(cheng)(cheng)(cheng)長速度，最重要(yao)的是(shi)(shi)為公司培(pei)養得力干將。杰克?韋爾奇說過，成(cheng)(cheng)(cheng)為管(guan)(guan)理者(zhe)(zhe)前(qian)成(cheng)(cheng)(cheng)功是(shi)(shi)自己成(cheng)(cheng)(cheng)長，成(cheng)(cheng)(cheng)為管(guan)(guan)理者(zhe)(zhe)后(hou)成(cheng)(cheng)(cheng)功與他(ta)人(ren)成(cheng)(cheng)(cheng)長相關，管(guan)(guan)理者(zhe)(zhe)通過成(cheng)(cheng)(cheng)就他(ta)人(ren)成(cheng)(cheng)(cheng)就自己。但有人(ren)擔憂(you)徒(tu)弟能力超自己而頂替自己，對此(ci)可(ke)從
人(ren)在(zai)各種關(guan)系溝通中有秘(mi)訣，即向上(shang)(shang)溝通有膽量(liang)、平行溝通有胸懷、向下溝通講(jiang)良(liang)心。人(ren)會在(zai)不同系統中切換身份，關(guan)系可(ke)分為上(shang)(shang)續位(wei)（與(yu)上(shang)(shang)級領導(dao)、父母）、中續位(wei)（與(yu)朋友(you)、同事(shi)、愛人(ren)）、下續位(wei)（與(yu)下屬、孩子）。在(zai)企(qi)業中，能扛事(shi)、解決(jue)問(wen)題、打(da)勝仗的人(ren)受歡迎，
判斷一個車間主任(ren)(ren)是(shi)否(fou)值(zhi)得(de)培養，重(zhong)點(dian)看其能(neng)否(fou)扛(kang)事，主要體(ti)現在以下四(si)個方面： 一、邏輯性(xing)強：任(ren)(ren)何(he)工作(zuo)到(dao)手，能(neng)從目的、目標(biao)、關鍵行動(dong)路徑、達成(cheng)計劃到(dao)結(jie)果性(xing)評(ping)價指(zhi)標(biao)設定快(kuai)速拆解。 二、正(zheng)能(neng)量者：遇到(dao)問題不抱怨，積極想辦法解決并努(nu)力踐行。
事必躬親的管理者(zhe)是(shi)(shi)不(bu)稱職的，越忙(mang)越難出成(cheng)績(ji)，繼(ji)續這樣(yang)管理會造成(cheng)四大(da)惡(e)果(guo)： 一、士氣低(di)下(xia)(xia)：自(zi)己忙(mang)得(de)不(bu)可開交(jiao)，底下(xia)(xia)人沒有成(cheng)就(jiu)感，取得(de)成(cheng)績(ji)是(shi)(shi)管理者(zhe)的，出問(wen)題也歸咎于(yu)管理者(zhe)。 二、效率低(di)下(xia)(xia)：什么事都需向(xiang)管理者(zhe)請(qing)示匯報，下(xia)(xia)屬不(bu)敢做決策(ce)，久(jiu)
高(gao)管若(ruo)患病則難治，通常有(you)三(san)種病： 一(yi)、聽(ting)力(li)下(xia)降：現(xian)場有(you)問(wen)題卻不(bu)去(qu)查看，只在辦公室看報告(gao)、聽(ting)匯報就做(zuo)決(jue)定，失去(qu)三(san)現(xian)主義(yi)精(jing)神(shen)，聽(ting)不(bu)到員工真實聲音(yin)，易做(zuo)出錯(cuo)誤(wu)決(jue)策。 二、視力(li)下(xia)降：看不(bu)到機(ji)會和危機(ji)，機(ji)會來(lai)臨(lin)時憑經(jing)驗判斷而錯(cuo)過，危機(ji)來(lai)臨(lin)
在一(yi)(yi)段關系中誰先改變誰先受益，在職場(chang)中主動(dong)改變，上級(ji)也會(hui)因之改變。朋(peng)友訴苦(ku)稱領導外行(xing)、不明辨(bian)是非、喜(xi)歡溜須拍馬之人，自己貢(gong)獻大卻未被提及，在團(tuan)隊(dui)壓抑想離職。但換環境未必能遇理想領導，所以學會(hui)向(xiang)上管理、掌握向(xiang)上溝通主動(dong)權很重要。 一(yi)(yi)、管
當下屬工(gong)作未達(da)預期時，管理者不(bu)應(ying)只是(shi)批(pi)評(ping)，而(er)應(ying)與(yu)下屬共同(tong)探尋問題(ti)原因，多(duo)問幾個(ge) “為什么”。具體做法如下： 一(yi)、在內(nei)部找原因：不(bu)要總是(shi)從(cong)外部找問題(ti)，而(er)應(ying)著眼(yan)于內(nei)部。 二、在主觀(guan)上找問題(ti)：避免在客觀(guan)方面找借(jie)
組織管理(li)層級(ji)(ji)并非越少越好，需做(zuo)好四個(ge)方面匹配。 一(yi)、扁平(ping)化管理(li)與管理(li)層級(ji)(ji)關(guan)系。 1. 進行組織結(jie)構設(she)計時，希(xi)望實現扁平(ping)化管理(li)，因其管理(li)層級(ji)(ji)少、組織結(jie)構簡單(dan)，能(neng)使管理(li)指令快(kuai)速傳達到執行一(yi)線，提高管理(li)效率。而管理(li)層級(ji)(ji)過多會
奉勸各(ge)位，若遇到(dao)具(ju)有以下四種(zhong)特征的(de)管理者，應果斷開掉，否(fou)則對團隊和公司(si)危害極(ji)大(da)： 一、亂(luan)發脾氣、情緒(xu)不穩定：員工(gong)一聽其說話就無名(ming)火起，想(xiang)辯駁，整個團隊會被攪得雞犬(quan)不寧(ning)。 二、極(ji)強的(de)控(kong)制(zhi)欲：時刻糾正員工(gong)，表面是細節控(kong)實則控(kong)制(zhi)欲強，
在項目咨詢中，很多老板(ban)都(dou)(dou)希望外(wai)聘(pin)大(da)咖解決企業(ye)人(ren)才(cai)問題(ti)。企業(ye)發展會使對員(yuan)工要求提高，老板(ban)感覺現有(you)人(ren)才(cai)跟不上發展，便想重金聘(pin)請大(da)咖。然而(er)，一個人(ren)取得(de)成績(ji)需天時(shi)地利人(ren)和(he)，大(da)咖雖(sui)順應天時(shi)，但平(ping)臺是否(fou)適(shi)合其施(shi)展才(cai)華、現有(you)人(ren)員(yuan)與之(zhi)是否(fou)合拍都(dou)(dou)不確定(ding)。其成
2023 年與很多企業老(lao)(lao)板(ban)(ban)交(jiao)流，老(lao)(lao)板(ban)(ban)們常(chang)感慨無人替自己分(fen)憂(you)。原因主要有(you)以下幾點。 一、首先(xian)，老(lao)(lao)板(ban)(ban)不帶團隊，其結果是公(gong)司能力(li)(li)上限取決于老(lao)(lao)板(ban)(ban)能力(li)(li)高限。 二(er)、其次，存在激(ji)勵不相(xiang)容問題，老(lao)(lao)板(ban)(ban)掙(zheng)錢(qian)而員工沒掙(zheng)到錢(qian)，大(da)家心思不齊，無法(fa)形(xing)成力(li)(li)出
有同學因公司干部管(guan)理問題不知如何下手，現分享干部管(guan)理思(si)路。從人才(cai)管(guan)理循環看，包括(kuo)選(xuan)拔(ba)(ba)、培育、評價和(he)流(liu)用。 一、選(xuan)拔(ba)(ba)機制。 1. 選(xuan)拔(ba)(ba)標準。是(shi)干部選(xuan)拔(ba)(ba)基礎，衡量是(shi)否(fou)符合崗位(wei)要(yao)求(qiu)。 2. 外部招聘甄選(xuan)。選(xuan)拔(ba)(ba)
很多人對老板不(bu)可(ke)或(huo)缺的能(neng)力有(you)(you)不(bu)同(tong)看法，實際上老板真(zhen)正不(bu)可(ke)或(huo)缺的能(neng)力有(you)(you)三個： 一、戰(zhan)略眼光：要能(neng)了(le)解未來趨勢，從中發現與自身能(neng)力和資(zi)源(yuan)匹(pi)配的商機(ji)，如同(tong)雷(lei)軍所(suo)說站(zhan)在風口(kou)上豬都(dou)能(neng)飛起來，老板要有(you)(you)發現風口(kou)的能(neng)力。 二、組織能(neng)力：找到商機(ji)
領導暗中幫(bang)助員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)的七個表現。 一、安排(pai)核心工(gong)(gong)(gong)作且詳細指導，創造完(wan)成條件。 二、工(gong)(gong)(gong)作出錯時，在上級面(mian)前(qian)解釋(shi)、分擔責任，私下幫(bang)助成長。 三、處理跨部門爭執時，公平公正，維護員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)權益。 四(si)、為員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)制(zhi)定職(zhi)業發展計劃(hua)，傳授經驗(yan)
部(bu)門設置的(de)(de)五類常(chang)見問題及應對。 一(yi)、部(bu)門設置的(de)(de)重要性。 1. 部(bu)門是組織完成任務(wu)(wu)而設的(de)(de)有權管轄事務(wu)(wu)的(de)(de)機構，能(neng)將業務(wu)(wu)工(gong)作(zuo)歸類，為崗位(wei)人員專業化提供可能(neng)，明確其分(fen)工(gong)與職責是提高組織效率和促進團隊協作(zuo)的(de)(de)關鍵。 二、五類
通過觀察(cha)領導的微(wei)表(biao)情和微(wei)動作可洞悉其(qi)真實意(yi)圖，以下是(shi)(shi)具(ju)體細節。 一(yi)、上司(si)說話(hua)時(shi)不(bu)抬頭不(bu)看(kan)人(ren)(ren)，是(shi)(shi)輕視下屬(shu)、認為(wei)其(qi)無(wu)能的不(bu)良征(zheng)兆。 二、上司(si)從上往下看(kan)人(ren)(ren)，表(biao)現出優越感，喜好支配人(ren)(ren)，高傲(ao)自負(fu)。 三、上司(si)久(jiu)久(jiu)盯住下屬(shu)看(kan)，是(shi)(shi)在等(deng)待更
之前(qian)提到干(gan)部(bu)管理(li)(li)流程，干(gan)部(bu)勝任標準(zhun)是其(qi)第一環，建立標準(zhun)方法如(ru)下。 一、崗位職責梳理(li)(li)。明確組(zu)織(zhi)對管理(li)(li)者角色(se)的(de)具體期(qi)待。 二、制定能(neng)(neng)力(li)模(mo)型。基于需求(qiu)分析確定成(cheng)功管理(li)(li)者必需的(de)能(neng)(neng)力(li)素質，一般分為基礎能(neng)(neng)力(li)（如(ru)認知、學習(xi)、問題解決能(neng)(neng)力(li)）、組(zu)
老板(ban)(ban)(ban)真的(de)不知(zhi)道(dao)誰(shui)在(zai)(zai)干活(huo)誰(shui)在(zai)(zai)摸(mo)魚嗎(ma)？主要有兩種情況： 第(di)一種情況，公(gong)司(si)太大、人(ren)太多，老板(ban)(ban)(ban)顧不上每個人(ren)、每一處細節，在(zai)(zai)這(zhe)種公(gong)司(si)里老板(ban)(ban)(ban)只(zhi)能抓(zhua)大放小(xiao)，因為有管理者為其分擔工(gong)作，老板(ban)(ban)(ban)只(zhi)關心(xin)部門整體效應，若真正(zheng)干活(huo)的(de)人(ren)被(bei)逼走(zou)，各(ge)項指標會變差，這(zhe)時(shi)
有人咨詢(xun)，自己學了線(xian)上網課或線(xian)下培訓的(de)人力(li)資源實操(cao)后(hou)，在崗位上仍做(zuo)不好工作(zuo)。原因在于很多時候學習的(de)只是表(biao)面的(de)工作(zuo)流程、操(cao)作(zuo)行(xing)為、專業術(shu)語以及國家相關標準，會流程不代表(biao)能解決(jue)問題(ti)。做(zuo)任何(he)工作(zuo)都會遇到問題(ti)。 一(yi)、首先(xian)要(yao)進行(xing)分析(xi)，找到原因后(hou)