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績效(xiao)考(kao)核到底應該如(ru)何(he)執(zhi)行(xing)？績效(xiao)考(kao)核或者(zhe)評(ping)價是屬于績效(xiao)管(guan)(guan)理(li)的一部(bu)分(fen)，但(dan)是作為老板和管(guan)(guan)理(li)者(zhe)，一般(ban)都(dou)會把績效(xiao)考(kao)核作為績效(xiao)管(guan)(guan)理(li)的全貌，那么(me)到底應該怎(zen)么(me)去執(zhi)行(xing)，分(fen)享(xiang)幾個(ge)要點。 第一，如(ru)何(he)去確(que)保員(yuan)工的目(mu)標(biao)(biao)，與公司的戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)以及運營目(mu)標(biao)(biao)聯系在一起。...
績效考(kao)核指標(biao)量化(hua)的(de)四(si)(si)個(ge)方向。 一、目的(de)與背景。 為更好(hao)評價績效考(kao)核結果，希望考(kao)核指標(biao)量化(hua)以(yi)客(ke)觀準確評價員工工作表現，但制定績效標(biao)準時往(wang)(wang)往(wang)(wang)不知(zhi)如何(he)快速制定量化(hua)指標(biao)。 二、量化(hua)的(de)四(si)(si)個(ge)方向。 1. 成果量化(hua)。對工
什么是(shi)績效(xiao)合同(tong)？它是(shi)由(you)員工，在績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)周期開始前，與公(gong)司簽訂(ding)的對于自身績效(xiao)達(da)成的承諾(nuo)，因此又(you)稱為績效(xiao)承諾(nuo)書，簽訂(ding)績效(xiao)合同(tong)有一(yi)個基(ji)本前提，就(jiu)是(shi)公(gong)司與員工在考(kao)(kao)核(he)目標上達(da)成了共識，它的作用體現在三個方面(mian)： 一(yi)、績效(xiao)合同(tong)可以讓(rang)員工和企業(ye)，更加
在做(zuo)績效考核時要考慮如何(he)保證公(gong)平公(gong)正。 一(yi)、要做(zuo)到公(gong)平公(gong)正，首先(xian)考核指(zhi)標(biao)包(bao)括 KPI 數量指(zhi)標(biao)、GS 過程事件行為指(zhi)標(biao)以及 KCI 素質指(zhi)標(biao)，且指(zhi)標(biao)要確(que)定。 二、其(qi)次，公(gong)平的方式涉(she)及能力、任務、職級(ji)等方面，本(ben)身(shen)存在權限(xian)區別，但在
增量績效(xiao)跟業績下滑、經(jing)營(ying)困難(nan)沒(mei)有(you)直接(jie)的(de)前置(zhi)性關系。增量績效(xiao)不是大(da)家僅(jin)理解(jie)的(de)超(chao)額獎金，其外延表現為增長、增效(xiao)和增肥。很多企業經(jing)營(ying)困難(nan)、業績下滑時，仍可(ke)(ke)做增量績效(xiao)。在沒(mei)有(you)增長時要盡可(ke)(ke)能牽引增長，可(ke)(ke)跑贏大(da)盤(pan)、對手(shou)或自己，需選(xuan)一個基準值（如與(yu)目標比
中小企(qi)(qi)業績(ji)效考核存在(zai)的問題及解決方(fang)(fang)法(fa)。 一、中小企(qi)(qi)業績(ji)效考核存在(zai)的問題。 1. 方(fang)(fang)案不合理。很多小企(qi)(qi)業績(ji)效考核方(fang)(fang)案大(da)(da)而(er)全(quan)，照搬大(da)(da)企(qi)(qi)業，采用部門領導(dao)給員工打(da)分(fen)的方(fang)(fang)式。小企(qi)(qi)業工作(zuo)(zuo)分(fen)工和工作(zuo)(zuo)量(liang)定額不清(qing)楚，可量(liang)化(hua)定性指標有限，
銷(xiao)售業(ye)(ye)績(ji)崗位的績(ji)效考(kao)核設計有(you)三個(ge)要點： 一、采用業(ye)(ye)績(ji)提(ti)成加(jia)月度(du)工作(zuo)計劃考(kao)核的方式。 二(er)、業(ye)(ye)績(ji)提(ti)成與本人收入掛鉤，月度(du)工作(zuo)計劃考(kao)核不與本人收入掛鉤。 三、月度(du)工作(zuo)計劃考(kao)核與績(ji)效額(e)外獎勵(li)掛鉤，表現優異員(yuan)工有(you)額(e)外績(ji)效獎勵(li)，表現欠(qian)
績效(xiao)考核的(de)(de)(de)結(jie)(jie)果(guo)(guo)出(chu)(chu)來(lai)了(le)，公司(si)問應該如何分析(xi)？績效(xiao)考核結(jie)(jie)果(guo)(guo)的(de)(de)(de)分析(xi)最重要(yao)的(de)(de)(de)是兩個(ge)維度(du)： 第一維度(du)，部門績效(xiao)分析(xi)。 第二維度(du)，個(ge)人績效(xiao)分析(xi)。 其中(zhong)部門績效(xiao)分析(xi)的(de)(de)(de)作(zuo)用，主要(yao)用來(lai)判斷部門整體績效(xiao)達成情況，幫助找出(chu)(chu)各部門下(xia)階段工作(zuo)改進(jin)的(de)(de)(de)
在績(ji)效管理中(zhong)，因提取過多考(kao)核指標(biao)(biao)會導致考(kao)核重點不(bu)清晰、難度(du)大(da)等問題，所(suo)以要學會篩選(xuan)指標(biao)(biao)，可采用六(liu)維度(du)指標(biao)(biao)篩選(xuan)法： 一、可理解(jie)：指標(biao)(biao)定義(yi)(yi)需易懂(dong)且不(bu)易被誤解(jie)，若大(da)家不(bu)明(ming)白考(kao)核指標(biao)(biao)含義(yi)(yi)，考(kao)核意義(yi)(yi)不(bu)大(da)。 二、可控制：崗位工作(zuo)人(ren)員(yuan)應能(neng)直接
某公司推行績效(xiao)(xiao)管理時出現形式(shi)主義(yi)傾向，雖有詳細考(kao)核表(biao)(biao)格和(he)流程。但實(shi)際考(kao)核走過場，未真實(shi)反映員(yuan)工工作表(biao)(biao)現，導致員(yuan)工對其(qi)失去信(xin)心、工作積極性(xing)下(xia)降(jiang)。 一、明確考(kao)核目的。重申績效(xiao)(xiao)管理旨在提(ti)升員(yuan)工績效(xiao)(xiao)和(he)組(zu)織效(xiao)(xiao)率，而非單純填表(biao)(biao)打分。 二、強
某(mou)科技(ji)公司成功將(jiang)績效管理與戰(zhan)(zhan)略目標緊密結合(he)，先明(ming)確(que)(que)長期戰(zhan)(zhan)略目標（如(ru)市(shi)場份額增(zeng)長、技(ji)術創新等(deng)），再(zai)層層分解為(wei)具體績效指標。通(tong)過(guo)定(ding)期評估(gu)員(yuan)工績效，確(que)(que)保(bao)員(yuan)工工作支(zhi)持戰(zhan)(zhan)略目標實(shi)現，提升員(yuan)工動力并加速戰(zhan)(zhan)略目標實(shi)現進程。 一(yi)、明(ming)確(que)(que)戰(zhan)(zhan)略導向(xiang)。制定(ding)績
績效指(zhi)標(biao)的(de)評分(fen)方(fang)(fang)法(fa)，需分(fen)客觀(guan)(guan)(guan)指(zhi)標(biao)和主觀(guan)(guan)(guan)指(zhi)標(biao)兩方(fang)(fang)面，首先是(shi)客觀(guan)(guan)(guan)指(zhi)標(biao)的(de)評分(fen)，常用方(fang)(fang)法(fa)有四種： 一、完(wan)成比例計分(fen)法(fa)。員工在某個指(zhi)標(biao)上的(de)得分(fen)，等于其該指(zhi)標(biao)的(de)工作(zuo)實際(ji)完(wan)成情況(kuang)，除以(yi)計劃目標(biao)值再乘以(yi)指(zhi)標(biao)的(de)分(fen)數(shu)。該方(fang)(fang)法(fa)適合標(biao)準較高、員工完(wan)成起來很困
有績(ji)效(xiao)考核是不(bu)是就(jiu)意味著可(ke)以(yi)放松或(huo)者不(bu)要日(ri)常管理了？這是很多 hr 或(huo)者管理者都存在(zai)的一個認(ren)知(zhi)誤(wu)區，答案(an)是萬萬不(bu)能。績(ji)效(xiao)考核因為往往會和薪酬掛鉤(gou)，確實(shi)在(zai)一定程度上可(ke)以(yi)提(ti)高員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)的自主性，同時績(ji)效(xiao)指標也(ye)可(ke)以(yi)更加清晰準確地為員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)指引方向，
績效(xiao)考(kao)核的結果應該如(ru)何分(fen)析？內容主要包括(kuo)了十一個方面(mian)： 一、部門(men)內績效(xiao)達標人員(yuan)的名單、人數及(ji)占比。 二、部門(men)內績效(xiao)未達標人員(yuan)的名單、人數及(ji)占比。通過這(zhe)兩項(xiang)分(fen)析，可以讓(rang)你(ni)了解部門(men)整體(ti)的績效(xiao)達成(cheng)率，同時清楚哪(na)些人在上一個考(kao)核周期是合
對于小部(bu)門(men)，有(you)(you)人認為部(bu)門(men)負(fu)責人拿(na)到(dao)優(you)秀(xiu)(xiu)，下(xia)面的員工(gong)就不可能拿(na)到(dao)優(you)秀(xiu)(xiu)，否則對其(qi)他部(bu)門(men)不公平，理(li)由是(shi)要(yao)控制部(bu)門(men)優(you)秀(xiu)(xiu)比例。但作(zuo)者覺得很搞笑，部(bu)門(men)負(fu)責人考核優(you)秀(xiu)(xiu)很大程度上反映部(bu)門(men)工(gong)作(zuo)優(you)秀(xiu)(xiu)，這是(shi)部(bu)門(men)所有(you)(you)成(cheng)員努力的結(jie)果。 如果只有(you)(you)部(bu)門(men)負(fu)責人能拿(na)優(you)
回顧上(shang)一(yi)年企業發展(zhan)，績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)存在問(wen)題(ti)，員工(gong)不接受且(qie)沒(mei)下(xia)文。原因是指標沒(mei)選好，注(zhu)意以下(xia)幾(ji)點。 一(yi)、不要把月季年指標混在一(yi)起，指標多(duo)雜會(hui)降低(di)操(cao)作性。 二、績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)不是綜合考(kao)核(he)，不要混入不相關(guan)指標。 三(san)、指標不要太單一(yi)，考(kao)核(he)需多(duo)
在進行(xing)管理時，對(dui)于公司(si)人員并非(fei)都(dou)要進行(xing)考(kao)(kao)核。 一、公司(si)人群中，有 10% 的人是(shi)混日子的，對(dui)這類(lei)人怎么考(kao)(kao)核都(dou)難以出業(ye)績(ji)，只需用績(ji)效(xiao)管理制度(du)(du)淘汰他(ta)們。 二(er)、還有 10% - 20% 是(shi)相當優(you)秀(xiu)的，不考(kao)(kao)核他(ta)們也能創造好(hao)業(ye)績(ji)，過度(du)(du)考(kao)(kao)核
如何(he)為(wei)新員(yuan)(yuan)工制定試用期考核目標。從考核內容來看，至少應包含三(san)個維(wei)度： 一、能力素質(zhi)目標：明確新員(yuan)(yuan)工試用期需掌握(wo)的具體專業知識和技能，不能是籠統概念。例如招聘專員(yuan)(yuan)入職(zhi)后(hou)要掌握(wo)三(san)項專業技能，像掌握(wo)特定招聘軟件使用方法、獨立(li)進(jin)行面試邀約、根
簡單提(ti)取(qu)績效指(zhi)標的(de)(de)(de)三(san)句(ju)口訣： 第一(yi)(yi)句(ju)：做(zuo)什么考什么。考核指(zhi)標一(yi)(yi)定是(shi)從員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)崗位職責(ze)，和(he)工(gong)(gong)作內(nei)容(rong)當中提(ti)取(qu)的(de)(de)(de)，考核的(de)(de)(de)就是(shi)他(ta)自(zi)己要(yao)去做(zuo)的(de)(de)(de)事(shi)，這(zhe)樣才能保證(zheng)考核的(de)(de)(de)結果，是(shi)員工(gong)(gong)自(zi)己可(ke)以(yi)(yi)控制(zhi)的(de)(de)(de)，他(ta)才可(ke)能通過自(zi)己的(de)(de)(de)工(gong)(gong)作，取(qu)得(de)更好的(de)(de)(de)成績，以(yi)(yi)此獲得(de)獎勵(li)。
某公(gong)司績(ji)效評估后(hou)雖發(fa)現員工和團隊績(ji)效短板，但因改(gai)進(jin)措施執(zhi)行(xing)不力、缺乏持續(xu)跟(gen)蹤(zong)反饋，導致績(ji)效改(gai)進(jin)緩慢。優化建(jian)議(yi)如(ru)下(xia)。 一、明確(que)改(gai)進(jin)目(mu)標與計劃。針對績(ji)效問題與員工共同制定具體、可量化的改(gai)進(jin)目(mu)標與計劃，明確(que)責任人與完成時間。 二、強化
某(mou)公(gong)司(si)在績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)中因(yin)技術(shu)支持不足，數據收集、分析與報告(gao)過程繁瑣(suo)低效(xiao)。影響決(jue)策速度與準確(que)性，傳(chuan)統手工(gong)方(fang)式無法適應現代績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)要求(qiu)。優化建議(yi)如(ru)下。 一、引入(ru)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)系統。采用先進系統自動收集、處(chu)理(li)和分析績(ji)(ji)效(xiao)數據，提升工(gong)作效(xiao)率與準確(que)性，為決(jue)
績效評價當中最重要的(de)是(shi)問(wen)題分(fen)(fen)析，也就(jiu)是(shi)幫助員工找到問(wen)題，并分(fen)(fen)析出產生的(de)原因，這也是(shi)管理者(zhe)，最能給予員工支持的(de)地(di)方，績效分(fen)(fen)析如何開展，通常可以從四個維度來(lai)開展分(fen)(fen)析： 一(yi)、指標(biao)本身。是(shi)否存(cun)在指標(biao)設計，或者(zhe)是(shi)目標(biao)值(zhi)不合(he)理的(de)地(di)方。 二、
某互聯(lian)網企業采(cai)用(yong)量化指標（如用(yong)戶增長(chang)率、轉化率等(deng)）與主觀評(ping)價(jia)（如創新能(neng)力、團(tuan)隊協作等(deng)）相結合(he)的績效(xiao)管理方(fang)式。通過定(ding)期數據分析和 360 度反饋，實現(xian)對員(yuan)工績效(xiao)的全面理解，提升團(tuan)隊整體效(xiao)能(neng)。優化建議。 一、明確(que)權重分配。依據崗位(wei)特性和組
什么是(shi) OKR 績效管理模(mo)式，可以將其分為 O 和 KR 兩個維(wei)度(du)來看，其中 O 代(dai)表就(jiu)是(shi)一(yi)(yi)(yi)個組(zu)織(zhi)，或者一(yi)(yi)(yi)名員工，在未來一(yi)(yi)(yi)段時間內渴望達(da)成的目(mu)標(biao)，而(er) KR 代(dai)表的是(shi)關鍵成果，也就(jiu)是(shi)為了完(wan)成目(mu)標(biao)所必(bi)須達(da)成的主要工作結果。比(bi)如(ru)給自己定(ding)一(yi)(yi)(yi)個目(mu)標(biao)，
一個(ge)(ge)完(wan)整的績效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，至少應該由四個(ge)(ge)部(bu)分組成： 一、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)名稱(cheng)。這個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)叫什么(me)，比如成交率(lv)、生產量、銷售額(e)、銷售毛利等等。 二、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)定義。這個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，它到(dao)底是(shi)什么(me)意(yi)思，并不(bu)是(shi)每個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)都有標(biao)(biao)準的名稱(cheng)，有些指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)就是(shi)設計者，根據自己(ji)的理(li)解取
在做績效管理時，可能存在辛(xin)辛(xin)苦(ku)苦(ku)提取的績效指(zhi)標(biao)(biao)卻不(bu)(bu)好評分的問(wen)題，這不(bu)(bu)是標(biao)(biao)準(zhun)和打分的問(wen)題，而是指(zhi)標(biao)(biao)本(ben)身不(bu)(bu)合理。例如信息(xi)通報(bao)這個指(zhi)標(biao)(biao)，本(ben)意是希望崗位能及時準(zhun)確將相關政(zheng)策告知公司內(nei)部(bu)各部(bu)門，避免業務損失，這本(ben)身很重要但(dan)不(bu)(bu)能直接考，因為概念太籠統，
某制造企業實施績效(xiao)(xiao)監(jian)控系(xi)統，定期評估員(yuan)工(gong)工(gong)作表現。通(tong)(tong)過數據分析，管理者能快(kuai)速識別優(you)秀員(yuan)工(gong)和問題，及(ji)時調(diao)整資源與培訓計劃，提高了生產(chan)效(xiao)(xiao)率(lv)并降低成本。但(dan)部分員(yuan)工(gong)對監(jian)控系(xi)統有抵觸(chu)情緒，影響工(gong)作積極性。 改革建議如下： 一、溝通(tong)(tong)透明。讓
一、績效考核流于形式。管(guan)理(li)層和(he)人力資源部門(men)為了(le)考核而考核，每(mei)個(ge)月(yue)到了(le)要統計的時候。大(da)家(jia)就(jiu)一起(qi)演(yan)戲，然后(hou)年(nian)底(di)發獎金的時候，人力資源部門(men)就(jiu)發一堆表格下(xia)去，每(mei)個(ge)部門(men)開始(shi)打分。至于怎么打不知道，于是(shi)就(jiu)你好我好大(da)家(jia)好，這次(ci)給我打高點，下(xia)次(ci)給他打高點。
某公司在(zai)績效評(ping)估(gu)(gu)時過于依賴(lai)上級主(zhu)觀評(ping)價，忽視員工(gong)(gong)實際(ji)工(gong)(gong)作表現(xian)與成果。致使員工(gong)(gong)不(bu)滿(man)、團隊氛圍緊張，暴露出(chu)評(ping)估(gu)(gu)過程透明度與公正性缺(que)失問題。優化建(jian)議如下(xia)(xia)。 一、構(gou)建(jian)多元化評(ping)估(gu)(gu)體系。涵蓋上級、同事(shi)、下(xia)(xia)屬及(ji)自我評(ping)估(gu)(gu)等，使評(ping)估(gu)(gu)結(jie)果更全面客(ke)觀。
小(xiao)公(gong)司(si)(si)的績效考核周(zhou)期是月度還是季度呢？和公(gong)司(si)(si)大(da)小(xiao)關系不(bu)大(da)，主要看業務的特點。當然(ran)小(xiao)公(gong)司(si)(si)和大(da)公(gong)司(si)(si)相比的話，業務的復雜度可(ke)能(neng)并不(bu)高，考核周(zhou)期其(qi)實就是工(gong)作成效的反饋(kui)(kui)周(zhou)期。反饋(kui)(kui)周(zhou)期越短效果(guo)(guo)肯(ken)定越明顯，一個當天就能(neng)把(ba)工(gong)作完成，就能(neng)出考核結果(guo)(guo)的，如果(guo)(guo)把(ba)
在制定公(gong)司(si)績(ji)效獎(jiang)懲機(ji)制時(shi)，要注(zhu)意以(yi)下五個核心(xin)原(yuan)則： 一、目(mu)標設(she)置科學(xue)合理。目(mu)標不能(neng)過(guo)低(di)，否(fou)則不經過(guo)努(nu)力就能(neng)達到，會(hui)增(zeng)加企業負擔(dan)；也(ye)不能(neng)過(guo)高(gao)，若員工(gong)再努(nu)力都無法達到，就不會(hui)努(nu)力，績(ji)效管理會(hui)失敗。 二、避免(mian)以(yi)懲罰為目(mu)的(de)。不要以(yi)懲罰實