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組(zu)織管(guan)(guan)理(li)層級(ji)并非(fei)越少(shao)越好(hao)，需做好(hao)四個方面匹配。 一(yi)(yi)、扁平(ping)(ping)化管(guan)(guan)理(li)與管(guan)(guan)理(li)層級(ji)關系。 1. 進行(xing)組(zu)織結構(gou)設計(ji)時，希望實現扁平(ping)(ping)化管(guan)(guan)理(li)，因其管(guan)(guan)理(li)層級(ji)少(shao)、組(zu)織結構(gou)簡單，能使管(guan)(guan)理(li)指令快速傳達到執行(xing)一(yi)(yi)線，提高管(guan)(guan)理(li)效率。而管(guan)(guan)理(li)層級(ji)過(guo)多會(hui)
作為老板或管(guan)理者，可(ke)能面臨被員(yuan)工(gong)(gong) “開”（員(yuan)工(gong)(gong)主動(dong)離(li)職）的情況。比如雖覺(jue)得主管(guan)能力不行但因無人接替而湊合使(shi)用。當(dang)員(yuan)工(gong)(gong)逼加工(gong)(gong)資否(fou)則離(li)職時。若答應(ying)不合理要求，可(ke)能導致底線被擊穿且(qie)其(qi)他員(yuan)工(gong)(gong)仿效。預防(fang)此(ci)情況，團隊(dui)梯隊(dui)建設雖好
通過(guo)觀(guan)察領導的微(wei)表(biao)情(qing)和(he)微(wei)動作可洞悉其(qi)真實意(yi)圖，以下(xia)(xia)是(shi)具體細節。 一、上(shang)司(si)(si)說(shuo)話(hua)時(shi)不(bu)(bu)(bu)抬(tai)頭不(bu)(bu)(bu)看(kan)人，是(shi)輕視下(xia)(xia)屬(shu)、認(ren)為其(qi)無能的不(bu)(bu)(bu)良征兆。 二、上(shang)司(si)(si)從(cong)上(shang)往下(xia)(xia)看(kan)人，表(biao)現出優越(yue)感，喜好支配(pei)人，高(gao)傲自(zi)負。 三、上(shang)司(si)(si)久久盯住下(xia)(xia)屬(shu)看(kan)，是(shi)在等待(dai)更
優(you)秀員工(gong)辭職(zhi)對公司(si)(si)損失(shi)巨大，因其培養成本高，其離職(zhi)給公司(si)(si)敲響三個警(jing)鐘： 一、分(fen)配(pei)機制問(wen)題：員工(gong)收入與(yu)付出不成比例(li)，感覺不公平(ping)，說明公司(si)(si)分(fen)配(pei)機制可能存在缺陷。 二(er)、企業文化反思(si)：公司(si)(si)要(yao)思(si)考企業文化建設是(shi)否為員工(gong)生活和家庭做了貢(gong)獻，
人在各種關系溝(gou)(gou)通(tong)(tong)(tong)中(zhong)(zhong)有秘(mi)訣(jue)，即向上溝(gou)(gou)通(tong)(tong)(tong)有膽量、平行溝(gou)(gou)通(tong)(tong)(tong)有胸(xiong)懷、向下溝(gou)(gou)通(tong)(tong)(tong)講良心(xin)。人會在不同系統中(zhong)(zhong)切換身(shen)份(fen)，關系可分(fen)為上續(xu)位（與上級領導、父母）、中(zhong)(zhong)續(xu)位（與朋(peng)友、同事(shi)、愛(ai)人）、下續(xu)位（與下屬、孩子）。在企業中(zhong)(zhong)，能扛事(shi)、解決問題(ti)、打(da)勝仗的(de)人受歡迎，
有同學(xue)因(yin)公司干(gan)部管理(li)問題不知如何(he)下手，現(xian)分享干(gan)部管理(li)思路。從人才管理(li)循環(huan)看，包括選(xuan)(xuan)拔、培育(yu)、評(ping)價和流用(yong)。 一、選(xuan)(xuan)拔機制(zhi)。 1. 選(xuan)(xuan)拔標準。是干(gan)部選(xuan)(xuan)拔基礎，衡量是否符合崗位要求。 2. 外部招聘(pin)甄選(xuan)(xuan)。選(xuan)(xuan)拔
管理者(zhe)需具備信息辨別能力，親眼所見親耳(er)所聞之事未必(bi)為(wei)真，傳(chuan)聞更需謹慎對待(dai)。上(shang)一(yi)家公司有位(wei)姓吳的銷售(shou)，在(zai)公司五年，前兩年做技術表現一(yi)般，轉(zhuan)銷售(shou)后如開(kai)掛般。第三個月(yue)起幾乎(hu)每月(yue)是銷冠，轉(zhuan)銷售(shou)第二年業績占(zhan)公司總量 30%。他性格直爽受(shou)不得委屈(qu)，但(dan)因
老(lao)板(ban)一定是(shi)狠人(ren)，若要成(cheng)(cheng)為(wei)優(you)秀老(lao)板(ban)需具備以下(xia)三點(dian)： 一、目標感強：在其面前只有是(shi)非對錯，不(bu)糾結。項目盈利(li)(li)則快速投入發展，不(bu)盈利(li)(li)立馬砍掉，眼里更多(duo)是(shi)目標達(da)成(cheng)(cheng)，因(yin)為(wei)要活下(xia)去(qu)，而非殘忍。 二、自律性強：沒有老(lao)板(ban)天(tian)天(tian)好吃懶做或只想著(zhu)風(feng)花雪
領導(dao)暗中幫(bang)助(zhu)(zhu)員工的七個表現(xian)。 一(yi)、安排核(he)心工作且詳細指導(dao)，創造完成(cheng)條(tiao)件。 二、工作出(chu)錯時(shi)，在上(shang)級面前解釋(shi)、分擔責任，私(si)下幫(bang)助(zhu)(zhu)成(cheng)長。 三、處(chu)理跨部門爭執時(shi)，公(gong)平(ping)公(gong)正(zheng)，維護員工權益(yi)。 四、為員工制定職(zhi)業發展計劃，傳(chuan)授經驗(yan)
老板真的不知道誰在干活(huo)誰在摸魚嗎？主要有(you)兩種情(qing)況(kuang)： 第一種情(qing)況(kuang)，公(gong)司太(tai)(tai)大(da)、人(ren)太(tai)(tai)多，老板顧不上(shang)每(mei)個人(ren)、每(mei)一處細(xi)節，在這種公(gong)司里老板只能抓(zhua)大(da)放小，因為有(you)管理(li)者為其分擔(dan)工作，老板只關心部門整體效(xiao)應(ying)，若真正干活(huo)的人(ren)被逼走，各項指標會(hui)變差，這時
評價管(guan)理者(zhe)(zhe)管(guan)理水平，除看團隊業(ye)績外(wai)，還要看部(bu)門人員成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)速(su)度(du)，最重要的是為公司培(pei)養得力(li)干將。杰克?韋爾奇(qi)說過(guo)，成(cheng)(cheng)(cheng)為管(guan)理者(zhe)(zhe)前成(cheng)(cheng)(cheng)功是自己(ji)(ji)成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)，成(cheng)(cheng)(cheng)為管(guan)理者(zhe)(zhe)后成(cheng)(cheng)(cheng)功與他(ta)(ta)人成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)相關(guan)，管(guan)理者(zhe)(zhe)通過(guo)成(cheng)(cheng)(cheng)就(jiu)他(ta)(ta)人成(cheng)(cheng)(cheng)就(jiu)自己(ji)(ji)。但有人擔憂徒弟能力(li)超自己(ji)(ji)而(er)頂替自己(ji)(ji)，對此(ci)可從
有同(tong)學在人(ren)(ren)才盤(pan)(pan)點(dian)后發現(xian)人(ren)(ren)崗匹配(pei)結果不理(li)想(xiang)，這(zhe)是(shi)因為人(ren)(ren)才盤(pan)(pan)點(dian)前缺(que)少(shao)組織(zhi)(zhi)(zhi)盤(pan)(pan)點(dian)環(huan)節。組織(zhi)(zhi)(zhi)盤(pan)(pan)點(dian)包括三方(fang)面內容。 一、組織(zhi)(zhi)(zhi)能力盤(pan)(pan)點(dian)。公司戰略確(que)定后，從業務價值鏈角(jiao)度，按照(zhao)戰略目標要求對(dui)研(yan)發能力、市場能力、生產能力和人(ren)(ren)才管理(li)能力等(deng)進行(xing)評估，找出差(cha)
當下屬(shu)工作未達預期(qi)時，管理者不應只(zhi)是(shi)批評，而(er)應與下屬(shu)共同探尋問(wen)題(ti)(ti)原因，多(duo)問(wen)幾個 “為什么(me)”。具體(ti)做(zuo)法(fa)如(ru)下： 一、在內部(bu)(bu)找(zhao)(zhao)(zhao)原因：不要總是(shi)從外部(bu)(bu)找(zhao)(zhao)(zhao)問(wen)題(ti)(ti)，而(er)應著(zhu)眼于內部(bu)(bu)。 二、在主觀上找(zhao)(zhao)(zhao)問(wen)題(ti)(ti)：避免在客觀方面找(zhao)(zhao)(zhao)借
身邊優秀女(nv)(nv)性朋友企(qi)業(ye)做得好、生活豐富且遇事(shi)淡定，她們身上的(de)松弛(chi)感(gan)由三(san)種(zhong)能力支(zhi)撐。 一、是(shi)賺錢(qian)(qian)能力，人(ren)窮(qiong)時難有松弛(chi)感(gan)，如沃爾夫(fu)所說，有固定收(shou)入后性情會變，變得寬容(rong)優雅。女(nv)(nv)生應賺錢(qian)(qian)。不缺錢(qian)(qian)時與人(ren)交往、與客(ke)戶(hu)溝通會更淡定從容(rong)，更能堅持原則底
領導(dao)為啥會袒護(hu)小(xiao)人(ren)(ren)(ren)？ 一、狗腿子因長在(zai)狗身上而(er)得(de)名，小(xiao)人(ren)(ren)(ren)能蹦跶(da)是因為領導(dao)默許，一個字 “絕”。 二、沒人(ren)(ren)(ren)喜歡(huan)當壞人(ren)(ren)(ren)，領導(dao)也(ye)一樣，但壞人(ren)(ren)(ren)壞事總得(de)有(you)人(ren)(ren)(ren)做。 三、有(you)些(xie)人(ren)(ren)(ren)正面競(jing)爭不(bu)過小(xiao)人(ren)(ren)(ren)，便依附(fu)領導(dao)耍陰招，
事(shi)必躬親(qin)的管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者是不稱職的，越忙越難出成(cheng)績，繼續這樣管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)會造成(cheng)四(si)大惡(e)果： 一、士氣低(di)下(xia)：自己忙得不可開交，底下(xia)人沒有成(cheng)就感(gan)，取得成(cheng)績是管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者的，出問題也歸咎(jiu)于(yu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者。 二(er)、效率低(di)下(xia)：什么事(shi)都需向管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者請示匯(hui)報，下(xia)屬不敢(gan)做決策(ce)，久
很(hen)多(duo)老實人不容(rong)易被(bei)提拔當領導是(shi)因為身上存在三個毛病及(ji)相應改正方法(fa)(fa)。 一(yi)(yi)、怕得罪(zui)人、沒有原則性(xing)。改正方法(fa)(fa)是(shi)該黑臉(lian)時就黑臉(lian)，布(bu)置任務一(yi)(yi)視同仁(ren)，出問題(ti)秉(bing)公執法(fa)(fa)，只(zhi)對(dui)事不對(dui)人。 二(er)、不敢(gan)問、習慣(guan)被(bei)動等待、不喜(xi)歡主動溝通、不敢(gan)爭取。核(he)心是(shi)
所有(you)管理(li)者(zhe)要(yao)注意，以下七件事千萬別做，不然會遭員工(gong)(gong)鄙視，員工(gong)(gong)雖嘴上(shang)不說，但內心分分鐘想(xiang)(xiang)離開(kai)。 一、不會向上(shang)要(yao)資(zi)源只會向下加壓(ya)力：員工(gong)(gong)會覺得管理(li)者(zhe)沒本事，只是個擺(bai)設。 二(er)、有(you)問題不解決，追責時叨叨不停：員工(gong)(gong)會認為管理(li)者(zhe)單純想(xiang)(xiang)打(da)壓(ya)人
在(zai)企業中(zhong)，提拔干部常(chang)看(kan)重績效，許多(duo)業務能力(li)強的(de)人(ren)被提拔為管理者，但部分(fen)人(ren)轉型會很痛苦，小愛(ai)便是(shi)其中(zhong)一員。小愛(ai)所在(zai)公司有(you)千人(ren)規模，她入職(zhi)七年(nian)從職(zhi)場小白成(cheng)長為銷冠(guan)，年(nian)銷售額達五(wu)百(bai)(bai)萬，年(nian)收入從五(wu)萬漲至三十萬，其目標是(shi)五(wu)年(nian)內(nei)年(nian)薪達三百(bai)(bai)萬。然而，小愛(ai)
老板(ban)存在以下五(wu)種表現會讓員工(gong)(gong)心寒，若(ruo)企業有這些問(wen)題，難以留住(zhu)好員工(gong)(gong)： 一、工(gong)(gong)資(zi)千年(nian)不變：員工(gong)(gong)能力提升，自身價(jia)值(zhi)增加(jia)，但工(gong)(gong)資(zi)始終不漲，老板(ban)卻(que)愿花雙倍薪(xin)資(zi)招新人，卻(que)不給老員工(gong)(gong)加(jia)薪(xin)。 二、死摳(kou)細(xi)節：對周(zhou)報晚交(jiao)一小時(shi)、員工(gong)(gong)眼色表情不對等
有(you)人咨(zi)詢(xun)，自(zi)己學了(le)線上網課或線下培訓的(de)人力資源實操(cao)(cao)后，在(zai)崗(gang)位上仍(reng)做不(bu)好工(gong)(gong)作。原因在(zai)于很多時候學習的(de)只是(shi)表面(mian)的(de)工(gong)(gong)作流(liu)程、操(cao)(cao)作行為、專業(ye)術語以及國家相關標準(zhun)，會(hui)(hui)流(liu)程不(bu)代表能(neng)解決問題(ti)。做任何工(gong)(gong)作都會(hui)(hui)遇到問題(ti)。 一、首先要進行分析，找到原因后
空降(jiang)的管(guan)理層若想(xiang)存活，應去帶(dai)團隊而非(fei)單純管(guan)理。因多數(shu)空降(jiang)管(guan)理層想(xiang)管(guan)卻管(guan)不(bu)好，最后(hou)陷入(ru)困境(jing)。來到新(xin)團隊，需了解其情況。 一、團隊中常有(you)老(lao)油子，難以推動，想(xiang)動他們可能因上級重視感(gan)情而受阻；還有(you)可能存在各種關系戶，更難處(chu)理。 二、好不(bu)
員(yuan)工不服管(guan)一招搞(gao)定！本(ben)質上是(shi)(shi)因為他(ta)(ta)對你(ni)的需求(qiu)，已經(jing)低(di)于你(ni)對他(ta)(ta)的需求(qiu)了，要從以下四個方面解決(jue)： 一、降低(di)對他(ta)(ta)的需求(qiu)。就是(shi)(shi)要證(zheng)明很多工作沒(mei)有(you)他(ta)(ta)一樣可以完(wan)成(cheng)。 二、大膽啟(qi)用新人。安(an)排在他(ta)(ta)身(shen)邊，讓(rang)他(ta)(ta)有(you)危機感(gan)。 三、減少資源的支持。
最近在幫助企業做年(nian)度總結(jie)復盤(pan)，上次已對業績(ji)復盤(pan)做了闡述，但忽略了部門管(guan)理(li)(li)者(zhe)領(ling)導力(li)(li)(li)和管(guan)理(li)(li)能力(li)(li)(li)的(de)自我復盤(pan)。每(mei)個人的(de)領(ling)導力(li)(li)(li)和管(guan)理(li)(li)能力(li)(li)(li)會影(ying)響(xiang)目(mu)標(biao)完成(cheng)和團隊協(xie)作。管(guan)理(li)(li)者(zhe)要(yao)從三個維度思考。 一(yi)、反思與上司(si)(si)過(guo)往合(he)作中上司(si)(si)的(de)具(ju)體需求，以(yi)及(ji)如何溝通(tong)協(xie)作
判斷一(yi)(yi)個人(ren)是否厲害，不是看其自吹自擂或(huo)自身能力(li)有(you)多(duo)強(qiang)，而是看身邊有(you)無牛(niu)人(ren)。小(xiao)時候看《西(xi)游記(ji)》嫌(xian)棄唐僧(seng)，覺(jue)得(de)他(ta)沒能力(li)，只會(hui)讓悟(wu)空(kong)救(jiu)他(ta)。如今(jin)再看，唐僧(seng)是卓(zhuo)越(yue)領(ling)導者。 一(yi)(yi)、目標感強(qiang)。牢(lao)記(ji)初心(xin)，逢(feng)人(ren)便說從東土大唐來要去西(xi)天取經，取經途中雖(sui)歷經
價(jia)值觀是內心深處對事物(wu)的排(pai)序和取(qu)舍。它平時(shi)(shi)低調，關鍵時(shi)(shi)刻影響決策。周(zhou)五朋友小麗約(yue)周(zhou)六相(xiang)聚，因周(zhou)六要(yao)給客戶講課便改約(yue)。當晚(wan)媽媽眩暈癥發(fa)作，毫不(bu)猶豫送媽媽去(qu)醫(yi)院并(bing)與客戶協商改時(shi)(shi)間。對朋友沒時(shi)(shi)間是因認為事業比朋友重要(yao)，當親(qin)情與事業沖突時(shi)(shi)選(xuan)擇親(qin)情，
判斷一個(ge)車間(jian)主任是否值得培養，重點看(kan)其能(neng)否扛事，主要體現(xian)在以下四個(ge)方面(mian)： 一、邏輯性強：任何工作(zuo)到手，能(neng)從目的、目標(biao)、關鍵行動路徑、達(da)成(cheng)計(ji)劃(hua)到結(jie)果性評價指(zhi)標(biao)設定快速拆解。 二(er)、正能(neng)量者：遇(yu)到問(wen)題不抱怨，積極想辦法解決并努力踐(jian)行。
管理者發現問(wen)題(ti)(ti)(ti)的(de)能力比解決問(wen)題(ti)(ti)(ti)的(de)能力更重(zhong)要，主要有兩個原因： 一、解決問(wen)題(ti)(ti)(ti)有 4 個步驟，是從(cong)發現問(wen)題(ti)(ti)(ti)開始的(de)，如果連發現問(wen)題(ti)(ti)(ti)都做不到，就(jiu)談不上后面如何(he)分析問(wen)題(ti)(ti)(ti)。 二、管理者在(zai)現場見慣了(le)，對很多問(wen)題(ti)(ti)(ti)習以(yi)為常而發現不了(le)問(wen)題(ti)(ti)(ti)，這時就(jiu)需
在項目咨詢中，很(hen)多老板都希望外聘大(da)咖解決(jue)企(qi)業人(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)問題。企(qi)業發展會使對員工要求提高(gao)，老板感覺現(xian)有人(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)跟不上發展，便想重(zhong)金聘請大(da)咖。然(ran)而，一(yi)個(ge)人(ren)(ren)(ren)取得成(cheng)績(ji)需(xu)天時地利人(ren)(ren)(ren)和，大(da)咖雖順應天時，但平臺是否(fou)適合(he)其(qi)施展才(cai)(cai)華、現(xian)有人(ren)(ren)(ren)員與(yu)之是否(fou)合(he)拍都不確定。其(qi)成(cheng)
主要探討了什么樣的(de)領導(dao)值(zhi)得追隨，即職(zhi)場(chang)貴人的(de)特(te)質，幫助職(zhi)場(chang)人士(shi)識別(bie)并選擇有益自(zi)身發(fa)展(zhan)的(de)領導(dao)，具體(ti)內容如(ru)下。值(zhi)得追隨的(de)領導(dao)特(te)質。 一、重視下屬(shu)利益并給予回報(bao)。真正值(zhi)得追隨的(de)領導(dao)會惦記下屬(shu)利益，對下屬(shu)付(fu)出給予實際(ji)回報(bao)。與之相(xiang)反，有些領導(dao)只