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進(jin)入(ru)新公(gong)司(si)快速搭建績效(xiao)管理體系(xi)，需做好以下三(san)件(jian)核心工(gong)(gong)作： 一、崗(gang)位分(fen)類(lei)。在深(shen)入(ru)了解公(gong)司(si)基礎上，將公(gong)司(si)所有崗(gang)位分(fen)為(wei)管理層(ceng)崗(gang)位、職能崗(gang)位和業績崗(gang)位三(san)類(lei)，目(mu)的(de)是(shi)為(wei)設(she)計對(dui)應(ying)績效(xiao)考(kao)核工(gong)(gong)具(ju)。 二、選(xuan)擇(ze)績效(xiao)考(kao)核工(gong)(gong)具(ju)。 1、管理層(ceng)崗(gang)位：主(zhu)
某公司推行(xing)績(ji)效管(guan)理(li)時出現形(xing)式主義傾向，雖有(you)詳(xiang)細考(kao)核表(biao)格和流(liu)程(cheng)。但(dan)實(shi)際考(kao)核走過場，未(wei)真實(shi)反映員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)表(biao)現，導(dao)致員工(gong)(gong)對其失去信心、工(gong)(gong)作(zuo)積極性下降。 一(yi)、明確(que)考(kao)核目的。重(zhong)申績(ji)效管(guan)理(li)旨在提升員工(gong)(gong)績(ji)效和組織效率，而(er)非單純填表(biao)打(da)分。 二、強(qiang)
績效(xiao)考核指標(biao)量(liang)化(hua)的(de)四(si)個(ge)方(fang)向(xiang)(xiang)。 一、目的(de)與(yu)背景。 為更好(hao)評價(jia)績效(xiao)考核結果(guo)，希望考核指標(biao)量(liang)化(hua)以客觀準(zhun)確評價(jia)員工工作表現，但制定(ding)績效(xiao)標(biao)準(zhun)時往(wang)往(wang)不(bu)知如何快速(su)制定(ding)量(liang)化(hua)指標(biao)。 二、量(liang)化(hua)的(de)四(si)個(ge)方(fang)向(xiang)(xiang)。 1. 成果(guo)量(liang)化(hua)。對工
績效評(ping)價當中最(zui)重要(yao)的是問題分(fen)(fen)析，也就是幫助(zhu)員工(gong)(gong)找到問題，并分(fen)(fen)析出(chu)產生的原(yuan)因，這也是管理者(zhe)，最(zui)能給予員工(gong)(gong)支持的地方，績效分(fen)(fen)析如何開展，通常可以從(cong)四個(ge)維(wei)度來開展分(fen)(fen)析： 一(yi)、指(zhi)標本身。是否存在指(zhi)標設計，或(huo)者(zhe)是目標值不合(he)理的地方。 二、
小(xiao)公(gong)司的(de)(de)績效考(kao)核周(zhou)(zhou)期是(shi)月(yue)度(du)還是(shi)季度(du)呢(ni)？和(he)公(gong)司大(da)(da)小(xiao)關系不大(da)(da)，主要(yao)看業(ye)務的(de)(de)特點。當然小(xiao)公(gong)司和(he)大(da)(da)公(gong)司相比(bi)的(de)(de)話，業(ye)務的(de)(de)復雜(za)度(du)可能并不高(gao)，考(kao)核周(zhou)(zhou)期其實就(jiu)是(shi)工作成效的(de)(de)反饋(kui)周(zhou)(zhou)期。反饋(kui)周(zhou)(zhou)期越(yue)短效果肯(ken)定越(yue)明顯，一個當天(tian)就(jiu)能把工作完成，就(jiu)能出(chu)考(kao)核結果的(de)(de)，如果把
主觀績效指標(biao)如何評分，是(shi)(shi)困(kun)擾很多hr的難題，推薦(jian)兩種(zhong)常用方法供參考(kao)： 一(yi)、直接扣(kou)分計分法：以(yi)指標(biao)的總分為基準，提前(qian)設定好差錯行為，或者現象(xiang)的扣(kou)分標(biao)準，每發(fa)現一(yi)例(li)，就(jiu)按標(biao)準扣(kou)減一(yi)定的分值。例(li)如，設備維護(hu)保養質(zhi)量(liang)是(shi)(shi)一(yi)個考(kao)核(he)指標(biao)，總分是(shi)(shi)十分
某科技公司成功將績(ji)效(xiao)管理(li)與戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)緊密(mi)結合，先明確長期戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)（如市(shi)場份(fen)額增長、技術(shu)創(chuang)新等），再層層分解為具體績(ji)效(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)。通過(guo)定期評估員工(gong)(gong)績(ji)效(xiao)，確保員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作支(zhi)持戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)實現，提(ti)升員工(gong)(gong)動力并加速戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)實現進程。 一、明確戰(zhan)略(lve)導向。制定績(ji)
如(ru)何為新員工(gong)制(zhi)定(ding)試(shi)用期(qi)考(kao)核目標。從考(kao)核內(nei)容來(lai)看，至少(shao)應包含三(san)個(ge)維度(du)： 一(yi)、能力素質(zhi)目標：明(ming)確新員工(gong)試(shi)用期(qi)需(xu)掌(zhang)(zhang)(zhang)握的具體專業(ye)知識(shi)和技能，不能是籠統概念。例如(ru)招聘(pin)專員入職后要掌(zhang)(zhang)(zhang)握三(san)項專業(ye)技能，像(xiang)掌(zhang)(zhang)(zhang)握特(te)定(ding)招聘(pin)軟件使用方(fang)法、獨立進行面試(shi)邀約、根
某公司在績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)中因技術支(zhi)持不足，數據收(shou)集、分析(xi)與報告過程繁瑣低(di)效(xiao)(xiao)。影響決(jue)策(ce)速度(du)與準(zhun)確性，傳(chuan)統(tong)手工(gong)方式無法適應現(xian)代績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)要求。優化(hua)建(jian)議如下。 一、引入績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)系統(tong)。采(cai)用先(xian)進系統(tong)自動收(shou)集、處理(li)(li)和(he)分析(xi)績(ji)效(xiao)(xiao)數據，提升工(gong)作效(xiao)(xiao)率與準(zhun)確性，為決(jue)
員工績效(xiao)不好(hao)責(ze)任在誰呢？大(da)多(duo)數管(guan)理(li)者認為是員工的(de)(de)問題。經實際研究(jiu)調研，影(ying)響員工績效(xiao)的(de)(de)原因 75%來(lai)自環境(jing)因素，25%才是個(ge)人因素。不知道這個(ge)數據(ju)對于關(guan)注績效(xiao)提升的(de)(de)管(guan)理(li)者有沒(mei)有一點提示(shi)！誰偷走(zou)了員工的(de)(de)績效(xiao)，任務有沒(mei)有完成(cheng)，責(ze)任是在誰呢，是在管(guan)
一、績(ji)效考(kao)(kao)核流(liu)于形式。管理層和人力(li)資(zi)源(yuan)部(bu)門(men)為了考(kao)(kao)核而考(kao)(kao)核，每個月(yue)到了要統計(ji)的(de)(de)時候。大家(jia)就一起演戲，然后(hou)年底發獎金的(de)(de)時候，人力(li)資(zi)源(yuan)部(bu)門(men)就發一堆表格下去(qu)，每個部(bu)門(men)開(kai)始打(da)分。至于怎么(me)打(da)不知道，于是就你好(hao)我(wo)好(hao)大家(jia)好(hao)，這次給(gei)我(wo)打(da)高(gao)點，下次給(gei)他(ta)打(da)高(gao)點。
某(mou)公(gong)司績(ji)效評估后雖發(fa)現員工和團隊績(ji)效短板，但因改進(jin)措(cuo)施執行不力、缺乏持續跟蹤(zong)反饋，導致績(ji)效改進(jin)緩(huan)慢。優化(hua)建議如下。 一、明確改進(jin)目標與(yu)(yu)計(ji)劃。針對績(ji)效問題(ti)與(yu)(yu)員工共同制定具體(ti)、可量化(hua)的改進(jin)目標與(yu)(yu)計(ji)劃，明確責任人(ren)與(yu)(yu)完成時間。 二、強化(hua)
績效指標(biao)不是(shi)編出來(lai)的(de)，也不是(shi)照(zhao)(zhao)搬照(zhao)(zhao)抄套(tao)(tao)用(yong)(yong)的(de)，更不是(shi)憑空(kong)想象出來(lai)的(de)。很多(duo)企業的(de)hr和(he)管理者在提取指標(biao)時，第一反應就是(shi)去套(tao)(tao)模(mo)板，經常被問到一個(ge)問題(ti)：研發人員考核應該用(yong)(yong)什么(me)指標(biao)，銷售(shou)人員考核應該用(yong)(yong)什么(me)指標(biao)，財務人員考核又應該用(yong)(yong)什么(me)指標(biao)等等，我(wo)咋知(zhi)
什(shen)么是績(ji)(ji)效(xiao)合(he)同？它(ta)是由員(yuan)工，在績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)周期(qi)開始前，與(yu)公司(si)簽(qian)訂(ding)的(de)對(dui)于自(zi)身績(ji)(ji)效(xiao)達(da)成的(de)承諾，因此又稱為績(ji)(ji)效(xiao)承諾書(shu)，簽(qian)訂(ding)績(ji)(ji)效(xiao)合(he)同有一(yi)個基本前提，就(jiu)是公司(si)與(yu)員(yuan)工在考(kao)(kao)核(he)目標上達(da)成了(le)共識，它(ta)的(de)作(zuo)用(yong)體現在三(san)個方(fang)面： 一(yi)、績(ji)(ji)效(xiao)合(he)同可以讓員(yuan)工和企業，更加
在(zai)做(zuo)績(ji)效管理時(shi)，可能(neng)存(cun)在(zai)辛(xin)辛(xin)苦(ku)苦(ku)提取(qu)的(de)績(ji)效指標(biao)卻不好(hao)評分的(de)問題，這不是(shi)標(biao)準(zhun)和打分的(de)問題，而(er)是(shi)指標(biao)本(ben)身不合理。例如信息通(tong)報這個指標(biao)，本(ben)意是(shi)希(xi)望崗位能(neng)及時(shi)準(zhun)確將相關政(zheng)策告(gao)知公司內部各(ge)部門(men)，避免(mian)業務損(sun)失，這本(ben)身很重要但(dan)不能(neng)直接(jie)考，因為概念太籠(long)統，
主(zhu)觀績(ji)效(xiao)指(zhi)標應該如何考核才(cai)能更(geng)準確？行(xing)為(wei)錨定等級評(ping)價法可解決這一(yi)難題，其操作(zuo)主(zhu)要(yao)分為(wei)三步： 一(yi)、建立評(ping)價標準。給(gei)要(yao)考核的主(zhu)觀指(zhi)標建立一(yi)個由若干行(xing)為(wei)等級組成的體系。需注意兩點： 1、標準中每個等級描述的是可實際觀測的行(xing)為(wei)。
績效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)核難做(zuo)的(de)核心(xin)原因(yin)是無效(xiao)(xiao)(xiao)動作(zuo)太多。當考(kao)核表中有(you)(you)諸(zhu)多考(kao)核項且(qie)被分(fen)解成(cheng)權重(zhong)小的(de)項目時，考(kao)核會很泛，無效(xiao)(xiao)(xiao)動作(zuo)被放大。 真正的(de)績效(xiao)(xiao)(xiao)重(zhong)點(dian)(dian)就(jiu)被淹沒(mei)(mei)。沒(mei)(mei)有(you)(you)重(zhong)點(dian)(dian)就(jiu)沒(mei)(mei)有(you)(you)導向，沒(mei)(mei)有(you)(you)強調(diao)就(jiu)沒(mei)(mei)有(you)(you)牽引(yin)。所以對于(yu)管理(li)者而(er)言，應始終緊盯(ding)影響(xiang)目標(biao)達成(cheng)的(de)關鍵點(dian)(dian)，可(ke)
什么是(shi)(shi) OKR 績效(xiao)管理模式，可以將(jiang)其分(fen)為 O 和 KR 兩個維度來看(kan)，其中 O 代表就(jiu)是(shi)(shi)一(yi)個組(zu)織，或者(zhe)一(yi)名員工(gong)，在未(wei)來一(yi)段時間內(nei)渴望達(da)成(cheng)(cheng)的(de)目標(biao)，而(er) KR 代表的(de)是(shi)(shi)關鍵成(cheng)(cheng)果(guo)，也就(jiu)是(shi)(shi)為了完(wan)成(cheng)(cheng)目標(biao)所(suo)必須達(da)成(cheng)(cheng)的(de)主要工(gong)作結果(guo)。比如(ru)給自己定一(yi)個目標(biao)，
在進行管理時，對于(yu)公司人員并非都(dou)(dou)要進行考核。 一、公司人群(qun)中，有 10% 的(de)人是(shi)混日子的(de)，對這類(lei)人怎(zen)么考核都(dou)(dou)難以出(chu)業(ye)績(ji)，只需用績(ji)效管理制度淘汰(tai)他(ta)(ta)們。 二、還有 10% - 20% 是(shi)相當優秀的(de)，不(bu)考核他(ta)(ta)們也能創造好業(ye)績(ji)，過度考核
很多管理者存(cun)在錯誤認知，認為績(ji)效(xiao)提升就意味著員工成(cheng)(cheng)長(chang)(chang)，實(shi)際上二者不一定劃等號。以(yi)自身為例，曾因部門成(cheng)(cheng)員少而(er)拼命加(jia)班(ban)，績(ji)效(xiao)雖提升，但個人成(cheng)(cheng)長(chang)(chang)停滯。很多管理者在績(ji)效(xiao)管理中只關注目標達成(cheng)(cheng)，忽(hu)視員工成(cheng)(cheng)長(chang)(chang)，還(huan)誤以(yi)為給員工壓擔子是(shi)培(pei)養，實(shi)則適得其反。
在績效管理中，因(yin)提取過多考(kao)核(he)(he)指(zhi)標(biao)會導致(zhi)考(kao)核(he)(he)重點不清晰、難度大(da)等問(wen)題(ti)，所以(yi)要學會篩(shai)選指(zhi)標(biao)，可采用六維度指(zhi)標(biao)篩(shai)選法： 一(yi)、可理解(jie)：指(zhi)標(biao)定義需易懂且不易被誤解(jie)，若大(da)家不明(ming)白考(kao)核(he)(he)指(zhi)標(biao)含(han)義，考(kao)核(he)(he)意義不大(da)。 二、可控制：崗(gang)位工作人(ren)員應能(neng)直接
績效考(kao)核的(de)正確使用(yong)方(fang)法，具體(ti)內(nei)容如(ru)下。 一(yi)、績效考(kao)核的(de)目(mu)的(de)。目(mu)的(de)是增(zeng)加員工收入，若員工覺(jue)得是扣工資(zi)則制度有問題。 二、績效管理的(de)環節(jie)。應包含計劃制定、工作(zuo)執(zhi)行、結(jie)果評價和個人反饋四個環節(jie)，考(kao)核只是其中之(zhi)一(yi)。若設(she)計過于強調考(kao)核，員
某制造企業實施(shi)績效監(jian)控系(xi)統，定期評估員(yuan)工(gong)工(gong)作表現。通(tong)過數據分析，管理(li)者能快速識別(bie)優秀員(yuan)工(gong)和問題，及時調(diao)整資源與培訓計劃，提高了生產(chan)效率并降(jiang)低成本。但部(bu)分員(yuan)工(gong)對(dui)監(jian)控系(xi)統有抵(di)觸情(qing)緒，影響工(gong)作積極性(xing)。 改(gai)革建議如(ru)下： 一、溝(gou)通(tong)透明(ming)。讓
在(zai)制定(ding)公(gong)司績效(xiao)獎懲機(ji)制時，要(yao)注意以下五個核心原則(ze)： 一、目(mu)(mu)標設置科學(xue)合理。目(mu)(mu)標不(bu)能(neng)(neng)過(guo)低(di)，否則(ze)不(bu)經(jing)過(guo)努(nu)(nu)力就能(neng)(neng)達(da)到(dao)，會(hui)增加企業負擔；也(ye)不(bu)能(neng)(neng)過(guo)高，若員工(gong)再努(nu)(nu)力都無法達(da)到(dao)，就不(bu)會(hui)努(nu)(nu)力，績效(xiao)管(guan)理會(hui)失敗。 二(er)、避免以懲罰(fa)為目(mu)(mu)的。不(bu)要(yao)以懲罰(fa)實
某(mou)公司在實施(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)時，因忽略企(qi)業(ye)(ye)文(wen)(wen)(wen)(wen)化與(yu)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)的融合(he)。致使員(yuan)工產生抵觸情緒，影響整體(ti)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)，企(qi)業(ye)(ye)文(wen)(wen)(wen)(wen)化未能(neng)為(wei)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)提供支撐。優化建(jian)議如下。 一、文(wen)(wen)(wen)(wen)化融合(he)。將企(qi)業(ye)(ye)文(wen)(wen)(wen)(wen)化核心價值觀融入績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)體(ti)系(xi)，使績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)目標和評(ping)估(gu)標準與(yu)企(qi)業(ye)(ye)文(wen)(wen)(wen)(wen)化相契合(he)，增強
年底時，很多老板會悄(qiao)悄(qiao)給員(yuan)工簽署 PIP（績效(xiao)改進計(ji)劃）。PIP 表(biao)面上是(shi)公司(si)(si)進行(xing)內部優(you)化激勵(li)、幫助員(yuan)工成長的方式，實(shi)則可(ke)能是(shi)公司(si)(si)認為員(yuan)工去年表(biao)現一般(ban)，準(zhun)備提前收(shou)集(ji)證據以(yi)便零(ling)賠償金(jin)合法裁員(yuan)。面對 PIP，打工人應這樣做： 一、謹慎(shen)對待
績(ji)效(xiao)(xiao)考核的(de)(de)結果應該如何(he)分析？內容主要包括(kuo)了(le)十(shi)一個方面： 一、部(bu)(bu)門內績(ji)效(xiao)(xiao)達(da)標人(ren)員(yuan)的(de)(de)名單、人(ren)數(shu)及(ji)占比(bi)。 二(er)、部(bu)(bu)門內績(ji)效(xiao)(xiao)未(wei)達(da)標人(ren)員(yuan)的(de)(de)名單、人(ren)數(shu)及(ji)占比(bi)。通過這兩項分析，可(ke)以讓你了(le)解(jie)部(bu)(bu)門整體的(de)(de)績(ji)效(xiao)(xiao)達(da)成(cheng)率，同時清楚哪些人(ren)在上一個考核周期(qi)是合
有績效考核(he)是(shi)不(bu)是(shi)就意味著可以放松或者(zhe)不(bu)要日常管理了？這是(shi)很多 hr 或者(zhe)管理者(zhe)都存在的一個(ge)認(ren)知誤區，答案是(shi)萬萬不(bu)能(neng)。績效考核(he)因為往往會(hui)和薪(xin)酬掛鉤，確(que)實在一定程度上可以提高員工工作的自主性，同時績效指標也可以更加清晰準(zhun)確(que)地為員工工作指引(yin)方向，
某互聯網企業采用量化指(zhi)標（如(ru)用戶增長率、轉(zhuan)化率等）與(yu)主觀評價（如(ru)創新能力、團隊協作等）相結合的績效(xiao)管理(li)方(fang)式。通過定期(qi)數(shu)據分(fen)析和(he) 360 度反饋(kui)，實現對員工績效(xiao)的全面理(li)解，提升團隊整體效(xiao)能。優化建(jian)議。 一、明確(que)權(quan)重分(fen)配。依據崗位特性和(he)組
一個完整(zheng)的(de)績(ji)效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，至少應該(gai)由四個部分組成(cheng)： 一、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)名(ming)稱。這個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)叫什么，比如成(cheng)交率(lv)、生產量(liang)、銷售(shou)額、銷售(shou)毛(mao)利等等。 二、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)定義(yi)。這個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，它到底是(shi)什么意思，并不是(shi)每個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)都有標(biao)(biao)準的(de)名(ming)稱，有些指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)就是(shi)設計者，根據自己的(de)理解取