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某公司在(zai)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理中因(yin)技(ji)術支持不(bu)足，數(shu)據收(shou)集(ji)、分析與(yu)(yu)報告過程(cheng)繁瑣低(di)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)。影響決策速(su)度(du)與(yu)(yu)準(zhun)確性，傳統(tong)(tong)手工方式無法適應現代績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理要求。優化(hua)建議(yi)如下(xia)。 一、引入績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理系統(tong)(tong)。采用先(xian)進系統(tong)(tong)自(zi)動(dong)收(shou)集(ji)、處(chu)理和分析績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)數(shu)據，提升工作效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)率與(yu)(yu)準(zhun)確性，為決
績效考(kao)核(he)的周(zhou)期(qi)一定不能太長，周(zhou)期(qi)太長會出現三個問(wen)題(ti)： 一、可能導(dao)致考(kao)核(he)不準(zhun)，尤其是公司(si)數據收集(ji)不好(hao)時，績效結果失真(zhen)嚴重，影響考(kao)核(he)公平性。 二、不能及時發(fa)現和總結問(wen)題(ti)，等到問(wen)題(ti)堆積(ji)時，可能不知如何下手。 三、容(rong)易導(dao)致員工前期(qi)
績(ji)效考核指標(biao)量化的(de)(de)四(si)個方向(xiang)(xiang)。 一、目(mu)的(de)(de)與背景。 為更好評價(jia)績(ji)效考核結果(guo)，希望考核指標(biao)量化以客觀準確(que)評價(jia)員工工作表現(xian)，但制定績(ji)效標(biao)準時往往不(bu)知如何快速制定量化指標(biao)。 二、量化的(de)(de)四(si)個方向(xiang)(xiang)。 1. 成果(guo)量化。對工
小(xiao)公(gong)司千萬不要隨便搞績(ji)(ji)(ji)效(xiao)，小(xiao)公(gong)司過去往(wang)往(wang)都比較隨意，基本(ben)上是(shi)(shi)沒(mei)(mei)有怎(zen)么管理。所以(yi)很(hen)多(duo)老(lao)板(ban)多(duo)少會對績(ji)(ji)(ji)效(xiao)有很(hen)大的期待(dai)，沒(mei)(mei)搞過績(ji)(ji)(ji)效(xiao)的以(yi)為大公(gong)司能做起來(lai)都是(shi)(shi)因為績(ji)(ji)(ji)效(xiao)做得好。于是(shi)(shi)很(hen)多(duo)老(lao)板(ban)就會覺得你不聽話是(shi)(shi)吧(ba)，搞績(ji)(ji)(ji)效(xiao)；你執行(xing)力不強，搞績(ji)(ji)(ji)效(xiao)；一旦沒(mei)(mei)業績(ji)(ji)(ji)，也
很多管理(li)者(zhe)(zhe)存在(zai)錯誤認知(zhi)，認為績(ji)效(xiao)提升就意(yi)味著(zhu)員(yuan)(yuan)工(gong)成(cheng)長，實(shi)際上二者(zhe)(zhe)不一定劃等號。以自身為例，曾因部門成(cheng)員(yuan)(yuan)少而拼命加班，績(ji)效(xiao)雖提升，但個人成(cheng)長停滯(zhi)。很多管理(li)者(zhe)(zhe)在(zai)績(ji)效(xiao)管理(li)中只關(guan)注目標達成(cheng)，忽視員(yuan)(yuan)工(gong)成(cheng)長，還(huan)誤以為給員(yuan)(yuan)工(gong)壓擔子是培養，實(shi)則適(shi)得其反。
如何為新員(yuan)工制定試(shi)用期考(kao)核(he)(he)目標。從考(kao)核(he)(he)內容來看，至(zhi)少應(ying)包含三個維度(du)： 一、能(neng)力素質目標：明確新員(yuan)工試(shi)用期需掌握的(de)具體專(zhuan)業知識和(he)技能(neng)，不能(neng)是籠統概念。例如招(zhao)聘專(zhuan)員(yuan)入職后要掌握三項專(zhuan)業技能(neng)，像掌握特定招(zhao)聘軟件使用方(fang)法、獨立進行(xing)面試(shi)邀約、根
某互聯(lian)網企業采(cai)用(yong)量(liang)化(hua)(hua)指標（如(ru)用(yong)戶增(zeng)長率、轉化(hua)(hua)率等）與主(zhu)觀(guan)評價（如(ru)創新能(neng)力(li)、團隊協作等）相結(jie)合的績(ji)效管理方(fang)式(shi)。通過(guo)定(ding)期數(shu)據分析和(he) 360 度反饋，實現對員工績(ji)效的全面理解，提升團隊整體效能(neng)。優化(hua)(hua)建議。 一、明確(que)權重分配。依據崗位(wei)特性和(he)組
績效考(kao)核的(de)正確使用(yong)方法，具體內容如下。 一(yi)、績效考(kao)核的(de)目(mu)的(de)。目(mu)的(de)是(shi)增(zeng)加員(yuan)工(gong)收(shou)入，若員(yuan)工(gong)覺得是(shi)扣工(gong)資(zi)則(ze)制度有問題。 二(er)、績效管理的(de)環節(jie)。應包含計(ji)劃制定、工(gong)作執行、結果(guo)評價(jia)和個人反饋(kui)四個環節(jie)，考(kao)核只是(shi)其中之一(yi)。若設計(ji)過于強調考(kao)核，員(yuan)
在績效管(guan)理(li)中(zhong)，因提取過多考核指(zhi)標(biao)(biao)會導致考核重點不(bu)(bu)(bu)(bu)清晰、難(nan)度大等問題(ti)，所(suo)以(yi)要學會篩選指(zhi)標(biao)(biao)，可采用六維度指(zhi)標(biao)(biao)篩選法： 一、可理(li)解：指(zhi)標(biao)(biao)定義需易(yi)懂且不(bu)(bu)(bu)(bu)易(yi)被誤(wu)解，若大家不(bu)(bu)(bu)(bu)明白考核指(zhi)標(biao)(biao)含(han)義，考核意義不(bu)(bu)(bu)(bu)大。 二、可控(kong)制：崗位(wei)工作(zuo)人員應能直接
員工(gong)(gong)績(ji)效(xiao)不(bu)(bu)好(hao)責(ze)任(ren)在(zai)(zai)誰呢？大多數管理者認為(wei)是(shi)員工(gong)(gong)的(de)問(wen)題。經實際研(yan)究(jiu)調研(yan)，影響員工(gong)(gong)績(ji)效(xiao)的(de)原因 75%來(lai)自環(huan)境因素，25%才(cai)是(shi)個人(ren)因素。不(bu)(bu)知道這個數據對于(yu)關(guan)注(zhu)績(ji)效(xiao)提升的(de)管理者有沒有一點(dian)提示(shi)！誰偷走了員工(gong)(gong)的(de)績(ji)效(xiao)，任(ren)務(wu)有沒有完成，責(ze)任(ren)是(shi)在(zai)(zai)誰呢，是(shi)在(zai)(zai)管
簡單提取(qu)績(ji)(ji)效指標的(de)三句口訣： 第一句：做(zuo)什么考什么。考核(he)指標一定(ding)是(shi)從員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)崗位職責，和工(gong)(gong)作(zuo)內容(rong)當中提取(qu)的(de)，考核(he)的(de)就是(shi)他(ta)自己要(yao)去做(zuo)的(de)事，這樣才能(neng)保證考核(he)的(de)結(jie)果，是(shi)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)自己可以控制的(de)，他(ta)才可能(neng)通過自己的(de)工(gong)(gong)作(zuo)，取(qu)得更好的(de)成(cheng)績(ji)(ji)，以此獲得獎勵。
績(ji)(ji)效考核(he)的結果出(chu)來了，公(gong)司問(wen)應該如(ru)何分(fen)析(xi)？績(ji)(ji)效考核(he)結果的分(fen)析(xi)最重要的是兩個維(wei)度(du)： 第(di)一維(wei)度(du)，部門(men)績(ji)(ji)效分(fen)析(xi)。 第(di)二維(wei)度(du)，個人績(ji)(ji)效分(fen)析(xi)。 其中部門(men)績(ji)(ji)效分(fen)析(xi)的作用(yong)，主要用(yong)來判斷(duan)部門(men)整體績(ji)(ji)效達成情況，幫助(zhu)找出(chu)各(ge)部門(men)下階(jie)段工(gong)作改進的
有績(ji)效考核是不是就意味著可以放松或者不要(yao)日常管理了？這是很多 hr 或者管理者都(dou)存在(zai)的一(yi)個認知(zhi)誤區，答案是萬(wan)萬(wan)不能。績(ji)效考核因(yin)為往往會(hui)和薪酬(chou)掛(gua)鉤(gou)，確(que)實在(zai)一(yi)定程度(du)上可以提(ti)高員(yuan)工工作的自主性，同時績(ji)效指(zhi)標(biao)也可以更加(jia)清晰(xi)準確(que)地(di)為員(yuan)工工作指(zhi)引(yin)方向，
績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)(he)(he)難(nan)做的(de)核(he)(he)(he)心(xin)原因(yin)是無(wu)效(xiao)動(dong)作(zuo)太(tai)多(duo)。當考(kao)核(he)(he)(he)表中有(you)諸多(duo)考(kao)核(he)(he)(he)項且被分解(jie)成(cheng)權重小的(de)項目時，考(kao)核(he)(he)(he)會很泛，無(wu)效(xiao)動(dong)作(zuo)被放大。 真(zhen)正的(de)績(ji)效(xiao)重點(dian)就(jiu)被淹沒(mei)(mei)。沒(mei)(mei)有(you)重點(dian)就(jiu)沒(mei)(mei)有(you)導向，沒(mei)(mei)有(you)強(qiang)調就(jiu)沒(mei)(mei)有(you)牽引。所(suo)以對(dui)于管(guan)理者而言，應始終緊(jin)盯影響目標達成(cheng)的(de)關鍵點(dian)，可
某公司績效(xiao)評估后(hou)雖(sui)發現員工和團隊(dui)績效(xiao)短(duan)板，但因(yin)改(gai)進措施執(zhi)行不力(li)、缺乏持續跟(gen)蹤反(fan)饋，導致(zhi)績效(xiao)改(gai)進緩慢。優化(hua)建議(yi)如下。 一、明確改(gai)進目標與計劃(hua)。針(zhen)對績效(xiao)問題與員工共同(tong)制(zhi)定(ding)具體(ti)、可(ke)量化(hua)的(de)改(gai)進目標與計劃(hua)，明確責任(ren)人與完成時(shi)間。 二(er)、強化(hua)
小公司的(de)(de)績效(xiao)考(kao)核(he)周期(qi)是月度還是季度呢？和公司大小關系不(bu)大，主(zhu)要看業務的(de)(de)特(te)點。當然小公司和大公司相比的(de)(de)話，業務的(de)(de)復雜度可能(neng)并不(bu)高(gao)，考(kao)核(he)周期(qi)其實就(jiu)是工(gong)作成(cheng)效(xiao)的(de)(de)反(fan)饋(kui)周期(qi)。反(fan)饋(kui)周期(qi)越(yue)短效(xiao)果肯定越(yue)明顯，一(yi)個當天就(jiu)能(neng)把工(gong)作完成(cheng)，就(jiu)能(neng)出考(kao)核(he)結(jie)果的(de)(de)，如果把
某(mou)公司在實(shi)施績效(xiao)(xiao)(xiao)管理時，因(yin)忽略企業(ye)文(wen)化(hua)(hua)與績效(xiao)(xiao)(xiao)管理的融合。致使員工產生抵觸情緒，影響整體(ti)績效(xiao)(xiao)(xiao)，企業(ye)文(wen)化(hua)(hua)未能為績效(xiao)(xiao)(xiao)管理提供支撐。優化(hua)(hua)建議如下(xia)。 一、文(wen)化(hua)(hua)融合。將(jiang)企業(ye)文(wen)化(hua)(hua)核(he)心價(jia)值觀融入績效(xiao)(xiao)(xiao)管理體(ti)系，使績效(xiao)(xiao)(xiao)目標(biao)和評估(gu)標(biao)準(zhun)與企業(ye)文(wen)化(hua)(hua)相契合，增強
在做(zuo)績效(xiao)管理(li)時，可能(neng)存在辛辛苦(ku)苦(ku)提取的績效(xiao)指(zhi)標(biao)卻不好評分的問題，這不是標(biao)準和打分的問題，而是指(zhi)標(biao)本身不合(he)理(li)。例如信息通報這個指(zhi)標(biao)，本意是希望崗位能(neng)及時準確(que)將相關政策(ce)告知公司內部各部門(men)，避(bi)免(mian)業務損失(shi)，這本身很重要(yao)但不能(neng)直接考，因為(wei)概念太(tai)籠統(tong)，
主(zhu)觀績效(xiao)指標(biao)(biao)如何評分(fen)(fen)，是(shi)困擾很多hr的(de)難題，推薦(jian)兩種常用方法供參(can)考： 一(yi)、直接扣(kou)分(fen)(fen)計分(fen)(fen)法：以指標(biao)(biao)的(de)總分(fen)(fen)為(wei)基準，提前設定好差錯行(xing)為(wei)，或(huo)者現(xian)象的(de)扣(kou)分(fen)(fen)標(biao)(biao)準，每發現(xian)一(yi)例，就按標(biao)(biao)準扣(kou)減一(yi)定的(de)分(fen)(fen)值。例如，設備(bei)維護保養質量是(shi)一(yi)個考核指標(biao)(biao)，總分(fen)(fen)是(shi)十分(fen)(fen)
什么(me)是績效(xiao)合(he)同？它是由員工，在(zai)績效(xiao)考核(he)周期開(kai)始前，與公司簽訂(ding)的(de)對(dui)于自身績效(xiao)達成的(de)承諾(nuo)，因(yin)此又稱為績效(xiao)承諾(nuo)書，簽訂(ding)績效(xiao)合(he)同有一個基本前提，就是公司與員工在(zai)考核(he)目標上(shang)達成了共識，它的(de)作(zuo)用體現在(zai)三個方面(mian)： 一、績效(xiao)合(he)同可(ke)以讓員工和(he)企業，更加(jia)
年(nian)(nian)底時，很多(duo)老板會悄(qiao)悄(qiao)給員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)簽署 PIP（績(ji)效(xiao)改進(jin)計劃）。PIP 表面上(shang)是公(gong)司進(jin)行內部優(you)化激(ji)勵、幫(bang)助員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)成(cheng)長(chang)的方式，實則可能是公(gong)司認(ren)為員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)去年(nian)(nian)表現一般(ban)，準(zhun)備提(ti)前收(shou)集證據以便(bian)零賠償金合法裁員(yuan)(yuan)(yuan)。面對 PIP，打(da)工(gong)人應這樣做： 一、謹慎對待(dai)
一(yi)、績效考(kao)核(he)流于形式。管理層和人力資源部門為了(le)考(kao)核(he)而(er)考(kao)核(he)，每個(ge)月到了(le)要統(tong)計的時候。大家就一(yi)起(qi)演(yan)戲，然后年底(di)發獎金的時候，人力資源部門就發一(yi)堆表(biao)格下去，每個(ge)部門開始打(da)分。至于怎么打(da)不知道，于是(shi)就你好(hao)我好(hao)大家好(hao)，這次給我打(da)高點(dian)，下次給他(ta)打(da)高點(dian)。
在進(jin)行管理時，對(dui)于公司人員(yuan)并非(fei)都要進(jin)行考核(he)。 一、公司人群(qun)中，有 10% 的(de)人是混日子的(de)，對(dui)這類人怎么考核(he)都難以出業(ye)績(ji)(ji)，只需用績(ji)(ji)效管理制度淘汰他(ta)們。 二、還有 10% - 20% 是相當(dang)優秀的(de)，不考核(he)他(ta)們也能創造好業(ye)績(ji)(ji)，過(guo)度考核(he)
績效(xiao)(xiao)輔(fu)導(dao)過程中，管理(li)者(zhe)往(wang)往(wang)比(bi)較(jiao)怵績效(xiao)(xiao)面(mian)(mian)談(tan)，尤其是一些專業型人才(cai)，轉做(zuo)管理(li)崗位(wei)的(de)，因為溝通(tong)不是他們的(de)專長，但作為管理(li)者(zhe)無(wu)可(ke)回避，所(suo)以(yi)HR需要給管理(li)者(zhe)提供，溝通(tong)技(ji)巧和績效(xiao)(xiao)輔(fu)導(dao)能力提升的(de)相關培訓(xun)。除了幫助管理(li)者(zhe)提升技(ji)能外(wai)，還可(ke)以(yi)通(tong)過績效(xiao)(xiao)面(mian)(mian)談(tan)工具(ju)，
某公司推行績效管(guan)理時(shi)出(chu)現形式主義傾向，雖有詳細考核表格和流程。但實際考核走過場，未(wei)真實反映(ying)員(yuan)工工作表現，導致員(yuan)工對(dui)其失去(qu)信心、工作積極(ji)性下降。 一、明確考核目的。重申績效管(guan)理旨(zhi)在(zai)提升員(yuan)工績效和組織效率，而非單純填表打分。 二、強
現(xian)在很多企業的考(kao)核(he)(he)(he)都(dou)是無(wu)效考(kao)核(he)(he)(he)，主要(yao)有以(yi)下幾種情況。 一、考(kao)核(he)(he)(he)周(zhou)期(qi)長。比如(ru)只有年(nian)(nian)度(du)(du)考(kao)核(he)(he)(he)或(huo)半年(nian)(nian)度(du)(du)考(kao)核(he)(he)(he)，一年(nian)(nian)考(kao)一兩(liang)次，大家憑感(gan)覺(jue)、印象打(da)分，考(kao)核(he)(he)(he)流于形(xing)式。 二、考(kao)核(he)(he)(he)與(yu)績效未掛鉤。雖有月(yue)度(du)(du)或(huo)季度(du)(du)考(kao)核(he)(he)(he)，但與(yu)月(yue)度(du)(du)或(huo)季度(du)(du)績效基本無(wu)關。例如(ru)一
進入(ru)新公(gong)司(si)(si)快速搭(da)建績(ji)效管理體系(xi)，需做好(hao)以下三(san)件核(he)心工作： 一、崗(gang)(gang)(gang)(gang)位分(fen)類。在深入(ru)了解(jie)公(gong)司(si)(si)基礎(chu)上，將公(gong)司(si)(si)所有(you)崗(gang)(gang)(gang)(gang)位分(fen)為管理層崗(gang)(gang)(gang)(gang)位、職能崗(gang)(gang)(gang)(gang)位和業(ye)績(ji)崗(gang)(gang)(gang)(gang)位三(san)類，目的是為設計對應績(ji)效考核(he)工具。 二、選擇績(ji)效考核(he)工具。 1、管理層崗(gang)(gang)(gang)(gang)位：主(zhu)
記住這三個(ge)試(shi)用(yong)期(qi)(qi)(qi)考核的(de)核心原則，可以幫你(ni)規避大多數試(shi)用(yong)期(qi)(qi)(qi)用(yong)工風險。 一(yi)、快。也就(jiu)是(shi)試(shi)用(yong)期(qi)(qi)(qi)考核速度要快，頻率要高，千萬(wan)不要等到(dao)試(shi)用(yong)期(qi)(qi)(qi)結束再考，因為本身就(jiu)是(shi)招聘工作的(de)延(yan)伸(shen)，是(shi)對新員工的(de)進(jin)一(yi)步選拔，其目的(de)就(jiu)是(shi)通(tong)過(guo)多維度的(de)評價(jia)，判斷新員工的(de)能
中小企(qi)業績(ji)效(xiao)考核存在(zai)的問題(ti)及解決方法。 一、中小企(qi)業績(ji)效(xiao)考核存在(zai)的問題(ti)。 1. 方案不合理。很多小企(qi)業績(ji)效(xiao)考核方案大(da)(da)而全，照(zhao)搬(ban)大(da)(da)企(qi)業，采用部門領導(dao)給員工(gong)(gong)打分(fen)的方式。小企(qi)業工(gong)(gong)作(zuo)分(fen)工(gong)(gong)和工(gong)(gong)作(zuo)量定(ding)額不清(qing)楚(chu)，可量化(hua)定(ding)性指標有限，
什么是(shi)(shi)(shi)(shi) OKR 績效管理模式，可以(yi)將其分為(wei) O 和 KR 兩個維度(du)來看，其中 O 代(dai)表就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)一個組織，或者一名員(yuan)工，在未來一段(duan)時(shi)間內渴望達成的目標(biao)，而 KR 代(dai)表的是(shi)(shi)(shi)(shi)關鍵成果，也(ye)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)為(wei)了完成目標(biao)所必須達成的主(zhu)要工作結果。比如(ru)給(gei)自己定一個目標(biao)，