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稻盛和夫27歲創(chuang)辦京都陶瓷株(zhu)式(shi)會社（現(xian)名(ming)京瓷Kyocera），52歲創(chuang)辦第二(er)電電（原名(ming)DDI，現(xian)名(ming)KDDI，目前在(zai)日本為僅次于NTT的(de)第二(er)大(da)通訊公司），在(zai)他的(de)率領下，兩大(da)事業皆以(yi)驚(jing)人的(de)力道成長，又都在(zai)他的(de)有生(sheng)之年進入世(shi)界(jie)500強。
阿米巴經(jing)營(ying)模式是講究團(tuan)隊(dui)合作的(de)經(jing)營(ying)方式，競爭服(fu)務于團(tuan)隊(dui)合作。 稻盛和(he)夫的(de)一番話也許(xu)能夠道(dao)(dao)出(chu)其中的(de)秘(mi)密：“企(qi)業將(jiang)每道(dao)(dao)工序劃(hua)分出(chu)阿米巴單(dan)元來獨立經(jing)營(ying)，下一道(dao)(dao)工序為了(le)生(sheng)產(chan)的(de)進行(xing)必然(ran)要選擇(ze)購買上(shang)一道(dao)(dao)工序的(de)產(chan)品(pin)。 每家(jia)企(qi)業，采(cai)
企業(ye)真(zhen)的(de)(de)適合推(tui)行阿(a)米(mi)巴經(jing)營嗎？稻盛和(he)夫創建(jian)了(le)阿(a)米(mi)巴經(jing)營的(de)(de)方法。在中(zhong)國很多(duo)企業(ye)里(li)面落地的(de)(de)時候，失敗的(de)(de)多(duo)，成功的(de)(de)比(bi)較(jiao)少。原因可能會有很多(duo)，但主要的(de)(de)原因認為有三個。 第一個原因，是定(ding)價比(bi)較(jiao)難。要獨立核(he)算，就會涉及(ji)到(dao)定(ding)價問題，銷(xiao)售和(he)生產怎么定(ding)
劃分阿米(mi)巴(ba)，為什么先從事業部開始 最(zui)早起源于京(jing)瓷公(gong)司的(de)(de)阿米(mi)巴(ba)經(jing)(jing)營模式，符合(he)東方傳統(tong)的(de)(de)思維習(xi)慣，在(zai)(zai)京(jing)瓷、第二電(dian)(dian)電(dian)(dian)公(gong)司被(bei)證(zheng)實成功之后，國內不少企業引進這(zhe)種經(jing)(jing)營方式并做了改良。 在(zai)(zai)松下(xia)電(dian)(dian)器，海爾(er)電(dian)(dian)器，美
被(bei)誤用的(de)阿(a)米(mi)巴。稻盛和夫先(xian)生當(dang)年(nian)創辦阿(a)米(mi)巴的(de)精髓，他是(shi)培養經營管理性人才(cai)，希望(wang)每一個員工(gong)(gong)都能(neng)像總監一樣(yang)思考問(wen)題，管理企(qi)業各項(xiang)經營活動。但(dan)是(shi)阿(a)米(mi)巴在中(zhong)國企(qi)業落地推行的(de)時候，會(hui)發現很多企(qi)業生搬硬套，把阿(a)米(mi)巴當(dang)成了(le)一個利潤分配的(de)工(gong)(gong)具。當(dang)然也有(you)一些
現在中國(guo)經(jing)(jing)濟高速增長，許多國(guo)內企業(ye)的(de)(de)規模有了(le)飛躍性的(de)(de)擴展(zhan)，國(guo)內企業(ye)今后也會不斷地向全(quan)球(qiu)化(hua)發展(zhan)，那么在世界各地開展(zhan)經(jing)(jing)營活動(dong)的(de)(de)時候(hou)，企業(ye)需要上下貫徹一種(zhong)正確(que)的(de)(de)、切合(he)自身特點的(de)(de)經(jing)(jing)營理念。全(quan)球(qiu)化(hua)進(jin)程(cheng)中，許多經(jing)(jing)濟發達國(guo)家(jia)的(de)(de)成功企業(ye)家(jia)都(dou)有提(ti)出一套經(jing)(jing)營理
銷(xiao)售額最大(da)化(hua)和經費(fei)(fei)最小化(hua)的(de)道理很簡單，卻是需要全體員(yuan)工來實現(xian)。銷(xiao)售額和經費(fei)(fei)支出每天都(dou)會在現(xian)場(chang)發(fa)生，所以需要在現(xian)場(chang)工作的(de)員(yuan)工都(dou)能夠理解這項原則并加以實踐。企業(ye)的(de)非銷(xiao)售部門(men)，容易將自己定位成(cheng)本和費(fei)(fei)用部門(men)，只意識到削減經費(fei)(fei)支出，但(dan)對提
常見(jian)的(de)(de)計件(jian)制中，某個(ge)(ge)產品的(de)(de)某一個(ge)(ge)工序(xu)是固定(ding)的(de)(de)單價，無論是誰來做這個(ge)(ge)工序(xu)，因為質量要求一樣，其計件(jian)標準都是固定(ding)的(de)(de)。這是絕大多數企(qi)業采用的(de)(de)方(fang)式，在表面上看(kan)起來也是合理(li)(li)的(de)(de)。刁東平老師在多年的(de)(de)管理(li)(li)咨詢實踐(jian)中發現(xian)，實際并非(fei)如此。我們(men)來看(kan)下(xia)
一家糖果批發商(shang)(shang)的(de)第二代經(jing)營者(zhe)，收到(dao)物流產業(ye)的(de)變革和電(dian)商(shang)(shang)的(de)沖擊，中間商(shang)(shang)市場幾乎完(wan)全消失，而公(gong)司為(wei)了(le)生存，開始(shi)做終(zhong)端市場，開拓終(zhong)端客戶，但公(gong)司的(de)往屆高(gao)齡(ling)的(de)員工卻不肯配合經(jing)營者(zhe)開拓市場。 現在想讓老(lao)員工重(zhong)新(xin)點燃心中奮斗的(de)熱(re)情，于(yu)
眾所周(zhou)知，阿(a)米巴(ba)經(jing)營模(mo)式(shi)是日(ri)本經(jing)營之圣稻盛(sheng)和夫首創的(de)經(jing)營模(mo)式(shi)。稻盛(sheng)先生(sheng)(sheng)先后創建的(de)兩家世界500強企業——京瓷和第(di)二電(dian)信（KDDI），正是通過阿(a)米巴(ba)經(jing)營模(mo)式(shi)茁壯成長，長盛(sheng)不(bu)衰。瀕臨破(po)產的(de)日(ri)航，也在稻盛(sheng)先生(sheng)(sheng)的(de)手上起死(si)
所(suo)謂的阿米巴經營(ying)就是以各個阿米巴的領導為(wei)核心，讓其自(zi)行制定各自(zi)的計劃，并依靠(kao)全體成(cheng)(cheng)員的智慧和努(nu)力(li)來(lai)完(wan)成(cheng)(cheng)目標。通過這(zhe)樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成(cheng)(cheng)為(wei)主(zhu)角，主(zhu)動(dong)參與經營(ying)，進而(er)實現“全員參與經營(ying)”。憑借
國內許多(duo)企業在進行管理(li)模(mo)式(shi)變(bian)革或(huo)實(shi)施新政策之(zhi)初，員工(gong)的抗(kang)拒感比較(jiao)大，推行有較(jiao)多(duo)阻力。企業在導(dao)入(ru)阿(a)米(mi)(mi)巴(ba)經(jing)營模(mo)式(shi)時，需要建立阿(a)米(mi)(mi)巴(ba)經(jing)營的激勵(li)體系。 阿(a)米(mi)(mi)巴(ba)經(jing)營模(mo)式(shi)的重要目標(biao)是(shi)“人(ren)人(ren)成為(wei)經(jing)營者”，企業在追求(qiu)利(li)
什(shen)么是(shi)阿(a)(a)(a)米巴(ba)經(jing)營(ying)(ying)協議？ 阿(a)(a)(a)米巴(ba)經(jing)營(ying)(ying)協議，是(shi)指企業與阿(a)(a)(a)米巴(ba)組(zu)織之間，為保障(zhang)各自的(de)合(he)法權益，經(jing)雙方(fang)或(huo)數方(fang)共同協商(shang)達成一致(zhi)意見后，所簽訂的(de)一種具有經(jing)濟關系的(de)契(qi)約。 阿(a)(a)(a)米巴(ba)經(jing)營(ying)(ying)協議的(de)定義 阿(a)(a)(a)米巴(ba)經(jing)營(ying)(ying)協議，是(shi)指企業與
在日(ri)本(ben)有一個(ge)神(shen)話(hua)：一個(ge)耄耋老(lao)人，憑著一己之力拯救(jiu)了即將破(po)產的(de)日(ri)航。近些年(nian)，由于(yu)日(ri)航經(jing)營(ying)不善，出(chu)現了一系(xi)列的(de)問(wen)題，如：體制官僚、經(jing)營(ying)畸形、組織(zhi)臃腫(zhong)、員工缺乏責任意識、效率低下、人浮于(yu)事、職員習慣(guan)于(yu)“大(da)鍋飯(fan)&rd
人(ren)人(ren)效仿的(de)阿(a)米(mi)(mi)巴制(zhi)度，竟然不(bu)把人(ren)當人(ren)看。阿(a)米(mi)(mi)巴制(zhi)度是日本經營之神稻盛(sheng)和(he)夫(fu)發明(ming)的(de)，靠著這套體系(xi)，他將瀕臨破(po)產的(de)京瓷和(he)日航轉虧為盈，并再度走向(xiang)輝煌。阿(a)米(mi)(mi)巴的(de)核心思想其實就一點，將人(ren)才當作公司的(de)資產去經營，稻盛(sheng)和(he)夫(fu)認為企(qi)業是一個生命體，人(ren)事制(zhi)度不(bu)
喚醒創(chuang)業激(ji)(ji)情與夢想，阿米(mi)(mi)巴(ba)領(ling)導人(ren)應(ying)該這樣來激(ji)(ji)勵！ 阿米(mi)(mi)巴(ba)領(ling)導人(ren)是阿米(mi)(mi)巴(ba)組織(zhi)的靈魂(hun)人(ren)物，因此(ci)，如何(he)對阿米(mi)(mi)巴(ba)領(ling)導人(ren)進行合理(li)的激(ji)(ji)勵尤為重要(yao)。阿米(mi)(mi)巴(ba)并不把(ba)考核結(jie)果和個人(ren)以
最近，阿米(mi)(mi)巴(ba)經營(ying)(ying)管(guan)理理念被很多(duo)企(qi)業(ye)認可，接下來我來談(tan)談(tan)我們在(zai)實操過程中，人力資源如何在(zai)阿米(mi)(mi)巴(ba)經營(ying)(ying)模式下進行管(guan)理。 1、利(li)用(yong)入職(zhi)培訓中高層管(guan)理培訓等契機(ji)，宣導阿米(mi)(mi)巴(ba)經營(ying)(ying)管(guan)理理念，培養(yang)員工對(dui)企(qi)業(ye)的(de)認同(tong)感，營(ying)(ying)造(zao)員工與企(qi)業(ye)的(de)利(li)益共同(tong)目標共同(tong)、
傳(chuan)統的(de)企業(ye)(ye)經(jing)營(ying)(ying)構(gou)架(jia)都是(shi)金(jin)字(zi)(zi)塔式自上而下(xia)的(de)分布(bu)，而阿米巴經(jing)營(ying)(ying)單元劃(hua)分則是(shi)將(jiang)(jiang)傳(chuan)統模(mo)式打破，將(jiang)(jiang)金(jin)字(zi)(zi)塔倒(dao)放，是(shi)以員工為主體的(de)經(jing)營(ying)(ying)模(mo)式。是(shi)根據(ju)職能需(xu)要將(jiang)(jiang)一個完整的(de)大企業(ye)(ye)劃(hua)分成許多小的(de)經(jing)營(ying)(ying)體。 實施阿米巴經(jing)營(ying)(ying)單元劃(hua)分是(shi)為了給(gei)企業(ye)(ye)中(zhong)每個員工發(fa)展的(de)平
阿米巴經營(ying)報表(biao)(biao)(biao)被人稱為：“小(xiao)學(xue)生都能看懂的報表(biao)(biao)(biao)”。 確實，其最常用的一張(zhang)報表(biao)(biao)(biao)就是(shi)：附加值＝收入－支出，有點類(lei)似(si)于現金賬的感覺，如下圖(tu)： 我們(men)結合經營(ying)會計的核心工作來看這份報表(biao)(biao)(biao)，
以(yi)前，追求集(ji)體主義榮(rong)譽感，以(yi)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)為(wei)家，以(yi)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)為(wei)榮(rong)，我(wo)們(men)是(shi)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的人(ren)，但現(xian)在的企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)，越(yue)(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)(yue)難講得(de)清(qing)楚誰(shui)(shui)是(shi)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的人(ren)，誰(shui)(shui)又(you)不是(shi)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的人(ren)，企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的邊界(jie)越(yue)(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)(yue)模糊(hu)，為(wei)什么這么講： 萬(wan)眾(zhong)創新，大眾(zhong)創業(ye)(ye)的環境下，政府鼓勵創業(ye)(ye)，但大部份(fen)的人(ren)不
5月底的(de)(de)(de)(de)北京(jing)(jing)(jing)，已是酷日炎(yan)炎(yan)，而(er)在(zai)北京(jing)(jing)(jing)大學阿(a)米巴實(shi)訓基地(di)大樓會議室內，一場為期三天的(de)(de)(de)(de)培(pei)訓課程(cheng)也(ye)在(zai)熱烈的(de)(de)(de)(de)掌聲中落下帷(wei)幕。第32（總）期的(de)(de)(de)(de)學員們身穿畢業(ye)服，帶(dai)著碩(shuo)士(shi)帽，在(zai)北京(jing)(jing)(jing)大學張晉平主任和(he)導(dao)師(shi)王京(jing)(jing)(jing)剛先生面前，莊(zhuang)嚴的(de)(de)(de)(de)接
2017年3月31日，東莞市金娃食品工(gong)業有限公(gong)司的會議室座無(wu)虛席(xi)。金娃食品邀請阿(a)米巴經(jing)營模式(shi)落地專(zhuan)家楊薦民老(lao)師進行了為期一天的內訓。公(gong)司管(guan)理人員、工(gong)程(cheng)技術人員和相關班(ban)組長共(gong)計百余人參加(jia)培(pei)訓學習。 楊老(lao)師從“為什(shen)么(me)要(yao)導入阿(a)米
最近遇(yu)到幾(ji)家企業問我(wo)(wo)關于阿米(mi)巴(ba)(ba)經營的(de)問題，我(wo)(wo)給大家來講(jiang)一講(jiang)有關阿米(mi)巴(ba)(ba)的(de)問題。有企業家問我(wo)(wo)，阿米(mi)巴(ba)(ba)現(xian)在宣傳的(de)很火(huo)，我(wo)(wo)們推進一下阿米(mi)巴(ba)(ba)好(hao)不(bu)好(hao)？也有企業家問我(wo)(wo)，阿米(mi)巴(ba)(ba)真能推行半年利潤就能提升百分之幾(ji)十(shi)，或(huo)者說甚至翻倍嗎？還有企業家問我(wo)(wo)，阿米(mi)巴(ba)(ba)宣傳
在阿米(mi)巴(ba)經營模(mo)式，銷(xiao)售部(bu)(bu)門的(de)(de)阿米(mi)巴(ba)職能，就是(shi)成為(wei)客(ke)戶(hu)和制造部(bu)(bu)門之間(jian)的(de)(de)紐帶，并趕在其他(ta)公司之前(qian)把握客(ke)戶(hu)需求，推動(dong)制造，同時作為(wei)傳遞市場(chang)壓力的(de)(de)一(yi)個(ge)切入(ru)口(kou)，為(wei)企業應對市場(chang)風(feng)暴提供(gong)良好的(de)(de)風(feng)向標。 阿米(mi)巴(ba)經營模(mo)式下(xia)銷(xiao)售部(bu)(bu)門價值體現有(you)以下(xia)
要說阿米巴經(jing)營(ying)，就必(bi)須提(ti)到這種經(jing)營(ying)方式的(de)(de)理念基礎和(he)文(wen)化背景(jing)。 中國的(de)(de)打工心(xin)態(tai)：東家不(bu)打打西家。 日本的(de)(de)終身(shen)雇傭制：企業就
稻盛和夫(fu)和他創(chuang)立的(de)(de)阿米巴經(jing)(jing)營風靡全球，成為眾多(duo)企業爭相仿效的(de)(de)標桿；但是阿米巴經(jing)(jing)營在離開了日本之后(hou)，能(neng)滿足各(ge)(ge)個國(guo)家(jia)國(guo)情、各(ge)(ge)種社會意識形態以及(ji)各(ge)(ge)種企業文(wen)化的(de)(de)需求嗎？ 反對派觀點： 部分商(shang)界(jie)人士認為：阿米巴經(jing)(jing)營提倡以哲(zhe)學為先，但現今的(de)(de)
很多推行(xing)阿米巴的(de)(de)企業不僅沒有真正(zheng)(zheng)的(de)(de)解放老板(ban)，反(fan)而讓核算更加復雜了(le)，還(huan)加重了(le)部門墻，原因可(ke)能很簡單，那就是用錯(cuo)了(le)，走(zou)偏(pian)了(le)。阿米巴應該作(zuo)為企業文化建設的(de)(de)手(shou)段，主要是培(pei)養員工(gong)的(de)(de)責任感和恥感，而不是真正(zheng)(zheng)的(de)(de)作(zuo)為經營手(shou)段，讓員工(gong)承擔利潤(run)和虧損的(de)(de)責任。如
阿米(mi)巴經營模式將企業劃分成一(yi)個(ge)(ge)個(ge)(ge)小的“阿米(mi)巴單元(yuan)”，每個(ge)(ge)阿米(mi)巴都有(you)自己(ji)的經營會計，對成果進行獨(du)立(li)核算、自主經營。每個(ge)(ge)阿米(mi)巴單元(yuan)的領(ling)導者（即-巴長）必須以一(yi)個(ge)(ge)經營者的姿(zi)態，帶領(ling)整(zheng)個(ge)(ge)團隊實現“銷售額(e)最大化
阿米巴(ba)(ba)經營模(mo)式是日本經營之(zhi)圣(sheng)稻盛和夫獨創的(de)經營模(mo)式，是指根據產品、工序、客戶或地(di)區等(deng)的(de)不同，將整個公司分(fen)割成許(xu)多個被叫作“阿米巴(ba)(ba)”的(de)小(xiao)型組織，每(mei)個小(xiao)型組織都作為一個獨立的(de)利潤(run)中心，按照小(xiao)企業(ye)、小(xiao)商店的(de)方式進行獨立
阿米巴(ba)經營模式中的(de)售(shou)價(jia)還(huan)原(yuan)成(cheng)本法(fa)與精益生產中的(de)目(mu)標成(cheng)本法(fa)有(you)異曲同工之妙！ 精益生產中經常提(ti)及的(de)“目(mu)標成(cheng)本法(fa)”是制(zhi)造業相對傳(chuan)統大規(gui)模生產方(fang)式提(ti)出的(de)成(cheng)本管(guan)理方(fang)法(fa)，目(mu)標成(cheng)本法(fa)以給定的(de)競爭價(jia)格為基礎決定產品