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做好(hao)這五個把控，訂(ding)單準交(jiao)問題(ti)減少90%。 一、訂(ding)單資料的把控。當業務部(bu)門(men)接到訂(ding)單的時候(hou)，首先(xian)要(yao)查看訂(ding)單數(shu)量，判斷訂(ding)單是(shi)屬于常(chang)規(gui)訂(ding)單，還是(shi)非(fei)常(chang)規(gui)訂(ding)單，非(fei)常(chang)規(gui)訂(ding)單要(yao)對產品參(can)數(shu)、技術(shu)要(yao)求(qiu)、工藝要(yao)求(qiu)、品質要(yao)求(qiu)、包裝(zhuang)要(yao)求(qiu)等方面進(jin)行確認(ren)，業務部(bu)門(men)
精益的原點是擁有客(ke)戶(hu)思(si)維，客(ke)戶(hu)思(si)維核(he)心有三點： 一、交期(qi)要(yao)快：這是重要(yao)競爭優勢，要(yao)將訂單快速交貨，需把精益里(li)的價值流(liu)流(liu)動(dong)起來(lai)，將點狀作業方式(shi)構建成生產(chan)線，單件流(liu)是目(mu)前流(liu)動(dong)最快的作業方式(shi)。 二、品質(zhi)要(yao)好：建線雖不能(neng)直(zhi)接提(ti)高(gao)品質(zhi)，但
改善企業車間(jian)生產(chan)(chan)管(guan)理的(de)(de)五大重點，隨便(bian)做好(hao)一(yi)個(ge)(ge)都能事半功(gong)倍(bei)。工業車間(jian)是(shi)整個(ge)(ge)企業的(de)(de)生產(chan)(chan)重心，是(shi)企業直接從事作(zuo)業活動的(de)(de)單(dan)位，車間(jian)管(guan)理的(de)(de)好(hao)壞，直接影(ying)響企業各項決(jue)策的(de)(de)落實，因此加強(qiang)企業車間(jian)生產(chan)(chan)管(guan)理，必(bi)須重點著手抓的(de)(de)五個(ge)(ge)方面的(de)(de)工作(zuo)。 第一(yi)點，加強(qiang)
搞懂SOP的(de)(de)六要(yao)素，實現SOP原(yuan)來如此簡單。 第(di)一，物(wu)料(liao)名(ming)稱及(ji)數量。在生產前(qian)，必須(xu)確(que)認好，本(ben)工位所需的(de)(de)物(wu)料(liao)和準(zhun)備的(de)(de)物(wu)料(liao)是(shi)否一致(zhi)，數量進否準(zhun)確(que)，物(wu)料(liao)是(shi)否通過IQC的(de)(de)檢驗，當全部確(que)認無誤以后，方能上線生產。 第(di)二，工裝夾具。每天上班
制造(zao)業工廠是流水線(xian)打法，前端問(wen)題(ti)未解決會在車(che)(che)間(jian)(jian)(jian)(jian)爆發，車(che)(che)間(jian)(jian)(jian)(jian)主任累(lei)死累(lei)活還背(bei)鍋，車(che)(che)間(jian)(jian)(jian)(jian)現場問(wen)題(ti)主要歸納(na)為五(wu)個方面： 一、業務(wu)部(bu)問(wen)題(ti)：業務(wu)接單(dan)(dan)不(bu)考慮工廠消化(hua)能力和計劃(hua)部(bu)排產(chan)，造(zao)成插單(dan)(dan)急單(dan)(dan)，還逼計劃(hua)部(bu)甚至(zhi)到車(che)(che)間(jian)(jian)(jian)(jian)指揮生產(chan)，導致車(che)(che)間(jian)(jian)(jian)(jian)生產(chan)混(hun)亂。
工廠的計(ji)劃(hua)(hua)管理有(you)五(wu)層境(jing)界(jie)，企業可據(ju)(ju)此判斷自(zi)身所處層級(ji)： 第一層級(ji)：訂(ding)單來(lai)了直接打印(yin)下發(fa)(fa)給車間，讓車間自(zi)由發(fa)(fa)揮(hui)，將訂(ding)單當作(zuo)(zuo)計(ji)劃(hua)(hua)。 第二層級(ji)：配備計(ji)劃(hua)(hua)員(yuan)，但(dan)計(ji)劃(hua)(hua)員(yuan)無產能(neng)等基(ji)礎數據(ju)(ju)，憑經驗(yan)或拍腦袋編(bian)排計(ji)劃(hua)(hua)，計(ji)劃(hua)(hua)僅作(zuo)(zuo)車間參考。 第
許(xu)多領導(dao)想在公司推(tui)行(xing)改(gai)善(shan)卻(que)因不知從何(he)抓起(qi)而走彎(wan)路、花冤(yuan)枉錢，工廠做改(gai)善(shan)需按以(yi)下四個(ge)階(jie)段順序實施： 一、作業改(gai)善(shan)階(jie)段：包括(kuo)員工動作、生(sheng)產線(xian)平衡、物料擺放(fang)等方面，如同擰(ning)濕毛巾，初期做好作業改(gai)善(shan)就(jiu)能獲得較大收益，此(ci)階(jie)段涉(she)及精益生(sheng)產中(zhong)的(de)七大浪(lang)
在很多(duo)工廠，生(sheng)產仿佛(fo)一場沒有硝煙的(de)(de)戰爭(zheng)，混亂是常(chang)態(tai)，效率變(bian)成(cheng)了(le)奢望，管理者天天奔波于現場處理各(ge)種異常(chang)，但(dan)總是事后解(jie)決，像極了(le)救火隊員，為(wei)什(shen)么(me)總是這樣？問題出在哪里(li)？從生(sheng)產計(ji)劃(hua)的(de)(de)角度為(wei)你解(jie)讀其(qi)中的(de)(de)原因和(he)要點。 一、主生(sheng)產計(ji)劃(hua)的(de)(de)制定。當(dang)訂(ding)
很多(duo)工(gong)廠做 5S 未(wei)固(gu)化成果(guo)，原因是沒掌(zhang)握(wo)搭(da)建(jian)方法。5S 管理(li)體系搭(da)建(jian)分兩個階(jie)段： 一(yi)、設計 5S 階(jie)段： 1、通(tong)過一(yi)系列活(huo)動，如尋寶活(huo)動、三(san)定三(san)要素(su)活(huo)動、管理(li)者(zhe)清掃活(huo)動、工(gong)具箱 PK 活(huo)動、兩源改善活(huo)動等（約十幾個活(huo)動），大(da)約
現場管(guan)(guan)理者(zhe)必須具備的兩個思維，做到(dao)(dao)了你也是(shi)管(guan)(guan)理高手。 一(yi)、管(guan)(guan)理動作(zuo)，現場落(luo)實。對于生產型的企(qi)業，無論多(duo)大的規模(mo)，解(jie)決問(wen)題(ti)(ti)一(yi)定要到(dao)(dao)現場去落(luo)實，哪(na)里有問(wen)題(ti)(ti)就到(dao)(dao)哪(na)里去，到(dao)(dao)現場就是(shi)到(dao)(dao)問(wen)題(ti)(ti)當(dang)中(zhong)去，比如生產主管(guan)(guan)落(luo)實生產計劃，需要每個小(xiao)時(shi)最(zui)多(duo)不要超(chao)
生(sheng)產主管(guan)天(tian)天(tian)盯現(xian)場(chang)仍延(yan)誤交(jiao)期的原因及(ji)產能負荷分析(xi)要點。 一、問題現(xian)象與原因。生(sheng)產主管(guan)雖天(tian)天(tian)在現(xian)場(chang)，但交(jiao)期仍常延(yan)誤。原因是(shi)未提前化解產銷不平衡問題，一旦遇到(dao)生(sheng)產異(yi)常、急(ji)單(dan)插(cha)單(dan)就難以保證(zheng)交(jiao)期。 二、產能負荷分析(xi)方法。勞動密(mi)集型企業，
沒(mei)有利潤(run)(run)(run)的訂(ding)(ding)單(dan)(dan)在某些情況(kuang)下需要接，具體如下： 一、沒(mei)有訂(ding)(ding)單(dan)(dan)時：公(gong)司固定費(fei)用明確(que)，干不干都要支出，無(wu)利潤(run)(run)(run)訂(ding)(ding)單(dan)(dan)可(ke)分攤(tan)費(fei)用。 二、后續可(ke)能(neng)盈(ying)利：該訂(ding)(ding)單(dan)(dan)雖無(wu)利潤(run)(run)(run)，但下一個訂(ding)(ding)單(dan)(dan)或許有利潤(run)(run)(run)，或者服(fu)務(wu)好該客(ke)戶后，其同行看到企業實力可(ke)能(neng)帶來新訂(ding)(ding)
許(xu)多企(qi)(qi)業想通過精益生產降低制造(zao)車間成本來實(shi)現(xian)降本增(zeng)(zeng)效(xiao)，但(dan)這并非根本，企(qi)(qi)業降本增(zeng)(zeng)效(xiao)的(de)根本在于研(yan)(yan)發和工(gong)藝部門(men)，而非制造(zao)部門(men)，企(qi)(qi)業降本增(zeng)(zeng)效(xiao)要記住以(yi)下三句話： 一、研(yan)(yan)發是(shi)規劃成本：研(yan)(yan)發費用(yong)(yong)占公司(si)整體費用(yong)(yong)的(de) 4%，卻決定著(zhu)產品成本的(de) 60%。
只要(yao)學會EOQ公式，一定可(ke)以減(jian)少呆(dai)(dai)滯(zhi)品，呆(dai)(dai)滯(zhi)品不管怎么洗(xi)，都是個臟東西，不管是廠家還(huan)是店面(mian)，都有呆(dai)(dai)滯(zhi)品，特(te)別(bie)是電子廠、鞋務廠、建材廠的(de)呆(dai)(dai)滯(zhi)品，會讓你心寒(han)，尤其(qi)是陶瓷(ci)廠呆(dai)(dai)滯(zhi)品，少則千萬元，多則上億元，這些呆(dai)(dai)滯(zhi)品的(de)價值幾乎是腰斬(zhan)、膝斬(zhan)甚(shen)至腳(jiao)斬(zhan)，
很多企業推行(xing)全員(yuan)改(gai)(gai)善會(hui)(hui)遇問(wen)題，因公司(si)氛圍不(bu)佳。推行(xing)全員(yuan)改(gai)(gai)善有三個前提(ti)條(tiao)件： 一、不(bu)翻舊賬：全員(yuan)改(gai)(gai)善中提(ti)出建(jian)議創造價值時(shi)，老板若(ruo)翻舊賬問(wen)前幾年為(wei)何(he)(he)不(bu)改(gai)(gai)致損失，會(hui)(hui)打擊團(tuan)隊(dui)積極(ji)性。 二、營造包容文化：歡迎任何(he)(he)人提(ti)改(gai)(gai)善問(wen)題和建(jian)議，最好讓(rang)
在很多生(sheng)產(chan)(chan)企業中(zhong)(zhong)，會提(ti)到提(ti)高產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)直通率以及(ji)優化產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)投(tou)入(ru)產(chan)(chan)出的問題，這涉及(ji)品(pin)(pin)(pin)質(zhi)管(guan)理(li)核(he)心(xin)，與審核(he)流(liu)程和一次(ci)交(jiao)易合格(ge)率直接相關，是品(pin)(pin)(pin)質(zhi)控制問題。例如投(tou)入(ru) 100 個產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)，最終產(chan)(chan)出 95 個合格(ge)品(pin)(pin)(pin)，投(tou)入(ru)產(chan)(chan)出率體現差異，直通率是從(cong)品(pin)(pin)(pin)質(zhi)管(guan)控數(shu)據(ju)中(zhong)(zhong)提(ti)煉的
生(sheng)(sheng)產部門(men)管理(li)人(ren)員的(de)績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)指標(biao)如何制定(ding)？生(sheng)(sheng)產部門(men)是最(zui)苦(ku)最(zui)累的(de)一個(ge)部門(men)，它(ta)的(de)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)效(xiao)果直接(jie)影響著(zhu)整個(ge)工廠的(de)生(sheng)(sheng)產大動(dong)脈(mo)，無論(lun)是考(kao)(kao)核(he)(he)(he)生(sheng)(sheng)產主管、生(sheng)(sheng)產經(jing)理(li)還是班組長(chang)，按(an)照(zhao)這個(ge)思路操作，績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)就不會(hui)有大問題，生(sheng)(sheng)產部門(men)的(de)績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)指標(biao)分為兩個(ge)層面(mian)：
生(sheng)產總是(shi)打亂仗？可能是(shi)你的日(ri)(ri)計(ji)劃(hua)管理沒(mei)有(you)做好。很多(duo)企業(ye)只有(you)一(yi)(yi)個(ge)(ge)月的計(ji)劃(hua)，或者是(shi)周(zhou)計(ji)劃(hua)，業(ye)務部門扔給(gei)車間就(jiu)可以了，時(shi)間長了，車間的生(sheng)產完全變成了自營式(shi)生(sheng)產，日(ri)(ri)計(ji)劃(hua)的目的，就(jiu)是(shi)給(gei)每一(yi)(yi)個(ge)(ge)班組(zu)、每一(yi)(yi)道工序、每一(yi)(yi)個(ge)(ge)員工定下(xia)每天(tian)的工
在一家繁忙的(de)(de)工廠里(li)，生產線本應(ying)該行云流水般的(de)(de)高效(xiao)運(yun)轉，但(dan)往往會(hui)陷(xian)入到生產異常頻發的(de)(de)困境里(li)面去，車(che)間(jian)內機器的(de)(de)轟鳴(ming)聲，夾雜著不時響起的(de)(de)警(jing)報聲，打破了正常的(de)(de)生產秩序。首先原料供應(ying)區(qu)的(de)(de)混亂，由于供應(ying)鏈上游的(de)(de)問題(ti)，原本應(ying)該按時到達(da)的(de)(de)物(wu)料頻繁地出(chu)現短缺
管(guan)(guan)理不是簡單(dan)的(de)(de)說教，而是靠動作(zuo)來改變工作(zuo)習慣，說教往(wang)往(wang)側重(zhong)于(yu)(yu)理論知識的(de)(de)傳授，或(huo)道(dao)德觀(guan)念的(de)(de)灌輸，它作(zuo)用于(yu)(yu)人的(de)(de)意識層面，即(ji)人們(men)知道(dao)應該怎么做(zuo)，然而在管(guan)(guan)理實踐中(zhong)，僅僅知道(dao)是遠(yuan)遠(yuan)不夠的(de)(de)，讓員工從意識到習慣的(de)(de)轉變，你的(de)(de)管(guan)(guan)理才能(neng)長期有效。以提高產(chan)品品質
如何(he)避免在管理過程當(dang)中(zhong)產(chan)(chan)生(sheng)情(qing)緒(xu)，有三點分享： 一、改掉用情(qing)緒(xu)溝通(tong)的(de)方式。工作中(zhong)會出現各(ge)種問題，需要(yao)溝通(tong)，但(dan)類似(si)“生(sheng)產(chan)(chan)部總(zong)是不能按(an)時(shi)交(jiao)貨”“來料老是不準(zhun)時(shi)”“生(sheng)產(chan)(chan)部經常(chang)不按(an)計劃
許多(duo)(duo)工廠搞自動(dong)化(hua)生產(chan)(chan)線(xian)(xian)卻未達提升(sheng)(sheng)效率(lv)目的，多(duo)(duo)是(shi)用于客戶宣傳，若要導入自動(dong)化(hua)生產(chan)(chan)線(xian)(xian)，需(xu)(xu)解決(jue)以(yi)下五方面問題： 一(yi)、供(gong)應商來料(liao)品質一(yi)致性：如螺絲時好時壞易卡料(liao)，影響生產(chan)(chan)線(xian)(xian)效率(lv)。 二、工裝制(zhi)作(zuo)能(neng)力提升(sheng)(sheng)：導入時需(xu)(xu)配套(tao)眾多(duo)(duo)工裝夾具(ju)模(mo)具(ju)，要能(neng)
簡(jian)要介(jie)紹兩種(zhong)非常流行(xing)(xing)的(de)(de)結構化(hua)問題(ti)解(jie)決(jue)的(de)(de)方法(fa)PDCA和8D，這對中小型企(qi)業家都非常的(de)(de)適用。PDCA方法(fa)是(shi)(shi)(shi)一(yi)個不斷迭代的(de)(de)四步(bu)過(guo)(guo)程循(xun)環(huan)，即替換、執行(xing)(xing)、檢查、行(xing)(xing)動，是(shi)(shi)(shi)一(yi)種(zhong)用于過(guo)(guo)程持續改(gai)進的(de)(de)和結構化(hua)解(jie)決(jue)問題(ti)的(de)(de)方法(fa)。之所以PDCA是(shi)(shi)(shi)一(yi)種(zhong)迭代的(de)(de)方法(fa)，是(shi)(shi)(shi)因
優化企業生(sheng)產(chan)過(guo)程(cheng)管(guan)理的(de)(de)四大重(zhong)點。 第一點，采(cai)購(gou)管(guan)理。企業在生(sheng)產(chan)的(de)(de)準備階(jie)段，也就是對材(cai)料(liao)的(de)(de)采(cai)購(gou)過(guo)程(cheng)中，應該對材(cai)料(liao)的(de)(de)各(ge)個不同來(lai)源，進(jin)行充分的(de)(de)調研考察，從(cong)中選取最優質(zhi)合理的(de)(de)材(cai)料(liao)進(jin)行采(cai)購(gou)，在嚴格挑選之(zhi)后，也可以考慮與那些(xie)有品(pin)質(zhi)有保障信譽等級(ji)高
掌(zhang)握(wo)此生產(chan)(chan)物資(zi)(zi)排(pai)查(cha)六法，物料異常減少(shao)百分之(zhi)九(jiu)十，一個(ge)優秀的(de)管理者，一定是一個(ge)懂(dong)得將生產(chan)(chan)管理，由產(chan)(chan)中提至產(chan)(chan)前的(de)人，尤其(qi)是在(zai)產(chan)(chan)前做大量的(de)物資(zi)(zi)排(pai)查(cha)工作(zuo)。 第一，訂單(dan)接入時的(de)排(pai)查(cha)。主(zhu)要通過訂單(dan)評審(shen)(shen)來完成(cheng)，各(ge)個(ge)部門一起(qi)評審(shen)(shen)訂單(dan)的(de)技術資(zi)(zi)料、工藝參
如何制(zhi)定切實(shi)可行的生產(chan)計(ji)劃？這兩(liang)個數(shu)(shu)據準(zhun)備(bei)(bei)(bei)不可或缺，生產(chan)計(ji)劃和控制(zhi)，首先是基(ji)于數(shu)(shu)據的管(guan)理(li)和控制(zhi)，必然(ran)要(yao)做好(hao)生產(chan)計(ji)劃和控制(zhi)的數(shu)(shu)據準(zhun)備(bei)(bei)(bei)。 第一，靜態(tai)數(shu)(shu)據準(zhun)備(bei)(bei)(bei)。需要(yao)準(zhun)備(bei)(bei)(bei)和理(li)清以下四個靜態(tai)數(shu)(shu)據。 一、物料編碼。需要(yao)科學定義好(hao)物料編號，確
非常(chang)(chang)規(gui)訂(ding)單的(de)(de)評(ping)審(shen)要(yao)關注哪幾個(ge)問(wen)題(ti)(ti)？如何做好非常(chang)(chang)規(gui)訂(ding)單的(de)(de)評(ping)審(shen)？這個(ge)問(wen)題(ti)(ti)的(de)(de)答案(an)，其實有(you)很多種，但簡明扼要(yao)的(de)(de)去概括下來，就是這四個(ge)問(wen)題(ti)(ti)弄(nong)清楚，非常(chang)(chang)規(gui)訂(ding)單，也(ye)能按(an)時滿足客(ke)戶的(de)(de)交(jiao)期要(yao)求。 第一個(ge)問(wen)題(ti)(ti)，客(ke)戶的(de)(de)要(yao)求是什么？經(jing)常(chang)(chang)在工廠里(li)面發現(xian)，產線上
在企業里面，特別(bie)是(shi)做工廠，有(you)品質問(wen)(wen)題(ti)(ti)、交期問(wen)(wen)題(ti)(ti)、工藝問(wen)(wen)題(ti)(ti)、人員的積極性(xing)的問(wen)(wen)題(ti)(ti)，各種問(wen)(wen)題(ti)(ti)老是(shi)反(fan)復發生，怎(zen)么辦？有(you)五點建議(yi)。 第(di)一個要(yao)點，要(yao)跳出這(zhe)個問(wen)(wen)題(ti)(ti)本身。就是(shi)不要(yao)抱怨，要(yao)接(jie)受(shou)現狀(zhuang)，因為抱怨是(shi)情緒(xu)，情緒(xu)對解決問(wen)(wen)題(ti)(ti)本身是(shi)沒有(you)益處的，既然已
做好生產(chan)管理一(yi)定(ding)要知(zhi)道的三個原則，一(yi)旦悟透了，生產(chan)管理就不(bu)會有(you)大問題。 一(yi)、量化管理原則。大部分管理者都(dou)有(you)憑感覺(jue)說話的習慣(guan)，比(bi)如用很差(cha)、很好、一(yi)般般、加強、提升(sheng)、夯實、完善等詞。請(qing)記住管理必須用數據說話，比(bi)如不(bu)要老是說生產(chan)效(xiao)率低(di)、品質
如何(he)在生(sheng)產管(guan)理的(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)有(you)效推行目標(biao)(biao)(biao)管(guan)理？首先(xian)，目標(biao)(biao)(biao)管(guan)理不(bu)等于簡(jian)單的(de)績效考核，很多企業在推行目標(biao)(biao)(biao)管(guan)理的(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)，有(you)一種吃快餐(can)的(de)思(si)維(wei)，認為只要把目標(biao)(biao)(biao)跟人的(de)收益掛鉤就可以，真正一個行之(zhi)有(you)效的(de)目標(biao)(biao)(biao)管(guan)理，需(xu)要管(guan)理者，在前(qian)期將大量的(de)工作任務進行細化，設定