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績效(xiao)(xiao)考核(he)的(de)(de)正確使(shi)用方法，具(ju)體內容如下。 一(yi)、績效(xiao)(xiao)考核(he)的(de)(de)目的(de)(de)。目的(de)(de)是增(zeng)加員工收入(ru)，若(ruo)員工覺得(de)是扣工資則制度有問題(ti)。 二、績效(xiao)(xiao)管理的(de)(de)環(huan)節。應包含計劃制定(ding)、工作(zuo)執行、結果評(ping)價和個人反饋(kui)四個環(huan)節，考核(he)只是其中之一(yi)。若(ruo)設計過于強調考核(he)，員
進(jin)入(ru)新公司快速搭建績(ji)效管(guan)理(li)體系，需(xu)做好以下三(san)件核(he)心工作： 一、崗(gang)位(wei)(wei)分(fen)類。在深入(ru)了解公司基礎上，將公司所(suo)有崗(gang)位(wei)(wei)分(fen)為管(guan)理(li)層崗(gang)位(wei)(wei)、職能崗(gang)位(wei)(wei)和業(ye)績(ji)崗(gang)位(wei)(wei)三(san)類，目的是為設計對應績(ji)效考(kao)(kao)核(he)工具(ju)。 二、選擇績(ji)效考(kao)(kao)核(he)工具(ju)。 1、管(guan)理(li)層崗(gang)位(wei)(wei)：主(zhu)
一(yi)個(ge)完(wan)整(zheng)的(de)績(ji)效指標(biao)(biao)，至少(shao)應(ying)該由四(si)個(ge)部分組成： 一(yi)、指標(biao)(biao)名稱。這個(ge)指標(biao)(biao)叫什(shen)么(me)(me)，比(bi)如(ru)成交率、生產量(liang)、銷售額、銷售毛利等等。 二、指標(biao)(biao)定義。這個(ge)指標(biao)(biao)，它到底是(shi)(shi)什(shen)么(me)(me)意思，并不是(shi)(shi)每個(ge)指標(biao)(biao)都有(you)(you)標(biao)(biao)準的(de)名稱，有(you)(you)些指標(biao)(biao)就(jiu)是(shi)(shi)設(she)計者，根據自(zi)己的(de)理解取
小(xiao)公(gong)司的(de)(de)業績考核(he)(he)不能以部門為(wei)單(dan)位，我們的(de)(de)目標和(he)關注(zhu)點是為(wei)客戶服務，小(xiao)公(gong)司小(xiao)團(tuan)隊的(de)(de)優(you)勢就是靈活和(he)機動(dong)性。以始為(wei)終，以客戶需求(qiu)為(wei)導向，小(xiao)公(gong)司的(de)(de)考核(he)(he)一(yi)定要以企(qi)業的(de)(de)最小(xiao)經營單(dan)元(yuan)或者作(zuo)業單(dan)元(yuan)為(wei)單(dan)位進行(xing)考核(he)(he)。才能真(zhen)正驅(qu)動(dong)每個能夠帶著腦子拿到(dao)工作(zuo)結果(guo)的(de)(de)員
做好績效(xiao)面談，員(yuan)工的(de)問題會(hui)減少百分之八十。很多的(de)管理者會(hui)特(te)別煩績效(xiao)面談這(zhe)個(ge)(ge)事情，覺得公司那(nei)么忙(mang)還要(yao)跟員(yuan)工進行(xing)績效(xiao)面談，真的(de)是(shi)太(tai)浪費時(shi)間，但(dan)作(zuo)為管理者你(ni)必須要(yao)認(ren)清(qing)楚一個(ge)(ge)現實。那(nei)就(jiu)是(shi)正是(shi)因為你(ni)太(tai)忙(mang)，你(ni)沒有時(shi)間和(he)員(yuan)工進行(xing)績效(xiao)面談。員(yuan)工的(de)工作(zuo)就(jiu)會(hui)出
績(ji)效評價當(dang)中最重(zhong)要(yao)的是(shi)(shi)問題分析，也(ye)就(jiu)是(shi)(shi)幫助員(yuan)工(gong)找到問題，并分析出產生的原(yuan)因，這也(ye)是(shi)(shi)管理(li)者，最能給(gei)予員(yuan)工(gong)支(zhi)持的地方，績(ji)效分析如何開(kai)(kai)展(zhan)，通常(chang)可(ke)以從四(si)個維度來開(kai)(kai)展(zhan)分析： 一、指(zhi)(zhi)標(biao)本身。是(shi)(shi)否(fou)存在指(zhi)(zhi)標(biao)設計，或者是(shi)(shi)目標(biao)值不合(he)理(li)的地方。 二、
小(xiao)公司的績效考(kao)(kao)核(he)周(zhou)期是月度(du)還是季度(du)呢(ni)？和公司大(da)小(xiao)關(guan)系不大(da)，主要看業(ye)務的特點。當然小(xiao)公司和大(da)公司相比(bi)的話(hua)，業(ye)務的復雜(za)度(du)可能(neng)并不高，考(kao)(kao)核(he)周(zhou)期其實就是工作成效的反饋周(zhou)期。反饋周(zhou)期越短效果(guo)肯定越明顯，一個當天就能(neng)把(ba)工作完成，就能(neng)出考(kao)(kao)核(he)結(jie)果(guo)的，如果(guo)把(ba)
某公司績效評(ping)估(gu)后雖發現員工和團隊績效短板，但因改(gai)(gai)進(jin)措施執行不(bu)力(li)、缺乏持續跟(gen)蹤反(fan)饋，導(dao)致績效改(gai)(gai)進(jin)緩慢。優(you)化(hua)建議(yi)如下(xia)。 一、明(ming)確改(gai)(gai)進(jin)目標與計劃。針對績效問題(ti)與員工共同(tong)制定具體(ti)、可量化(hua)的改(gai)(gai)進(jin)目標與計劃，明(ming)確責任(ren)人與完成時間。 二、強化(hua)
某公(gong)司在績效管(guan)(guan)理中因技術支(zhi)持(chi)不足，數(shu)據(ju)收集、分(fen)析與(yu)報告過程繁瑣低效。影響決策速度與(yu)準(zhun)確(que)性(xing)，傳統手工方式(shi)無法適應現代績效管(guan)(guan)理要求。優(you)化建議如下。 一、引(yin)入績效管(guan)(guan)理系(xi)(xi)統。采用先進系(xi)(xi)統自動收集、處(chu)理和分(fen)析績效數(shu)據(ju)，提升工作效率與(yu)準(zhun)確(que)性(xing)，為決
在做(zuo)績(ji)效考(kao)核(he)時要(yao)考(kao)慮如何(he)保證公平(ping)公正(zheng)。 一、要(yao)做(zuo)到公平(ping)公正(zheng)，首先考(kao)核(he)指標(biao)(biao)包(bao)括 KPI 數(shu)量指標(biao)(biao)、GS 過程事件行為指標(biao)(biao)以及 KCI 素質(zhi)指標(biao)(biao)，且指標(biao)(biao)要(yao)確定(ding)。 二(er)、其次，公平(ping)的方(fang)式涉及能力、任(ren)務、職級等方(fang)面，本身存在權限區別，但在
績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)的周期(qi)一定不(bu)(bu)能(neng)太(tai)長(chang)，周期(qi)太(tai)長(chang)會出現(xian)三個問(wen)題(ti)： 一、可能(neng)導(dao)致(zhi)考(kao)(kao)核(he)不(bu)(bu)準，尤其是公(gong)司數據收(shou)集不(bu)(bu)好時(shi)(shi)，績效(xiao)結果失(shi)真嚴重，影響考(kao)(kao)核(he)公(gong)平(ping)性。 二、不(bu)(bu)能(neng)及時(shi)(shi)發現(xian)和總結問(wen)題(ti)，等到問(wen)題(ti)堆積時(shi)(shi)，可能(neng)不(bu)(bu)知如何(he)下手(shou)。 三、容易導(dao)致(zhi)員(yuan)工前期(qi)
年底時，很多老板(ban)會(hui)悄(qiao)悄(qiao)給員(yuan)工簽署(shu) PIP（績效改進(jin)計(ji)劃(hua)）。PIP 表面上是公(gong)司(si)進(jin)行內(nei)部優化激(ji)勵、幫助員(yuan)工成(cheng)長的方式(shi)，實則可能是公(gong)司(si)認為員(yuan)工去年表現(xian)一(yi)般，準備提前收集證據以便零賠償金(jin)合法(fa)裁員(yuan)。面對 PIP，打工人應這樣做： 一(yi)、謹慎對待
對(dui)于小部(bu)門(men)，有人認為部(bu)門(men)負責(ze)人拿到優秀(xiu)(xiu)，下面的員工(gong)就不(bu)可能拿到優秀(xiu)(xiu)，否則對(dui)其(qi)他(ta)部(bu)門(men)不(bu)公平(ping)，理由是要控制部(bu)門(men)優秀(xiu)(xiu)比(bi)例。但作(zuo)者覺得很(hen)搞笑(xiao)，部(bu)門(men)負責(ze)人考核優秀(xiu)(xiu)很(hen)大(da)程度上反映(ying)部(bu)門(men)工(gong)作(zuo)優秀(xiu)(xiu)，這(zhe)是部(bu)門(men)所(suo)有成員努力的結果。 如果只有部(bu)門(men)負責(ze)人能拿優
績效指(zhi)(zhi)標不是(shi)編出(chu)來(lai)的，也不是(shi)照搬(ban)照抄套用的，更不是(shi)憑空(kong)想象出(chu)來(lai)的。很多企業的hr和管理者在提取指(zhi)(zhi)標時，第一反應就是(shi)去(qu)套模板，經常被問到(dao)一個問題：研發(fa)人(ren)員(yuan)考(kao)核應該用什么指(zhi)(zhi)標，銷售人(ren)員(yuan)考(kao)核應該用什么指(zhi)(zhi)標，財務人(ren)員(yuan)考(kao)核又應該用什么指(zhi)(zhi)標等等，我(wo)咋知
現在很多(duo)企業的(de)考(kao)(kao)核(he)都是(shi)無效(xiao)考(kao)(kao)核(he)，主要(yao)有以下幾(ji)種(zhong)情(qing)況(kuang)。 一(yi)(yi)、考(kao)(kao)核(he)周期長。比(bi)如只(zhi)有年(nian)度(du)(du)(du)考(kao)(kao)核(he)或半年(nian)度(du)(du)(du)考(kao)(kao)核(he)，一(yi)(yi)年(nian)考(kao)(kao)一(yi)(yi)兩(liang)次，大家憑感覺、印象打分，考(kao)(kao)核(he)流于形式。 二、考(kao)(kao)核(he)與績效(xiao)未掛鉤。雖(sui)有月度(du)(du)(du)或季(ji)度(du)(du)(du)考(kao)(kao)核(he)，但(dan)與月度(du)(du)(du)或季(ji)度(du)(du)(du)績效(xiao)基本無關。例如一(yi)(yi)
員(yuan)工績(ji)(ji)效(xiao)不(bu)(bu)好(hao)責任(ren)在(zai)誰(shui)呢？大多數管(guan)(guan)理者(zhe)認為是(shi)(shi)員(yuan)工的問題。經實(shi)際研究調研，影響員(yuan)工績(ji)(ji)效(xiao)的原因 75%來自環境因素，25%才是(shi)(shi)個人(ren)因素。不(bu)(bu)知道這(zhe)個數據對于關(guan)注績(ji)(ji)效(xiao)提升的管(guan)(guan)理者(zhe)有(you)(you)沒有(you)(you)一點提示(shi)！誰(shui)偷走了(le)員(yuan)工的績(ji)(ji)效(xiao)，任(ren)務有(you)(you)沒有(you)(you)完(wan)成，責任(ren)是(shi)(shi)在(zai)誰(shui)呢，是(shi)(shi)在(zai)管(guan)(guan)
某科(ke)技(ji)公(gong)司(si)成功將績(ji)(ji)效管理與戰略目(mu)標(biao)緊密結(jie)合，先(xian)明確長期戰略目(mu)標(biao)（如市場份額(e)增長、技(ji)術創新等(deng)），再層(ceng)層(ceng)分解為具體績(ji)(ji)效指標(biao)。通(tong)過定期評估(gu)員工績(ji)(ji)效，確保員工工作支持戰略目(mu)標(biao)實現(xian)，提升員工動力并加速戰略目(mu)標(biao)實現(xian)進程。 一(yi)、明確戰略導向。制定績(ji)(ji)
從成果角度解(jie)釋(shi)績效(xiao)(xiao)管理體系(xi)，主要(yao)包(bao)括以(yi)下 3 個方(fang)面。 一、績效(xiao)(xiao)管理制度。包(bao)含(han)目(mu)的、適用(yong)范圍、績效(xiao)(xiao)管理組(zu)織及(ji)(ji)職(zhi)責、考核(he)(he)指標、考核(he)(he)流程、考核(he)(he)結果及(ji)(ji)應用(yong)、申(shen)訴(su)及(ji)(ji)處理等要(yao)素。作為與員工利益密(mi)切相關(guan)的制度，除必要(yao)的制度審批外，還需經過職(zhi)工代表
在(zai)制(zhi)定公(gong)司績效獎懲機制(zhi)時，要(yao)注意以下五個核(he)心(xin)原(yuan)則： 一(yi)、目標(biao)設置科學合理。目標(biao)不(bu)(bu)能(neng)過(guo)低(di)，否則不(bu)(bu)經過(guo)努(nu)(nu)力就能(neng)達(da)到(dao)，會(hui)增加企業(ye)負(fu)擔；也不(bu)(bu)能(neng)過(guo)高，若(ruo)員(yuan)工再努(nu)(nu)力都無法達(da)到(dao)，就不(bu)(bu)會(hui)努(nu)(nu)力，績效管(guan)理會(hui)失(shi)敗。 二(er)、避(bi)免以懲罰(fa)(fa)為目的。不(bu)(bu)要(yao)以懲罰(fa)(fa)實(shi)
在(zai)(zai)做績效(xiao)管理時，可(ke)能存在(zai)(zai)辛辛苦苦提取的績效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)卻不好評分的問題，這不是標(biao)準(zhun)和打(da)分的問題，而是指(zhi)(zhi)標(biao)本(ben)身不合理。例(li)如信息通(tong)報這個指(zhi)(zhi)標(biao)，本(ben)意是希望(wang)崗位(wei)能及時準(zhun)確將相關政策告知公司內部(bu)(bu)各部(bu)(bu)門，避免業(ye)務損失，這本(ben)身很重要但(dan)不能直接考，因為概念太(tai)籠統，
績效(xiao)(xiao)考(kao)核難做的(de)(de)核心原因是無(wu)效(xiao)(xiao)動(dong)作太多。當考(kao)核表中(zhong)有(you)(you)諸多考(kao)核項(xiang)且被(bei)分解(jie)成權(quan)重(zhong)(zhong)小的(de)(de)項(xiang)目時，考(kao)核會很泛(fan)，無(wu)效(xiao)(xiao)動(dong)作被(bei)放大(da)。 真正的(de)(de)績效(xiao)(xiao)重(zhong)(zhong)點(dian)就被(bei)淹(yan)沒(mei)。沒(mei)有(you)(you)重(zhong)(zhong)點(dian)就沒(mei)有(you)(you)導向，沒(mei)有(you)(you)強調就沒(mei)有(you)(you)牽引。所以對于管理者而言，應始終緊(jin)盯影響目標(biao)達成的(de)(de)關鍵點(dian)，可
某公司在(zai)實施績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)時(shi)，因忽略(lve)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)與(yu)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)的融(rong)合。致使員工產(chan)生抵觸情(qing)緒，影(ying)響整體績(ji)(ji)效(xiao)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)未(wei)能為績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)提供支撐。優化(hua)(hua)建(jian)議如下。 一、文(wen)化(hua)(hua)融(rong)合。將(jiang)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)核心價(jia)值觀(guan)融(rong)入績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)體系，使績(ji)(ji)效(xiao)目(mu)標和(he)評估標準與(yu)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)相契(qi)合，增強
績效(xiao)輔導過(guo)程中，管理(li)(li)(li)者往往比較怵績效(xiao)面(mian)談，尤其是(shi)一些專(zhuan)業型人才，轉做管理(li)(li)(li)崗位的，因為溝通(tong)不是(shi)他們的專(zhuan)長，但作(zuo)為管理(li)(li)(li)者無可回避，所以HR需要給管理(li)(li)(li)者提供，溝通(tong)技(ji)巧和績效(xiao)輔導能力提升(sheng)的相關培訓。除了幫助管理(li)(li)(li)者提升(sheng)技(ji)能外，還可以通(tong)過(guo)績效(xiao)面(mian)談工具，
如何為新員(yuan)工(gong)制(zhi)定試(shi)用期考(kao)核目(mu)標。從(cong)考(kao)核內(nei)容來看，至少(shao)應包(bao)含三個維度： 一、能(neng)力素質目(mu)標：明確新員(yuan)工(gong)試(shi)用期需掌握(wo)的具體專業(ye)知(zhi)識和(he)技(ji)(ji)能(neng)，不能(neng)是籠統概念。例如招聘(pin)專員(yuan)入職后要(yao)掌握(wo)三項專業(ye)技(ji)(ji)能(neng)，像掌握(wo)特定招聘(pin)軟件使用方(fang)法、獨(du)立(li)進行面試(shi)邀約、根
簡單提取績效指標的(de)(de)(de)三句口訣： 第一(yi)句：做(zuo)什么考什么。考核指標一(yi)定(ding)是從員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)崗位職責，和(he)工(gong)作(zuo)內容當(dang)中提取的(de)(de)(de)，考核的(de)(de)(de)就(jiu)是他(ta)(ta)自(zi)己要去做(zuo)的(de)(de)(de)事，這樣才能(neng)保證考核的(de)(de)(de)結果，是員(yuan)工(gong)自(zi)己可以(yi)控制的(de)(de)(de)，他(ta)(ta)才可能(neng)通過自(zi)己的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)，取得(de)更好的(de)(de)(de)成(cheng)績，以(yi)此(ci)獲得(de)獎勵。
主觀績效指標(biao)(biao)如何評分(fen)，是(shi)(shi)困擾很多hr的(de)(de)難題，推薦兩種常用方法供參考(kao)： 一、直接扣(kou)分(fen)計分(fen)法：以指標(biao)(biao)的(de)(de)總分(fen)為基準(zhun)，提前設定好差錯行(xing)為，或者現象的(de)(de)扣(kou)分(fen)標(biao)(biao)準(zhun)，每發(fa)現一例，就按(an)標(biao)(biao)準(zhun)扣(kou)減一定的(de)(de)分(fen)值。例如，設備維護保養質量是(shi)(shi)一個(ge)考(kao)核指標(biao)(biao)，總分(fen)是(shi)(shi)十分(fen)
銷售業績(ji)(ji)崗(gang)位的(de)績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)設計(ji)有三個要點： 一、采用業績(ji)(ji)提(ti)成加月度工(gong)(gong)作計(ji)劃考(kao)(kao)核(he)的(de)方式。 二、業績(ji)(ji)提(ti)成與(yu)本人(ren)收(shou)入掛鉤，月度工(gong)(gong)作計(ji)劃考(kao)(kao)核(he)不(bu)與(yu)本人(ren)收(shou)入掛鉤。 三、月度工(gong)(gong)作計(ji)劃考(kao)(kao)核(he)與(yu)績(ji)(ji)效(xiao)額(e)外(wai)獎勵掛鉤，表現優異員工(gong)(gong)有額(e)外(wai)績(ji)(ji)效(xiao)獎勵，表現欠
什么是(shi)績(ji)(ji)(ji)效合同(tong)？它是(shi)由員工，在績(ji)(ji)(ji)效考核周期開始前，與公司簽(qian)訂(ding)的對于自身績(ji)(ji)(ji)效達(da)成(cheng)的承(cheng)(cheng)諾，因(yin)此又稱為績(ji)(ji)(ji)效承(cheng)(cheng)諾書，簽(qian)訂(ding)績(ji)(ji)(ji)效合同(tong)有(you)一(yi)(yi)個基本前提，就是(shi)公司與員工在考核目標(biao)上達(da)成(cheng)了(le)共識，它的作用體現在三個方面： 一(yi)(yi)、績(ji)(ji)(ji)效合同(tong)可以讓員工和企業，更加(jia)
在進行管理(li)時，對于(yu)公(gong)(gong)司人(ren)(ren)(ren)員并非都要進行考核。 一、公(gong)(gong)司人(ren)(ren)(ren)群中，有 10% 的(de)人(ren)(ren)(ren)是(shi)混日子的(de)，對這(zhe)類人(ren)(ren)(ren)怎么考核都難以出業績(ji)，只(zhi)需用績(ji)效管理(li)制度(du)淘汰他們。 二、還(huan)有 10% - 20% 是(shi)相當優秀的(de)，不考核他們也能創造好業績(ji)，過(guo)度(du)考核
很多(duo)管理(li)者(zhe)存在錯誤認知，認為(wei)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)提升就(jiu)意味(wei)著(zhu)員(yuan)工成(cheng)(cheng)長，實(shi)際上(shang)二者(zhe)不(bu)一(yi)定(ding)劃等號(hao)。以自身為(wei)例，曾(ceng)因部門(men)成(cheng)(cheng)員(yuan)少而拼命加班，績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)雖提升，但個人成(cheng)(cheng)長停(ting)滯。很多(duo)管理(li)者(zhe)在績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)中只關注目標達成(cheng)(cheng)，忽視員(yuan)工成(cheng)(cheng)長，還誤以為(wei)給員(yuan)工壓擔子是培養，實(shi)則(ze)適得其反。