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企業經(jing)營除了在資本運作層(ceng)面進(jin)行的(de)(de)大規模收購、兼并、融資、上市(shi)等策略外、經(jing)營戰略的(de)(de)根(gen)本還在于用優異的(de)(de)產(chan)(chan)品包括服務(wu)去占領市(shi)場(chang)和(he)贏得客戶。因此，在產(chan)(chan)品運作層(ceng)面，我們通常會(hui)通過一系(xi)列營銷(xiao)、研發、采購、制造(zao)、儲運和(he)配送等的(de)(de)全流程來實現企業...
你的(de)(de)企(qi)業和團(tuan)隊如果遇到(dao)制度制定(ding)了一條一條又一條，真正執(zhi)行卻很難，這(zhe)個(ge)問(wen)題(ti)你會(hui)怎么辦呢？結合多年輔導企(qi)業的(de)(de)經驗，為你做(zuo)個(ge)解答。在很多公司都(dou)會(hui)出現(xian)這(zhe)樣(yang)(yang)的(de)(de)現(xian)象，公司制定(ding)了很多的(de)(de)規(gui)章制度，真正執(zhi)行起來卻很困(kun)難，總是(shi)落(luo)實不(bu)到(dao)位(wei)。其實出現(xian)這(zhe)樣(yang)(yang)的(de)(de)問(wen)題(ti)很常
其實(shi)梳(shu)理(li)流程(cheng)(cheng)(cheng)一個原則，三條(tiao)主線。我們在梳(shu)理(li)企業(ye)管理(li)流程(cheng)(cheng)(cheng)過程(cheng)(cheng)(cheng)當中，主要考(kao)慮哪些因(yin)素，應該如何去梳(shu)理(li)，大家想(xiang)知道嗎？第一個原則是(shi)(shi)什(shen)么呢？一定要遵從結果倒推(tui)的原則，也就是(shi)(shi)說老虎尾(wei)巴往前梳(shu)，不(bu)要從老虎的腦(nao)袋往前梳(shu)。腦(nao)袋就是(shi)(shi)我們企業(ye)現在的起(qi)點，尾(wei)巴就
分(fen)(fen)享一(yi)下流(liu)程(cheng)(cheng)程(cheng)(cheng)序(xu)(xu)分(fen)(fen)析中(zhong)的(de)流(liu)程(cheng)(cheng)程(cheng)(cheng)序(xu)(xu)圖(tu)。流(liu)程(cheng)(cheng)程(cheng)(cheng)序(xu)(xu)分(fen)(fen)析是(shi)(shi)用(yong)流(liu)程(cheng)(cheng)程(cheng)(cheng)序(xu)(xu)圖(tu)的(de)表現方式對整(zheng)個工(gong)藝或(huo)者工(gong)位(wei)，或(huo)者一(yi)個獨立的(de)制造(zao)過(guo)程(cheng)(cheng)系統(tong)進(jin)行細節研究，再根(gen)據繪制后的(de)流(liu)程(cheng)(cheng)圖(tu)，從而找出改善點對比與工(gong)藝流(liu)程(cheng)(cheng)分(fen)(fen)析，流(liu)程(cheng)(cheng)程(cheng)(cheng)序(xu)(xu)分(fen)(fen)析更注重的(de)是(shi)(shi)對運輸(shu)、等待、儲存等隱藏成本浪
制(zhi)定(ding)(ding)的(de)(de)(de)規(gui)章制(zhi)度(du)員(yuan)工(gong)不(bu)執行(xing)怎么辦？目前(qian)在企業管理上有兩個問題，始終困擾著一(yi)些(xie)老(lao)板。一(yi)是雖(sui)然制(zhi)度(du)制(zhi)定(ding)(ding)了(le)，員(yuan)工(gong)應該(gai)做(zuo)什(shen)么，但如果員(yuan)工(gong)不(bu)做(zuo)又該(gai)怎么辦？很多(duo)老(lao)板可能只是停留在這個層面，安(an)排愿意(yi)做(zuo)的(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)去(qu)做(zuo)。二是有些(xie)員(yuan)工(gong)不(bu)愿意(yi)做(zuo)的(de)(de)(de)事。而另外的(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)去(qu)做(zuo)了(le)
就著剛才啊優(you)化審批流程(cheng)的話題，我(wo)們繼續(xu)來說啊，因(yin)為(wei)剛才呢我(wo)想起了(le)一個高(gao)管朋友之前做的關于流程(cheng)優(you)化的小故事。當時(shi)啊我(wo)正(zheng)在做GM的流程(cheng)優(you)化,他聽說了(le)呢，就來找(zhao)我(wo)取(qu)經，我(wo)就說這個流程(cheng)要根據業(ye)務(wu)(wu)工作的變化，實時(shi)做調整優(you)化。因(yin)為(wei)業(ye)務(wu)(wu)為(wei)先啊，提升效率為(wei)
制(zhi)度應依據(ju)企業(ye)所在行業(ye)、定位和(he)發(fa)(fa)展階段來制(zhi)定，盲目(mu)抄(chao)襲不(bu)可取。 一、制(zhi)度需契(qi)合企業(ye)發(fa)(fa)展階段。 1. 不(bu)同(tong)發(fa)(fa)展階段的(de)企業(ye)對管(guan)理側重(zhong)要求不(bu)同(tong)。初創型小公司重(zhong)點是(shi)建立基本規(gui)(gui)矩、規(gui)(gui)范規(gui)(gui)則和(he)員工(gong)風險防控，可采用人性化管(guan)理，此階段
流程是質量(liang)管理的(de)(de)(de)核心基礎。而流程管理旨在消(xiao)除組織中的(de)(de)(de)無序和(he)混亂(luan)，提升運營效率，減少浪(lang)費促進協同效應(ying)(ying)，并借助自動(dong)化和(he)技術手段(duan)賦(fu)能(neng)數(shu)據(ju)驅(qu)動(dong)決策，最終實現(xian)組織效能(neng)的(de)(de)(de)最大化。華為基本法(fa)中明確提出流程的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)是更敏捷的(de)(de)(de)響(xiang)應(ying)(ying)客戶需求，擴大例(li)行管理，減少例(li)
你們知(zhi)道(dao)嗎？在這個快(kuai)節(jie)奏(zou)的(de)時(shi)代，簡化流程(cheng)(cheng)比優化更重(zhong)要。首(shou)先咱(zan)們得明白(bai)一個道(dao)理，那就(jiu)是簡化并不(bu)等于簡單簡化是對流程(cheng)(cheng)進行深度剖析，找(zhao)出其中的(de)冗余和低效(xiao)(xiao)環節(jie)，然后大刀闊斧的(de)砍掉。他(ta)們這樣一來(lai)，我們的(de)流程(cheng)(cheng)就(jiu)會(hui)變(bian)得更加(jia)精簡高效(xiao)(xiao)。就(jiu)像一輛經過(guo)改(gai)裝的(de)跑(pao)車(che)
流(liu)(liu)程(cheng)文件(jian)標準化(hua)。一張流(liu)(liu)程(cheng)圖(tu)由一些圓形(xing)(xing)、橢圓形(xing)(xing)、六邊形(xing)(xing)、菱(ling)形(xing)(xing)組成(cheng)，告(gao)知我們(men)輸入、輸出(chu)是(shi)(shi)什(shen)么(me)(me)，主要(yao)活動是(shi)(shi)什(shen)么(me)(me)等(deng)等(deng)。一個簡單(dan)的(de)流(liu)(liu)程(cheng)就這么(me)(me)做是(shi)(shi)完全沒有問題(ti)，但(dan)是(shi)(shi)一個重要(yao)或者(zhe)是(shi)(shi)高(gao)級的(de)流(liu)(liu)程(cheng)就不能這么(me)(me)做了，必須有更(geng)完善的(de)流(liu)(liu)程(cheng)文件(jian)，以(yi)保證(zheng)流(liu)(liu)程(cheng)能夠真(zhen)正落地。
為(wei)什(shen)么ISO流程(cheng)文件能落地？我(wo)們有規定(ding)有制度有流程(cheng)，而實(shi)際上(shang)真的(de)按照(zhao)(zhao)規定(ding)流程(cheng)制度去做嗎？真正按照(zhao)(zhao)的(de)非常少，是流程(cheng)本身的(de)問題嗎？還(huan)是執行的(de)問題？ISO流程(cheng)文件之所以難以落地，其(qi)實(shi)就是因為(wei)里面(mian)的(de)動作要求都非常模糊。比如(ru)某(mou)企業(ye)的(de)文件規定(ding)，當生產線(xian)
很多質(zhi)量人(ren)員在工作的時(shi)候(hou)。針對業務員，就好(hao)像警察抓小(xiao)偷，對吧？發現他們的問(wen)題，然后就過去指責，你不應該(gai)這(zhe)樣做，你做錯(cuo)了什么？大(da)家要注意這(zhe)種工作方式是錯(cuo)誤的，為什么？從(cong)組(zu)(zu)織(zhi)原則(ze)上(shang)來講(jiang)，或(huo)者說從(cong)整個(ge)組(zu)(zu)織(zhi)的指揮(hui)系統來講(jiang)，一(yi)個(ge)人(ren)他頂多只有一(yi)個(ge)領導，
我(wo)們(men)來分享一(yi)(yi)下企(qi)業流程那些(xie)事(shi)兒，我(wo)們(men)先思考一(yi)(yi)個問(wen)題，企(qi)業梳理(li)流程梳理(li)的到底是什么。一(yi)(yi)個企(qi)業，我(wo)們(men)從大的方面來看，首(shou)先在(zai)組(zu)織當中要有(you)戰略流程。第(di)二個你的人員流程，第(di)三個運營的流程，戰略的流程，給企(qi)業解決(jue)方向性的問(wen)題。這里面包括了(le)戰略的規劃的流
我在實踐中(zhong)發(fa)現，很(hen)多干部(bu)沒有(you)流(liu)程(cheng)的思(si)維，有(you)流(liu)程(cheng)就按流(liu)程(cheng)辦，從(cong)來(lai)沒有(you)想去優(you)化流(liu)程(cheng)，沒有(you)去怎么把(ba)流(liu)程(cheng)做得更好。請(qing)(qing)記住流(liu)程(cheng)是(shi)誰來(lai)優(you)化的，不是(shi)請(qing)(qing)我這(zhe)種專家(jia)來(lai)優(you)化的，最好優(you)化流(liu)程(cheng)是(shi)吧？是(shi)你(ni)們所有(you)的管(guan)理部(bu)門的負責人在實踐當(dang)中(zhong)不斷的迭代(dai)，這(zhe)個時候很(hen)容易什
對于咱們(men)(men)企(qi)業(ye)的(de)管(guan)理者(zhe)來說，一套科(ke)學完善的(de)流程是(shi)企(qi)業(ye)高(gao)效(xiao)運營(ying)的(de)支點。當規(gui)模小(xiao)的(de)時(shi)候，我(wo)們(men)(men)對流程的(de)依(yi)賴沒有那么(me)大(da)，訴求也(ye)比較低。而當企(qi)業(ye)不斷壯(zhuang)大(da)發(fa)展的(de)時(shi)候，組織的(de)分工越(yue)來越(yue)細(xi)，建立流程管(guan)理就可以起到四兩撥千斤(jin)的(de)作用(yong)，避免效(xiao)率低下以及內耗等問題。
世(shi)界(jie)因流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)而(er)(er)偉大，企業因為流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)的驅動(dong)而(er)(er)優秀。流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)管理重點(dian)做(zuo)(zuo)好以下八個(ge)(ge)方面的工作。 1、什么(me)叫流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)？也就是我們說的流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)的定義，流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)就是做(zuo)(zuo)事(shi)的先后順序。 2、流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)當中每個(ge)(ge)環(huan)節都(dou)有節點(dian)，這(zhe)個(ge)(ge)節點(dian)就是崗位。 3、每個(ge)(ge)崗位賦予他相(xiang)關
流(liu)程越(yue)(yue)來(lai)(lai)越(yue)(yue)多(duo)，責任(ren)反而扯(che)不清(qing)了，企業(ye)有這(zhe)樣的問題嗎(ma)？作為管(guan)理(li)者(zhe)，不是整(zheng)天(tian)深(shen)陷于(yu)此，流(liu)程制度制定越(yue)(yue)多(duo)，管(guan)理(li)越(yue)(yue)管(guan)越(yue)(yue)亂(luan)，執(zhi)行起來(lai)(lai)轟(hong)轟(hong)烈烈，不出三天(tian)，流(liu)程文件就躺(tang)柜子吃灰(hui)了，每(mei)一個指令，層(ceng)層(ceng)下達，最后全部都走樣了，每(mei)天(tian)忙著開會(hui)，部門之間爭(zheng)著扯(che)皮(pi)，最
初創企業(ye)，小型企業(ye)需要搞流(liu)(liu)程(cheng)管理(li)嗎？小企業(ye)當(dang)然需要流(liu)(liu)程(cheng)管理(li)。但(dan)要傾向(xiang)于和(he)業(ye)務(wu)(wu)相關和(he)客戶體驗相關的業(ye)務(wu)(wu)流(liu)(liu)程(cheng)，工作(zuo)流(liu)(liu)程(cheng)或者服(fu)務(wu)(wu)流(liu)(liu)程(cheng)管理(li)。因為人少管理(li)流(liu)(liu)程(cheng)倒(dao)不是(shi)重點，不要跟(gen)大企業(ye)照樣學樣，一定是(shi)依照我們自己(ji)的實際情(qing)況(kuang)來做流(liu)(liu)程(cheng)管理(li)。公司就那(nei)么三(san)兩個
產(chan)品開(kai)發流程(cheng)(cheng)(cheng)需要(yao)在結(jie)構(gou)(gou)化(hua)與(yu)非結(jie)構(gou)(gou)化(hua)之(zhi)間平衡，我(wo)講研發管理流程(cheng)(cheng)(cheng)時，經常會提到我(wo)們要(yao)構(gou)(gou)建結(jie)構(gou)(gou)化(hua)的(de)產(chan)品開(kai)發流程(cheng)(cheng)(cheng)，因(yin)為流程(cheng)(cheng)(cheng)結(jie)構(gou)(gou)化(hua)是將一(yi)個過程(cheng)(cheng)(cheng)和工(gong)作流程(cheng)(cheng)(cheng)中的(de)任務和步驟(zou)，按照一(yi)定(ding)的(de)順序流程(cheng)(cheng)(cheng)和標準組織排列和規劃(hua)的(de)方式(shi)。這種方式(shi)可以(yi)用來幫(bang)助(zhu)團隊或組織提高工(gong)
小公司的(de)(de)制度可(ke)以簡單(dan)，但不(bu)能(neng)沒(mei)有(you)，只(zhi)要(yao)是(shi)公司都需(xu)要(yao)制度，需(xu)要(yao)管(guan)理，而(er)管(guan)理就需(xu)要(yao)依靠系(xi)(xi)統(tong)。有(you)的(de)(de)系(xi)(xi)統(tong)是(shi)讓每一(yi)個人各司其職，有(you)的(de)(de)系(xi)(xi)統(tong)是(shi)讓每件事情都理順。理清崗位職責是(shi)解決(jue)(jue)誰來干(gan)的(de)(de)問(wen)題，職責系(xi)(xi)統(tong)是(shi)解決(jue)(jue)干(gan)什么的(de)(de)問(wen)題，流程系(xi)(xi)統(tong)是(shi)解決(jue)(jue)怎么干(gan)的(de)(de)問(wen)題，而(er)目標
<p>流(liu)程建設偏離，這兩點做(zuo)再多的流(liu)程也沒用：<br /> 一(yi)、以本(ben)(ben)部(bu)門(men)本(ben)(ben)崗(gang)位(wei)(wei)的工(gong)作(zuo)流(liu)程為中心。就是做(zuo)任何一(yi)份流(liu)程規(gui)范，要(yao)以本(ben)(ben)部(bu)門(men)本(ben)(ben)崗(gang)位(wei)(wei)的工(gong)作(zuo)內容、工(gong)作(zuo)流(liu)程為中心，要(yao)想(xiang)著本(ben)(ben)部(bu)門(men)如何做(zuo)好了，工(gong)作(zuo)才能(neng)夠去為別的部(bu)門(men)和崗(gang)位(wei)(wei)
流程(cheng)(cheng)鏈(lian)接的是(shi)(shi)崗(gang)位，而(er)不(bu)是(shi)(shi)部(bu)(bu)門，很(hen)多企(qi)業的流程(cheng)(cheng)文件是(shi)(shi)按組織結構圖而(er)設計，規(gui)定這個部(bu)(bu)門應該干(gan)什(shen)么(me)，那個部(bu)(bu)門應該干(gan)什(shen)么(me)，與其是(shi)(shi)一份流程(cheng)(cheng)文件，倒不(bu)如是(shi)(shi)一份崗(gang)位職(zhi)能(neng)職(zhi)責說明書，就像ISO文件一樣，非常的全面(mian)和具體，但在企(qi)業卻難(nan)以落地(di)，根源(yuan)就在于流程(cheng)(cheng)設
在企業管(guan)理中，用人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)、找(zhao)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)、培(pei)養人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才都很難，培(pei)養一(yi)個(ge)銷售人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)、管(guan)理人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)或(huo)熟練業務人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)往往需要(yao)半年(nian)、一(yi)年(nian)甚至(zhi)三年(nian)時(shi)間。但企業等不起(qi)這么久(jiu)，因為這期(qi)間會造(zao)成業績損失。從經驗角(jiao)度培(pei)養人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才耗時(shi)太長且(qie)經驗難以傳(chuan)授(shou)，所以應考慮用流程(cheng)培(pei)養人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才。 如(ru)將
從你(ni)想要(yao)的結(jie)果和尾巴(ba)開(kai)始，梳(shu)理(li)路徑(jing)之前，這個路徑(jing)是(shi)(shi)什(shen)么？是(shi)(shi)以(yi)我(wo)們做事(shi)的形式(shi)去(qu)梳(shu)理(li)呢，還是(shi)(shi)以(yi)結(jie)果導向的形式(shi)去(qu)梳(shu)理(li)呢？這個是(shi)(shi)至關重要(yao)的。所有(you)一切有(you)效的流程都是(shi)(shi)什(shen)么？從結(jie)果開(kai)始梳(shu)理(li)倒推，你(ni)會(hui)發現一點事(shi)實，就(jiu)是(shi)(shi)你(ni)感覺你(ni)這個流程梳(shu)理(li)的很好。但是(shi)(shi)結(jie)果不
1、創新性(xing)問(wen)(wen)題。流(liu)程往(wang)往(wang)只適用于(yu)已經(jing)被驗證(zheng)的(de)(de)(de)流(liu)程和(he)程序(xu)，而對(dui)于(yu)沒有潛力的(de)(de)(de)新問(wen)(wen)題，流(liu)程無法(fa)提供針對(dui)性(xing)的(de)(de)(de)解(jie)決(jue)方案，這種(zhong)問(wen)(wen)題需要創造性(xing)的(de)(de)(de)思維(wei)和(he)獨(du)立解(jie)決(jue)方案。 2、不確定性(xing)問(wen)(wen)題。對(dui)于(yu)一些不可預測的(de)(de)(de)情況，無法(fa)使用流(liu)程解(jie)決(jue)，比如自然災害、政治(zhi)和(he)經(jing)
很多企(qi)業(ye)的(de)流(liu)程制(zhi)度，并未給提高組織效率(lv)帶來多大(da)的(de)幫助(zhu)，反(fan)而因為(wei)流(liu)程制(zhi)度的(de)臃腫，犯上了大(da)企(qi)業(ye)病，為(wei)什么會(hui)這樣？或許企(qi)業(ye)在制(zhi)定流(liu)程制(zhi)度的(de)時(shi)候，犯了如下三個錯誤。 第一個錯誤，以(yi)個人權(quan)利、部門權(quan)利為(wei)中(zhong)心。當(dang)自己的(de)權(quan)利和利益得(de)不到滿(man)足的(de)時(shi)候，
制(zhi)(zhi)定流(liu)程制(zhi)(zhi)度時，最容易犯三個錯(cuo)誤，特別是最后一(yi)個，一(yi)定要避坑(keng)。 第一(yi)個錯(cuo)誤，閉門造車(che)。指(zhi)我們很(hen)多人，在做流(liu)程制(zhi)(zhi)度的時候(hou)，遇到(dao)問題以后，自己就在辦公室苦(ku)思冥想(xiang)而來(lai)，沒有經過調研、研討(tao)等，文件寫出來(lai)以后，就找領導簽字，再找老(lao)板簽字，等簽完
中國(guo)大(da)部分企(qi)業都制(zhi)定了(le)宏偉(wei)的(de)戰略目標(biao)和(he)舉措(cuo)，但這些戰略目標(biao)和(he)舉措(cuo)，只有真(zhen)正落在流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)上面(mian)，才能(neng)真(zhen)正得(de)以執行。中國(guo)80%以上的(de)大(da)中型企(qi)業都或多或少地(di)已經在實踐(jian)流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)管(guan)理，但流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)管(guan)理在中國(guo)的(de)實踐(jian)情況(kuang)如何？從(cong)最初的(de)流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)管(guan)理掃盲階段到今(jin)天究竟發生了(le)
在企業的(de)(de)經營中常出現，表面上看起來都(dou)在按(an)流程(cheng)辦事(shi)，但(dan)真到出現問題(ti)的(de)(de)時候，好像誰(shui)都(dou)沒有責(ze)任，老(lao)板成了最后的(de)(de)責(ze)任人。比如生(sheng)產部(bu)、PMC部(bu)、技術部(bu)、品質部(bu)，每個部(bu)門都(dou)有自己的(de)(de)流程(cheng)，但(dan)是相互(hu)不集成不共享，各個部(bu)門的(de)(de)流程(cheng)，都(dou)像一個一個的(de)(de)信息孤島，流程(cheng)
流(liu)程(cheng)設計的四(si)個頂尖思維。 一、從管(guan)控(kong)(kong)型(xing)向服(fu)務型(xing)流(liu)程(cheng)的轉(zhuan)(zhuan)變。流(liu)程(cheng)設計原來以權利為中(zhong)心，管(guan)理者都(dou)試圖規(gui)范別(bie)人來滿足(zu)自己的工作需(xu)要，現(xian)在需(xu)要轉(zhuan)(zhuan)變過來，從管(guan)控(kong)(kong)型(xing)流(liu)程(cheng)到服(fu)務型(xing)流(liu)程(cheng)的轉(zhuan)(zhuan)變，我(wo)自己要做好哪(na)些方(fang)面，才能夠(gou)服(fu)務于(yu)別(bie)人。比如PMC部制定的
制定流程(cheng)制度(du)體系的(de)步驟。 第一(yi)步，制定流程(cheng)文件(jian)管(guan)理辦法(fa)。明確(que)公司各部門制度(du)的(de)編號(hao)(hao)、代碼、順序號(hao)(hao)，規定制度(du)編寫(xie)(xie)規則(ze)、統一(yi)標準和要(yao)求，形(xing)成流程(cheng)文件(jian)管(guan)理辦法(fa)。 第二步，培訓和宣(xuan)貫(guan)。針對業務(wu)部門，開展如(ru)何編寫(xie)(xie)本部門制度(du)和流程(cheng)的(de)培訓與宣(xuan)貫(guan)