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管理者應該如(ru)何去(qu)驗(yan)證(zheng)下屬目(mu)標(biao)的(de)(de)合理性？其實(shi)就(jiu)一(yi)個方法(fa)，一(yi)個字問(wen)(wen)。可以通過提問(wen)(wen)的(de)(de)方式來去(qu)檢驗(yan)員工(gong)對設定的(de)(de)目(mu)標(biao)他(ta)到底(di)想的(de)(de)清不清楚，他(ta)對自己(ji)目(mu)標(biao)達成(cheng)的(de)(de)路徑和方法(fa)是不是真的(de)(de)胸有成(cheng)竹(zhu)。很多(duo)時候問(wen)(wen)這個員工(gong)一(yi)定要記住，不是為(wei)了為(wei)難他(ta)，是為(wei)了通過提問(wen)(wen)的(de)(de)方式
實際上我(wo)們絕大多(duo)數的(de)(de)(de)團隊是(shi)沒有(you)目(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)(de)。雖然說(shuo)你們可以去看，我(wo)們的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)是(shi)業績完成多(duo)少，我(wo)們的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)是(shi)做到什么什么。但實際上其實那個不(bu)是(shi)目(mu)(mu)標(biao)，很(hen)(hen)多(duo)團隊都錯誤的(de)(de)(de)把(ba)任務當(dang)成了目(mu)(mu)標(biao)。那你要理解這一(yi)點，就(jiu)很(hen)(hen)多(duo)時候他去推動(dong)的(de)(de)(de)時候，他推動(dong)的(de)(de)(de)其實是(shi)任務，而不(bu)是(shi)
連(lian)鎖便利店企業(ye)(ye)如(ru)果(guo)(guo)想(xiang)發展好的(de)(de)(de)話，一(yi)定要把自己(ji)(ji)的(de)(de)(de)戰略目標變成自己(ji)(ji)和加盟店、合(he)作(zuo)伙伴、合(he)作(zuo)工廠(chang)，共同的(de)(de)(de)目標的(de)(de)(de)時候，實現的(de)(de)(de)可能性才會(hui)更大(da)。連(lian)鎖便利店的(de)(de)(de)品(pin)牌(pai)本部，如(ru)果(guo)(guo)想(xiang)要完(wan)成自己(ji)(ji)的(de)(de)(de)業(ye)(ye)績，因為我們是企業(ye)(ye)，完(wan)成業(ye)(ye)績，完(wan)成利潤，完(wan)成預算是非(fei)常(chang)正常(chang)的(de)(de)(de)。但是
在管理(li)中我們(men)一(yi)直在追(zhui)尋的(de)(de)(de)目標的(de)(de)(de)設(she)定，這(zhe)種理(li)論是(shi)什么呢？是(shi)我們(men)給員(yuan)工設(she)計一(yi)個(ge)又很具體又有點難度(du)，但(dan)是(shi)員(yuan)工還(huan)得愿意接(jie)受(shou)的(de)(de)(de)目標。通過(guo)(guo)激勵(li)作用讓員(yuan)工去(qu)接(jie)受(shou)產(chan)出高業(ye)績的(de)(de)(de)結果，叫目標設(she)定的(de)(de)(de)理(li)論。不過(guo)(guo)在這(zhe)個(ge)過(guo)(guo)程(cheng)中，我們(men)要注(zhu)意以(yi)下的(de)(de)(de)兩點。 1、員(yuan)工一(yi)
很多(duo)時(shi)候就是(shi)大家(jia)會在(zai)(zai)書上(shang)或者在(zai)(zai)理論上(shang)看(kan)到的(de)什么是(shi)OKR的(de)自(zi)(zi)(zi)下而上(shang)。他(ta)(ta)不是(shi)說底下我們由(you)下層的(de)這(zhe)種同事去(qu)提出一些目(mu)標，由(you)上(shang)層去(qu)審批。他(ta)(ta)并(bing)不是(shi)這(zhe)樣的(de)，他(ta)(ta)自(zi)(zi)(zi)下而上(shang)，是(shi)他(ta)(ta)每(mei)個人都(dou)可以(yi)從自(zi)(zi)(zi)己(ji)的(de)角度去(qu)挖掘自(zi)(zi)(zi)己(ji)的(de)價(jia)值點和自(zi)(zi)(zi)己(ji)價(jia)值實現的(de)方向(xiang)，這(zhe)個是(shi)他(ta)(ta)從每(mei)個人
應(ying)該(gai)如(ru)何杜(du)絕(jue)下(xia)屬對目(mu)(mu)標討價還價？其實很多時(shi)(shi)候(hou)就是(shi)大家的關(guan)注(zhu)(zhu)點不一(yi)致，這也是(shi)重要的一(yi)個(ge)原因(yin)，所以(yi)怎么樣(yang)可以(yi)杜(du)絕(jue)這樣(yang)的情況出(chu)現，三個(ge)方法。 第一(yi)招，轉移關(guan)注(zhu)(zhu)點。就是(shi)管理者和員工在溝(gou)通目(mu)(mu)標的時(shi)(shi)候(hou)，管理者的關(guan)注(zhu)(zhu)點往往是(shi)這個(ge)目(mu)(mu)標該(gai)不該(gai)完成，但下(xia)
我(wo)們接(jie)著來(lai)講績效(xiao)(xiao)管理(li)周期(qi)循環(huan)的(de)最后一個環(huan)節(jie)(jie)，就是(shi)績效(xiao)(xiao)反饋以(yi)及運用。那么(me)在這(zhe)(zhe)(zhe)個環(huan)節(jie)(jie)里面，我(wo)們應該做(zuo)些什(shen)么(me)事情(qing)呢？這(zhe)(zhe)(zhe)個環(huan)節(jie)(jie)的(de)工(gong)作其實是(shi)非常重要的(de)啊，請注意(yi)啊，很多(duo)的(de)公司到了這(zhe)(zhe)(zhe)個環(huan)節(jie)(jie)，最終就是(shi)把績效(xiao)(xiao)的(de)成績和績效(xiao)(xiao)獎(jiang)金來(lai)掛(gua)鉤。大家可(ke)以(yi)去(qu)根據這(zhe)(zhe)(zhe)個成績去(qu)
年(nian)度工(gong)作計劃要(yao)(yao)怎么做(zuo)？這(zhe)個(ge)問題問的(de)(de)(de)(de)非常的(de)(de)(de)(de)重(zhong)要(yao)(yao)，每一(yi)個(ge)管理者都需要(yao)(yao)有他的(de)(de)(de)(de)一(yi)個(ge)年(nian)度工(gong)作的(de)(de)(de)(de)計劃，如果做(zuo)好年(nian)度工(gong)作計劃，就能(neng)夠(gou)有目的(de)(de)(de)(de)的(de)(de)(de)(de)進行，那么要(yao)(yao)怎么樣(yang)才能(neng)夠(gou)做(zuo)好年(nian)度工(gong)作計劃？以下幾點： 第一(yi)個(ge)方面(mian)，要(yao)(yao)設立目標。在(zai)制定(ding)計劃的(de)(de)(de)(de)之前，要(yao)(yao)明確(que)自己的(de)(de)(de)(de)
像(xiang)一線(xian)的(de)員工(gong)，他(ta)比如說自下而(er)上的(de)參與目(mu)標(biao)的(de)制定，他(ta)會不(bu)會影響(xiang)到目(mu)標(biao)啊(a)，這個他(ta)一定是影響(xiang)到的(de)。但你要知(zhi)道這種(zhong)影響(xiang)是雙向(xiang)的(de)，他(ta)可以去影響(xiang)目(mu)標(biao)，最(zui)終(zhong)(zhong)制定成什么樣子。但是目(mu)最(zui)終(zhong)(zhong)的(de)那個目(mu)標(biao)制定出來之后，也一定會對他(ta)產生影響(xiang)。這個時候你就看兩者哪個影響(xiang)
我(wo)(wo)們講過了績(ji)效的(de)(de)(de)目標的(de)(de)(de)制定，績(ji)效計劃的(de)(de)(de)制定。那么接下來我(wo)(wo)們就講績(ji)效實(shi)(shi)施(shi)這(zhe)個第(di)二個步(bu)驟(zou)，這(zhe)個步(bu)驟(zou)實(shi)(shi)際上它(ta)是(shi)非常(chang)重要的(de)(de)(de)一個步(bu)驟(zou)哈。那它(ta)也(ye)是(shi)我(wo)(wo)們工作實(shi)(shi)施(shi)的(de)(de)(de)一個步(bu)驟(zou)。所以我(wo)(wo)們事實(shi)(shi)上我(wo)(wo)們在這(zhe)個項目中間啊，一直在跟我(wo)(wo)們的(de)(de)(de)甲方的(de)(de)(de)人員(yuan)管理人員(yuan)啊特(te)別強調這(zhe)個
目(mu)(mu)標(biao)(biao)不(bu)明確，就(jiu)(jiu)是在傻練，有目(mu)(mu)標(biao)(biao)就(jiu)(jiu)會(hui)有方(fang)向，有方(fang)向團隊(dui)才(cai)會(hui)齊(qi)心協力。完(wan)美日記，他每一年(nian)的(de)營銷(xiao)費用高達(da)幾十個億，他的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)就(jiu)(jiu)是想(xiang)在歐美遍地的(de)美妝市(shi)場里獲(huo)得一席之地。他更是請了周(zhou)迅、劉昊(hao)然(ran)等(deng)超(chao)高知(zhi)名度的(de)明星去擴(kuo)大(da)聲譽，為他代言，提高品牌的(de)檔次(ci)。在產(chan)
為(wei)什(shen)么(me)自己(ji)安排(pai)的工(gong)作，下(xia)屬(shu)不(bu)能很好的完成？為(wei)什(shen)么(me)制定(ding)(ding)的業績永遠都(dou)達不(bu)到預(yu)期，造成這(zhe)樣的結果(guo)，往(wang)往(wang)不(bu)是下(xia)屬(shu)的原因(yin)，而是你(ni)。因(yin)為(wei)你(ni)只知(zhi)道制定(ding)(ding)目(mu)標，卻不(bu)知(zhi)道怎么(me)把目(mu)標拆(chai)解成任務，你(ni)不(bu)知(zhi)道怎么(me)樣去達成目(mu)標。舉個例子(zi)，假如這(zhe)個月定(ding)(ding)的目(mu)標是600萬(wan)，當
公司如何制定目(mu)標(biao)(biao)？公司如果要制定出(chu)科學的合理的目(mu)標(biao)(biao)，有三個(ge)必不可少的原則。 第(di)一個(ge)原則，公司的目(mu)標(biao)(biao)應(ying)該(gai)有哪些維(wei)度(du)(du)(du)。四(si)個(ge)維(wei)度(du)(du)(du)。 第(di)一個(ge)維(wei)度(du)(du)(du)，財務目(mu)標(biao)(biao)。就(jiu)是(shi)銷售毛利率、利潤(run)率、回款率、費用率等(deng)這些相(xiang)關指標(biao)(biao)。 第(di)二個(ge)維(wei)度(du)(du)(du)，客戶(hu)目(mu)
為什(shen)么有了(le)績(ji)效(xiao)目(mu)標，工作效(xiao)率卻還是老(lao)樣子？是哪里出了(le)問題？很可能是目(mu)標分解做(zuo)錯了(le)。通過對于數千家企業(ye)的觀(guan)察，發現絕大多數企業(ye)的大部(bu)分管理者，包括(kuo)HR都不知(zhi)道績(ji)效(xiao)目(mu)標的分解是什(shen)么？認為就(jiu)是把上級的目(mu)標直接分攤給下屬就(jiu)完事了(le)。比(bi)如銷售部(bu)門(men)的總業(ye)
2024 年(nian)只剩三個月，年(nian)末沖刺前要做好四大市場分析。 一、分析公司(si)(si)年(nian)度銷(xiao)售(shou)任務達(da)成狀(zhuang)(zhuang)況，找出未達(da)標原因，明確年(nian)終任務差距(ju)及所需(xu)支(zhi)持(chi)。 二、分析競(jing)爭(zheng)對手促銷(xiao)策(ce)略(lve)與銷(xiao)售(shou)狀(zhuang)(zhuang)態(tai)，制定競(jing)爭(zheng)策(ce)略(lve)。 三、分析公司(si)(si)所在區域大型活動，評估
彼得德魯(lu)克說，打(da)理好手頭上最(zui)有(you)前(qian)(qian)途的事情，最(zui)好的方法就是(shi)為企(qi)業制定好合適的短期(qi)目(mu)標。這種目(mu)標既(ji)是(shi)立足于企(qi)業目(mu)前(qian)(qian)所具有(you)的資源，又能超成企(qi)業目(mu)前(qian)(qian)所取得的成就，指引著企(qi)業向一個(ge)恢(hui)弘的前(qian)(qian)景奮(fen)進。已故網球名將亞瑟(se)艾倫就是(shi)一個(ge)善(shan)于制定短期(qi)目(mu)標的人。艾倫
理(li)想(xiang)很豐(feng)滿，可是現實很骨感(gan)。下達目標時(shi)呢(ni)(ni)盡量不要(yao)用命令的語(yu)氣(qi)可以換一(yi)種說(shuo)法(fa)，我把它叫做(zuo)目標協同拆解(jie)法(fa)。比如說(shuo)呢(ni)(ni)你(ni)要(yao)下達第四(si)季度團隊要(yao)完成最后(hou)這(zhe)兩百萬業(ye)績，你(ni)就(jiu)可以用目標協同拆解(jie)法(fa)來講(jiang)啊。你(ni)可以這(zhe)樣說(shuo)，又到了第四(si)個季度業(ye)績沖刺的時(shi)候(hou)，我們(men)面臨
目標(biao)啊是可以跳起(qi)來摘桃子，但(dan)是不能跳起(qi)來摘星(xing)星(xing)。講一(yi)(yi)個我身邊一(yi)(yi)個朋(peng)友的(de)故事啊，他(ta)(ta)之前呢在(zai)微軟做部門負責人(ren)，給(gei)自己定過(guo)一(yi)(yi)個目標(biao)，認(ren)識更(geng)多的(de)人(ren)，增加影響(xiang)力(li)。但(dan)他(ta)(ta)很快(kuai)考慮(lv)到多認(ren)識人(ren)或者增加影響(xiang)力(li)，這樣的(de)目標(biao)是沒有辦法去衡量(liang)的(de)，根本就(jiu)無法實施，他(ta)(ta)需
管理者應(ying)該如何幫助下(xia)屬去做目(mu)標(biao)(biao)的分(fen)解(jie)，這(zhe)個(ge)(ge)是非常重要(yao)的一(yi)個(ge)(ge)工作，有三(san)個(ge)(ge)節點要(yao)做。 第一(yi)個(ge)(ge)點，把(ba)(ba)目(mu)標(biao)(biao)從(cong)長(chang)期(qi)先(xian)分(fen)解(jie)到(dao)短期(qi)。 第二個(ge)(ge)點，把(ba)(ba)大(da)目(mu)標(biao)(biao)拆解(jie)為小(xiao)目(mu)標(biao)(biao)。比如大(da)的目(mu)標(biao)(biao)可能就是業(ye)績，拆解(jie)到(dao)從(cong)產品到(dao)訂單到(dao)成交客(ke)戶(hu)，到(dao)面談客(ke)戶(hu)，到(dao)意向客(ke)
之前我(wo)們(men)說到要(yao)調動員(yuan)工的主觀能(neng)(neng)動性，那(nei)么怎么樣(yang)才能(neng)(neng)夠去(qu)調動員(yuan)工的主觀能(neng)(neng)動性呢？首先要(yao)知(zhi)道，我(wo)們(men)原來(lai)定(ding)計劃的時候是怎么定(ding)的。公司定(ding)一個(ge)戰略目標，明(ming)年我(wo)們(men)要(yao)做(zuo)到三(san)個(ge)億(yi)，五個(ge)億(yi)，然后各部門再進行分解，員(yuan)工再進行分解，你的計劃就這(zhe)么定(ding)完了。這(zhe)個(ge)是從
為什(shen)么(me)有(you)了(le)(le)(le)績效(xiao)目(mu)標，工作效(xiao)率(lv)卻還是老樣子，是哪(na)里出了(le)(le)(le)問題，相信(xin)我(wo)很可能(neng)是您的(de)目(mu)標分(fen)解做(zuo)錯了(le)(le)(le)。通過對于數千(qian)家(jia)企業的(de)觀察，我(wo)發現(xian)絕大(da)多數企業的(de)大(da)部分(fen)管(guan)理者，包括HR都不知道績效(xiao)目(mu)標的(de)分(fen)解是什(shen)么(me)，認為就是把上級的(de)目(mu)標直(zhi)接分(fen)攤給下屬就完(wan)事兒了(le)(le)(le)。比如
企(qi)(qi)業(ye)(ye)成(cheng)功(gong)是(shi)(shi)多維度價值鏈(lian)管理的(de)綜合(he),戰略(lve)本質是(shi)(shi)解決企(qi)(qi)業(ye)(ye)增長的(de)問(wen)題，企(qi)(qi)業(ye)(ye)首(shou)先要構建好從戰略(lve)到績效(xiao)目(mu)標增長的(de)閉(bi)環系統(tong)。 01 絕大部分企(qi)(qi)業(ye)(ye)年底復(fu)盤都存在一定的(de)預期差距，經(jing)營績效(xiao)結果(guo)不(bu)容(rong)樂觀。經(jing)營績效(xiao)不(bu)理想的(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)中，超過百分之八十是(shi)(shi)
目標不能只報在我(wo)們(men)老(lao)板一個人(ren)的(de)(de)手里，我(wo)們(men)還是要(yao)帶著團隊，要(yao)讓大(da)家都動起來，讓團隊一起跑起來。人(ren)人(ren)身上有責任，人(ren)人(ren)頭上有指標，這樣(yang)才(cai)(cai)能幫我(wo)們(men)企業(ye)快速的(de)(de)實現目標。我(wo)發(fa)現小微企業(ye)老(lao)板帶團隊出業(ye)績的(de)(de)時候，通(tong)常(chang)是希(xi)望員工帶著自學成才(cai)(cai)的(de)(de)思(si)想。我(wo)們(men)招聘(pin)來
所有想做(zuo)高(gao)(gao)管的人(ren)，你必(bi)須要堅(jian)守目(mu)標原則。以目(mu)標為(wei)(wei)導(dao)向(xiang)，你能不(bu)能把(ba)結(jie)(jie)果做(zuo)出來，用結(jie)(jie)果證明你的能力(li)。你只要高(gao)(gao)層，你這(zhe)個壓力(li)就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)大的什么(me)？他(ta)在目(mu)標上，因為(wei)(wei)只要目(mu)標沒達成，你這(zhe)個高(gao)(gao)層就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)不(bu)合(he)格的。往往在企業(ye)當中壓力(li)最大的根本不(bu)是(shi)(shi)員工，就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)高(gao)(gao)層。因為(wei)(wei)
員工(gong)的目(mu)標(biao)到(dao)底(di)應該是(shi)(shi)(shi)自(zi)己定還是(shi)(shi)(shi)公(gong)司定，首先要看(kan)一(yi)(yi)下這個目(mu)標(biao)是(shi)(shi)(shi)屬于員工(gong)的個人目(mu)標(biao)，還是(shi)(shi)(shi)他崗(gang)位的工(gong)作(zuo)目(mu)標(biao)，如(ru)果是(shi)(shi)(shi)員工(gong)的個人目(mu)標(biao)，比如(ru)成長目(mu)標(biao)，學習目(mu)標(biao)，收入目(mu)標(biao)，那建(jian)(jian)議可(ke)以由員工(gong)自(zi)己來(lai)定，管理者(zhe)也(ye)好，同事也(ye)好，可(ke)以給到(dao)一(yi)(yi)些鼓勵(li)和建(jian)(jian)議。但如(ru)果是(shi)(shi)(shi)他
為什么公(gong)司目(mu)標(biao)總是無法完(wan)成(cheng)？可以(yi)分析一下(xia)，主要會(hui)有(you)以(yi)下(xia)四點(dian)的(de)(de)原(yuan)因， 第一個，目(mu)標(biao)不對。就是很(hen)多時候你(ni)以(yi)為目(mu)標(biao)很(hen)清晰(xi)，但其(qi)實不一定，就很(hen)有(you)可能在設(she)定目(mu)標(biao)的(de)(de)時候就出現(xian)了(le)問題。 第二(er)個，沒(mei)有(you)跟蹤(zong)(zong)。就是沒(mei)有(you)及(ji)時去跟蹤(zong)(zong)目(mu)標(biao)，就目(mu)標(biao)定完(wan)了(le)之
作為這(zhe)(zhe)個績效計(ji)劃來說(shuo)，我(wo)(wo)還想(xiang)再(zai)說(shuo)一(yi)(yi)點哈。因為在制定計(ji)劃的(de)(de)(de)時候是比(bi)較(jiao)謹慎的(de)(de)(de)嚴謹的(de)(de)(de)哈，那么我(wo)(wo)們也聽到一(yi)(yi)些(xie)這(zhe)(zhe)個HR的(de)(de)(de)一(yi)(yi)些(xie)反饋哈。他們說(shuo)公(gong)司我(wo)(wo)們之前(qian)也有(you)做計(ji)劃的(de)(de)(de)呀，但是大家計(ji)劃就是糊弄事兒，然后做的(de)(de)(de)時候就是另外(wai)一(yi)(yi)套啊，做這(zhe)(zhe)個表面文章(zhang)干什(shen)么呢？有(you)什(shen)么
你(ni)知道(dao)什(shen)么是(shi)目標(biao)、原則、方法嗎(ma)？它(ta)是(shi)一(yi)套行之(zhi)有效的(de)職場的(de)思(si)維方法。意思(si)是(shi)當你(ni)確(que)定做(zuo)某件(jian)事情之(zhi)前，應當先(xian)確(que)定目標(biao)，再明確(que)原則，最后呢是(shi)找實現的(de)方法。下面我們逐個展開(kai)。 1、目標(biao)制定，一(yi)定要符合smart原則，目標(biao)可大(da)可小(xiao)，也可以是(shi)階段(duan)性
如何在生產管理(li)(li)(li)的過(guo)程中有(you)效(xiao)推(tui)行(xing)(xing)目標(biao)(biao)(biao)管理(li)(li)(li)？首先，目標(biao)(biao)(biao)管理(li)(li)(li)不等于簡單(dan)的績效(xiao)考核，很多企業在推(tui)行(xing)(xing)目標(biao)(biao)(biao)管理(li)(li)(li)的過(guo)程中，有(you)一種吃快餐的思(si)維，認為只(zhi)要把目標(biao)(biao)(biao)跟(gen)人的收(shou)益掛鉤就可以，真(zhen)正一個行(xing)(xing)之有(you)效(xiao)的目標(biao)(biao)(biao)管理(li)(li)(li)，需要管理(li)(li)(li)者，在前期將大量的工作任(ren)務進行(xing)(xing)細(xi)化，設(she)定
現在(zai)啊(a)出(chu)現了(le)(le)(le)很多雞湯，比如(ru)說過(guo)(guo)程(cheng)跟結果相比，過(guo)(guo)程(cheng)更重(zhong)要(yao)，導致了(le)(le)(le)工作完成(cheng)(cheng)了(le)(le)(le)沒(mei)有(you)(you)，逐漸(jian)被(bei)工作如(ru)何完成(cheng)(cheng)替代了(le)(le)(le)。這太扯了(le)(le)(le)，在(zai)我(wo)看來啊(a)，沒(mei)有(you)(you)結果的(de)過(guo)(guo)程(cheng)是不值得被(bei)歌頌的(de)。我(wo)記得我(wo)還在(zai)做(zuo)BP的(de)時候啊(a)，帶業務團隊部門要(yao)做(zuo)一場會(hui)銷(xiao)活動(dong)，做(zuo)了(le)(le)(le)非(fei)常精美的(de)PPT調