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如(ru)何提高團隊的執(zhi)行力(li)？（姚俊杰(jie)） 姚俊杰(jie) ??
小團隊(dui)管理(li)風格(ge)的第一種(zhong)也是最典型的一種(zhong)就是控制(zhi)型，但(dan)我(wo)(wo)們不能說(shuo)哪(na)種(zhong)風格(ge)好與(yu)不好。但(dan)是因(yin)為小團隊(dui)管理(li)者很多是孤軍奮戰(zhan)沒有可以交流(liu)和參考(kao)的對象，所以一定要能夠(gou)看到自己的風格(ge)和特點(dian)以及其優點(dian)和不足，不能以短取(qu)敗。其實只要能夠(gou)覺察到自我(wo)(wo)的風格(ge)特點(dian)做
初創公司效(xiao)率(lv)最高(gao)的搭建(jian)團(tuan)隊(dui)方式是(shi)由熟人(ren)組(zu)(zu)成(cheng) “團(tuan)伙”。原因是(shi)熟人(ren)之間有信任，雖然可(ke)能(neng)(neng)不專業(ye)，但效(xiao)率(lv)高(gao)。而從市場招(zhao)聘(pin)的人(ren)員可(ke)能(neng)(neng)能(neng)(neng)力(li)不匹配且需建(jian)立(li)信任，效(xiao)率(lv)低。熟人(ren)組(zu)(zu)成(cheng)團(tuan)隊(dui)的優勢在于，創始人(ren)如果情商高(gao)、鏈接能(neng)(neng)力(li)強、組(zu)(zu)隊(dui)快
我(wo)們(men)來定義一(yi)下爛團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)啊，我(wo)覺得可能(neng)爛團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)，我(wo)們(men)要做的(de)(de)。 1、首先就是(shi)我(wo)們(men)要考慮到啊做事能(neng)夠成功的(de)(de)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)，他就不能(neng)稱之(zhi)為是(shi)爛團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)，對(dui)不對(dui)？所以我(wo)們(men)要做的(de)(de)第一(yi)件事情(qing)，這(zhe)要把(ba)我(wo)們(men)這(zhe)個團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)當(dang)中的(de)(de)做事的(de)(de)標準(zhun)去把(ba)它固定化(hua)，要把(ba)它萃取(qu)出來，形成模板，
團(tuan)隊(dui)強才是真的強，不(bu)(bu)能僅(jin)靠金(jin)錢（Q）吸引員工，否則不(bu)(bu)給錢時員工就會(hui)離(li)開(kai)。 如肚(du)皮舞瑜伽教(jiao)練(lian)有單(dan)月最(zui)高 170 萬(wan)業績，相關運營管(guan)理(li)經驗深厚(hou)。在一次企業文化展示活動中(zhong)，領(ling)隊(dui)jason生病，但仍堅持帶領(ling)團(tuan)隊(dui)上臺(tai)，讓(rang)人感動。一個公司能打勝仗
當我們面(mian)對團隊的風險(xian)(xian)和變化(hua)時。 一、首(shou)先要(yao)建立靈活(huo)的決(jue)策機(ji)制(zhi)。創業公司每天面(mian)臨市場、技術、競爭等變化(hua)，若不(bu)能有效管理(li)，團隊將面(mian)臨崩潰風險(xian)(xian)。可(ke)從東方傳(chuan)統文化(hua)的儒(ru)家中庸之道獲(huo)得啟示，在管理(li)團隊風險(xian)(xian)和變化(hua)時，要(yao)在變化(hua)與穩定間(jian)找平(ping)衡點，保(bao)持適
開公司(si)就(jiu)要建團(tuan)隊，團(tuan)隊人(ren)數多少才(cai)最合適(shi)，什么樣的(de)(de)(de)規模是最佳(jia)的(de)(de)(de)。要怎么樣來確(que)定團(tuan)隊的(de)(de)(de)人(ren)數，究竟人(ren)數多少才(cai)能發揮最佳(jia)的(de)(de)(de)績(ji)效。在組建團(tuan)隊的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)這些問題經常會被(bei)忽略，這些才(cai)是大(da)大(da)影響團(tuan)隊效率的(de)(de)(de)關(guan)鍵因素。最佳(jia)的(de)(de)(de)團(tuan)隊人(ren)數一定要依據你的(de)(de)(de)整(zheng)體目標和工作的(de)(de)(de)功(gong)
有些領導人提出不靠(kao)譜(pu)計(ji)劃時，下(xia)面管(guan)理層(ceng)會異口同聲附(fu)和(he)。老板享(xiang)受(shou)權威感并強調團(tuan)隊(dui)絕(jue)對服從，這(zhe)種令(ling)行(xing)禁止雖效率高。但做錯事時效率也高，久而久之下(xia)屬(shu)只會服從老板習慣(guan)，外部合作(zuo)方也只順著老板想(xiang)法，企業(ye)易掩蓋(gai)問題和(he)風險而出事。是想(xiang)聽到不同聲音降低出錯
有智慧的管(guan)理(li)者(zhe)，都是怎樣激(ji)發(fa)團(tuan)隊潛能？著名管(guan)理(li)學(xue)家德(de)魯克，在管(guan)理(li)的三大任(ren)務中，就(jiu)講過一(yi)句管(guan)理(li)箴言，讓工作富有成(cheng)(cheng)效(xiao)，讓員工具有成(cheng)(cheng)就(jiu)感，最(zui)近再次(ci)讀到這(zhe)句話(hua)，有了兩點(dian)更(geng)深的感悟。 第一(yi)，作為管(guan)理(li)者(zhe)，要能夠(gou)成(cheng)(cheng)為一(yi)個分享者(zhe)。分享是最(zui)好的學(xue)習態度
某科技公司新(xin)任命(ming)項目(mu)經理負責新(xin)產品開(kai)發項目(mu)，因(yin)項目(mu)經理缺(que)乏相關(guan)行(xing)(xing)業經驗(yan)及對公司文化(hua)和團(tuan)隊結構不(bu)了(le)解。導致項目(mu)管(guan)理出現任務分配(pei)不(bu)合理、團(tuan)隊士氣低落、進度(du)嚴重滯后等問題。優化(hua)建議如下(xia)。 一、選拔合適的管(guan)理人員。選擇有(you)相關(guan)行(xing)(xing)業經驗(yan)和專業知識
管理者(zhe)帶團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的五步(bu)法(fa)： 一、設定(ding)目標。管理者(zhe)需(xu)要與(yu)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)成(cheng)員共(gong)同討(tao)論，設定(ding)清(qing)晰、具體、可衡量的團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)目標，這(zhe)些目標應該與(yu)組織的整(zheng)體戰略相契(qi)合，同時(shi)也要考慮到團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的實際情況和能(neng)力水平(ping)。 二、找準數據(ju)。在設定(ding)目標之(zhi)后，管理者(zhe)需(xu)要收集并分
常常有(you)朋友和我(wo)(wo)抱(bao)怨說，隊(dui)伍(wu)不(bu)那(nei)么(me)好帶，因為(wei)作為(wei)管(guan)理(li)者的，我(wo)(wo)們(men)說話(hua)沒有(you)人聽，但(dan)其實事情不(bu)應該是這樣的。我(wo)(wo)們(men)作為(wei)管(guan)理(li)者，首先(xian)(xian)要(yao)記住一個管(guan)理(li)要(yao)訣，就(jiu)是管(guan)理(li)者，首先(xian)(xian)要(yao)有(you)影響力(li)，什么(me)是影響力(li)？舉(ju)一個最(zui)簡(jian)單(dan)的例子，我(wo)(wo)們(men)回到(dao)自己(ji)居住的社區里(li)面。哎(ai)，總有(you)那(nei)
如(ru)何才能(neng)帶出(chu)一(yi)個(ge)(ge)有(you)戰(zhan)斗力(li)和能(neng)打勝仗的(de)(de)(de)團(tuan)隊，這(zhe)是(shi)很多管理者(zhe)都會面臨的(de)(de)(de)一(yi)個(ge)(ge)問題。有(you)的(de)(de)(de)人說只要(yao)把(ba)那(nei)(nei)些有(you)能(neng)力(li)的(de)(de)(de)人選拔出(chu)來召集在一(yi)起就可(ke)以了，那(nei)(nei)真的(de)(de)(de)有(you)那(nei)(nei)么簡(jian)單(dan)嗎？他們都忽略了一(yi)個(ge)(ge)問題，那(nei)(nei)就是(shi)這(zhe)些有(you)能(neng)力(li)的(de)(de)(de)人我為什么要(yao)跟著(zhu)你干。打造一(yi)個(ge)(ge)好的(de)(de)(de)團(tuan)隊，把(ba)人找(zhao)好
每周團(tuan)建聚(ju)(ju)餐可不是(shi)吃(chi)(chi)吃(chi)(chi)喝喝！對于打造過(guo)硬團(tuan)隊(dui)真的(de)是(shi)有必(bi)要有作用。我(wo)們通過(guo)分析團(tuan)隊(dui)建設的(de)四個關(guan)鍵關(guan)鍵要素，來(lai)呈現出(chu)團(tuan)建聚(ju)(ju)餐在(zai)打造過(guo)硬團(tuan)隊(dui)中到底起(qi)到了(le)什么作用？強(qiang)控(kong)未必(bi)能夠讓團(tuan)隊(dui)團(tuan)結高效，服從也(ye)未必(bi)代(dai)表(biao)員工勇敢和奉(feng)獻。團(tuan)隊(dui)不在(zai)于有多少人、有多少
如果想打造一支鐵軍團(tuan)隊，每(mei)天要(yao)跟團(tuan)隊說這九句話。 1、問(wen)題的(de)(de)探討(tao)不準講他(ta)人的(de)(de)原因(yin)，只從自己身上找原因(yin)，要(yao)學(xue)會樂觀，學(xue)會自我完善。 2、積(ji)極主動，敢于擔責，要(yao)成為問(wen)題的(de)(de)終結者，而(er)不是問(wen)題的(de)(de)制造和傳播者。 3、請(qing)示工作時不能只
職(zhi)場團(tuan)隊(dui)(dui)能和(he)體(ti)育(yu)團(tuan)隊(dui)(dui)一樣高效嗎(ma)？我們(men)經常(chang)看體(ti)育(yu)比賽看球賽，有人想過嗎(ma)，職(zhi)場團(tuan)隊(dui)(dui)的(de)運(yun)轉和(he)體(ti)育(yu)團(tuan)隊(dui)(dui)的(de)運(yun)轉差異(yi)在(zai)哪里呢？體(ti)育(yu)團(tuan)隊(dui)(dui)顯然比職(zhi)場團(tuan)隊(dui)(dui)更為高效，雖然二者可比性不強。但是我們(men)去對比一下職(zhi)業(ye)足球隊(dui)(dui)和(he)職(zhi)場團(tuan)隊(dui)(dui)，就會發現一些有意(yi)思(si)的(de)地方(fang)。
老板(ban)如何打造信得過的(de)(de)(de)團(tuan)隊(dui)，你(ni)有(you)(you)你(ni)自(zi)己信得過的(de)(de)(de)核心團(tuan)隊(dui)嗎？我有(you)(you)。成為領(ling)導之后呀，我們呢(ni)就需要(yao)(yao)借助團(tuan)隊(dui)成員的(de)(de)(de)努力來實現目標。因(yin)此，作(zuo)為一(yi)個領(ling)導，你(ni)的(de)(de)(de)優秀(xiu)并不(bu)重要(yao)(yao)，重要(yao)(yao)的(de)(de)(de)是(shi)你(ni)屬下(xia)的(de)(de)(de)優秀(xiu)，也就是(shi)領(ling)導與團(tuan)隊(dui)是(shi)一(yi)榮(rong)俱榮(rong)的(de)(de)(de)，這是(shi)一(yi)種(zhong)重大的(de)(de)(de)思(si)維(wei)轉變。因(yin)為領(ling)
新晉管(guan)理(li)者(zhe)第一(yi)次帶團(tuan)隊面臨 4 大問題和挑戰(zhan)。 一(yi)、工作分工。要意(yi)識到團(tuan)隊成(cheng)果是每個成(cheng)員(yuan)成(cheng)果總和，需了解(jie)成(cheng)員(yuan)特(te)點、關系，考(kao)慮(lv)成(cheng)員(yuan)意(yi)愿，確定工作及(ji)完成(cheng)進展測量方法，比(bi)如可采用目標管(guan)理(li)。 二、平(ping)衡(heng)介入程(cheng)度(du)。新晉管(guan)理(li)者(zhe)多為業(ye)務能手，面
我要(yao)分享一(yi)個目前非常熱門的裂變模(mo)式，該模(mo)式已在十(shi)幾款產(chan)品上(shang)成(cheng)功應用，幾個月的時間內。每月流(liu)水(shui)達(da)到了兩(liang)三(san)個億，會員人數更是(shi)高達(da)幾萬人，那么他們是(shi)如何(he)實現(xian)這一(yi)成(cheng)就(jiu)的呢？ 1、你需消(xiao)費四百(bai)九十(shi)九元(yuan)，你就(jiu)可以成(cheng)為該平(ping)臺的代理獲得價值四百(bai)九十(shi)九
很多不(bu)差錢的(de)(de)(de)創始人想(xiang)要(yao)(yao)用錢去復制一支成熟的(de)(de)(de)團(tuan)隊，這種(zhong)想(xiang)法是有問題的(de)(de)(de)。團(tuan)隊不(bu)是產品(pin)，不(bu)是靠(kao)錢可以砸出來的(de)(de)(de)，團(tuan)隊的(de)(de)(de)搭(da)建和形(xing)成有其自身成長(chang)的(de)(de)(de)規律。是在(zai)(zai)業務和經營中逐步形(xing)成的(de)(de)(de)，需(xu)要(yao)(yao)把人和事在(zai)(zai)動態中組合(he)、磨(mo)合(he)。 一個能(neng)用的(de)(de)(de)團(tuan)隊組織是需(xu)要(yao)(yao)不(bu)斷在(zai)(zai)事
明星員(yuan)工(gong)(gong)和(he)(he)關鍵人才固然重(zhong)要(yao)，但是(shi)與團隊(dui)績(ji)效相比，后者更為重(zhong)要(yao)。團隊(dui)協作(zuo)和(he)(he)獨自工(gong)(gong)作(zuo)比較(jiao)有什(shen)么優點(dian)和(he)(he)缺點(dian)。在公(gong)司中有近百(bai)分(fen)之九十的(de)(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)是(shi)通(tong)過團隊(dui)協作(zuo)來完成的(de)(de)(de)，公(gong)司需要(yao)通(tong)過高(gao)效的(de)(de)(de)團隊(dui)分(fen)工(gong)(gong)來完成工(gong)(gong)作(zuo)任務，百(bai)分(fen)之九十的(de)(de)(de)公(gong)司產出是(shi)通(tong)過團隊(dui)實現的(de)(de)(de)。二十世
我曾經參(can)加一個(ge)企業的(de)高(gao)層會議，這個(ge)老板當著自(zi)己(ji)幾十個(ge)高(gao)管面前罵自(zi)己(ji)的(de)屬下是豬(zhu)。我突然就在想(xiang)，如果(guo)他(ta)的(de)所有屬下都(dou)是豬(zhu)，那(nei)么他(ta)自(zi)己(ji)不就成(cheng)了豬(zhu)頭了嗎(ma)？其(qi)實一個(ge)領導把所有的(de)問(wen)題都(dou)歸結于自(zi)己(ji)的(de)屬下，甚至(zhi)認為自(zi)己(ji)所有的(de)屬下都(dou)非常的(de)差勁，其(qi)實本質上這也是
新業(ye)(ye)(ye)務團隊搭建(jian)最大的(de)誤區是(shi)什(shen)么呢？ 一、很(hen)多(duo)企(qi)業(ye)(ye)(ye)在(zai)新業(ye)(ye)(ye)務團隊搭建(jian)中，總是(shi)覺得(de)是(shi)薪資的(de)問題，其實是(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)做錯了，但是(shi)不(bu)知(zhi)道錯在(zai)哪了。就是(shi)如果是(shi)技術(shu)型人才的(de)引進，這個人才的(de)需求畫像，萬萬不(bu)可以讓行業(ye)(ye)(ye)專(zhuan)家來提要求。我們很(hen)多(duo)技術(shu)型的(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)，他們的(de)
在(zai)小公(gong)司(si)當中(zhong)團隊(dui)領(ling)導要接受核心骨(gu)干員(yuan)工能(neng)(neng)力(li)(li)的不完(wan)整，作為組織管理者要明白，個(ge)人能(neng)(neng)力(li)(li)不一(yi)定重要。但在(zai)有限的條件下如何通(tong)過員(yuan)工能(neng)(neng)力(li)(li)的組合要團隊(dui)能(neng)(neng)力(li)(li)達到理想狀態，這是至關(guan)重要的，也是組織領(ling)導者水平所在(zai)。接下來帶你在(zai)實戰中(zhong)學(xue)習(xi)如何通(tong)過能(neng)(neng)力(li)(li)組織減少團
團隊(dui)管理中，對于不好(hao)管的下屬可因(yin)材(cai)施教、“對癥下藥”，重點(dian)管好(hao)以下 “五種人(ren)”： 一(yi)、假裝積極的人(ren)。工作(zuo) “進(jin)度(du)” 沒多少，卻經常(chang)詢問，要加強督導。 二、粗(cu)
現在有很多小(xiao)的(de)輕量化的(de)公司(si)，人(ren)員一般都在10人(ren)的(de)左右，這種團隊(dui)的(de)特(te)點(dian)其(qi)實就是創(chuang)始(shi)合伙人(ren)、創(chuang)始(shi)人(ren)擅(shan)長(chang)什(shen)么，團隊(dui)就做什(shen)么業務。像很多藝術(shu)教(jiao)育(yu)公司(si)，那(nei)創(chuang)始(shi)人(ren)本身(shen)就是一個音樂人(ren)，這個團隊(dui)就做什(shen)么樣(yang)(yang)的(de)業務。在這樣(yang)(yang)的(de)小(xiao)型團隊(dui)當中(zhong)有一個現象，在最初一兩個
在團隊中，若(ruo)成員(yuan)(yuan)(yuan)提出的反(fan)饋和意(yi)見(jian)未得到有效(xiao)(xiao)回應，會導致團隊執行力下降(jiang)、產生矛盾沖突。對(dui)此，創業公(gong)(gong)司(si)(si)應營(ying)造開(kai)放信任的文化氛(fen)圍(wei)，讓成員(yuan)(yuan)(yuan)敢于表達意(yi)見(jian)，同(tong)時建立有效(xiao)(xiao)的反(fan)饋機制(zhi)及時處理問題。 如某創業公(gong)(gong)司(si)(si)，團隊成員(yuan)(yuan)(yuan)優秀，公(gong)(gong)司(si)(si)發(fa)展中成員(yuan)(yuan)(yuan)對(dui)決策和運
創始(shi)期的(de)組(zu)隊能力(li)(li)和團隊管理(li)(li)能力(li)(li)是夠用的(de)，很多企業(ye)可以憑(ping)此做到一定規模(mo)(mo)。你(ni)不能說創始(shi)人不懂團隊管理(li)(li)。出問題的(de)時候(hou)就在于開始(shi)擴大規模(mo)(mo)招聘社會上的(de)人才，開始(shi)給陌生人發(fa)工資的(de)時候(hou)。到了(le)這個階(jie)段就發(fa)展管理(li)(li)能力(li)(li)出問題了(le)。需(xu)要(yao)好(hao)好(hao)學習團隊管理(li)(li)了(le)，但是也有
很多真正有用(yong)有效的(de)(de)管理認(ren)知，其實都是和(he)我(wo)(wo)們的(de)(de)直覺反著來的(de)(de)。我(wo)(wo)從(cong)三(san)個(ge)我(wo)(wo)們日(ri)常管理工(gong)作中(zhong)會碰到的(de)(de)普遍(bian)問題和(he)大家分(fen)享一(yi)(yi)(yi)下我(wo)(wo)的(de)(de)想法。那么分(fen)別(bie)是沖突，獎勵，以就是信任的(de)(de)建立(li)。 1、什么是沖突？一(yi)(yi)(yi)個(ge)團隊(dui)只要(yao)超(chao)過了一(yi)(yi)(yi)個(ge)人，他(ta)就一(yi)(yi)(yi)定(ding)會有沖突。因為(wei)不同
在(zai)復雜(za)多(duo)變環境下(xia)，公(gong)司(si)管理者(zhe)需深(shen)入(ru)一(yi)線才可能實現業(ye)(ye)績增長。一(yi)線是離公(gong)司(si)業(ye)(ye)務(wu)、客戶、錢最近的地方(fang)，關乎公(gong)司(si)生死存亡，高級領(ling)導者(zhe)若不深(shen)入(ru)一(yi)線難以(yi)干好(hao)業(ye)(ye)務(wu)。但很多(duo)管理者(zhe)坐(zuo)在(zai)辦(ban)公(gong)室指手畫腳，戰(zhan)略制定脫離實際卻歸咎于下(xia)屬能力(li)和執行力(li)。管理者(zhe)深(shen)入(ru)一(yi)線要