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績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)是雇員對于老(lao)板的(de)(de)一種(zhong)資本。管理(li)(li)的(de)(de)目的(de)(de)是追求績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)，管理(li)(li)者需要主(zhu)動追求管理(li)(li)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)，確定(ding)管理(li)(li)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)目標(biao)必須保(bao)證內(nei)外平衡和發展力(li)。實(shi)習管理(li)(li)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的(de)(de)方法(fa)和策略是保(bao)證人力(li)資源結構，明(ming)確管理(li)(li)目標(biao)，安定(ding)員工的(de)(de)心態，激(ji)勵員工的(de)(de)激(ji)情，發揮團隊(dui)的(de)(de)巨大(da)作用，營造適(shi)合...
阿米(mi)巴經(jing)營模式(shi)是講究團隊合(he)作的(de)經(jing)營方式(shi)，競爭服務于(yu)團隊合(he)作。 稻盛和夫(fu)的(de)一番話也許能夠道出(chu)其中的(de)秘密：“企(qi)業(ye)將每(mei)道工(gong)序劃分出(chu)阿米(mi)巴單元(yuan)來獨立經(jing)營，下一道工(gong)序為了生(sheng)產的(de)進行必(bi)然要選擇購買上一道工(gong)序的(de)產品(pin)。 每(mei)家企(qi)業(ye)，采
常見的(de)計件(jian)制(zhi)中，某(mou)個(ge)產品(pin)的(de)某(mou)一(yi)個(ge)工(gong)序是固定(ding)的(de)單價(jia)，無論(lun)是誰來(lai)做(zuo)這個(ge)工(gong)序，因為(wei)質量要(yao)求一(yi)樣，其計件(jian)標準都是固定(ding)的(de)。這是絕大多數(shu)企業采用的(de)方式，在表面上看起來(lai)也是合理的(de)。刁東平老師在多年的(de)管理咨詢(xun)實踐中發現，實際(ji)并非如此。我們來(lai)看下
現在(zai)中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)經濟高速增長，許多國(guo)(guo)內(nei)企(qi)業(ye)的(de)(de)規(gui)模有了飛躍性的(de)(de)擴(kuo)展，國(guo)(guo)內(nei)企(qi)業(ye)今后也(ye)會不斷地(di)向全(quan)球(qiu)(qiu)化(hua)發展，那么在(zai)世(shi)界各地(di)開展經營活動的(de)(de)時候，企(qi)業(ye)需要上下(xia)貫徹一(yi)種(zhong)正(zheng)確的(de)(de)、切合自身特點的(de)(de)經營理念。全(quan)球(qiu)(qiu)化(hua)進程中(zhong)(zhong)，許多經濟發達國(guo)(guo)家的(de)(de)成功企(qi)業(ye)家都(dou)有提(ti)出(chu)一(yi)套經營理
銷(xiao)售(shou)額最大化和(he)經(jing)費最小化的道理很簡單，卻是需要全體員工來實(shi)現(xian)。銷(xiao)售(shou)額和(he)經(jing)費支(zhi)出每(mei)天都(dou)會(hui)在現(xian)場發(fa)生(sheng)，所以需要在現(xian)場工作的員工都(dou)能夠(gou)理解這項原(yuan)則并加以實(shi)踐。企業的非銷(xiao)售(shou)部門，容易(yi)將(jiang)自己定位成本和(he)費用部門，只(zhi)意識到削減經(jing)費支(zhi)出，但對(dui)提
稻盛和夫(fu)和他(ta)創立的(de)(de)阿米(mi)巴經營風靡全(quan)球，成為眾多企(qi)業爭相仿效(xiao)的(de)(de)標(biao)桿；但(dan)(dan)是(shi)阿米(mi)巴經營在離開了(le)日(ri)本之后，能滿足各(ge)個(ge)國(guo)家國(guo)情(qing)、各(ge)種社(she)會意識形(xing)態以(yi)及(ji)各(ge)種企(qi)業文化的(de)(de)需求(qiu)嗎(ma)？ 反(fan)對派觀點： 部(bu)分(fen)商界人士(shi)認(ren)為：阿米(mi)巴經營提(ti)倡以(yi)哲(zhe)學(xue)為先，但(dan)(dan)現今的(de)(de)
在稻盛和(he)夫(fu)的(de)企(qi)業中(zhong)，阿米巴經營(ying)模式使用的(de)經營(ying)會計報表，其內容僅作為經營(ying)策略制(zhi)定的(de)參考(kao)依據(ju)，而不是決(jue)定各阿米巴單元(yuan)薪(xin)資與(yu)賞罰的(de)標準。 但是由(you)于(yu)近(jin)幾年中(zhong)國受到西(xi)方管理學的(de)影響，業績決(jue)定收入是時下很多企(qi)業所奉行的(de)。恰巧會計核(he)算(suan)表中(zhong)很
喚醒創業(ye)激(ji)情與(yu)夢想，阿(a)(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)領導(dao)人(ren)應(ying)該這樣來激(ji)勵！ 阿(a)(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)領導(dao)人(ren)是阿(a)(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)組織(zhi)的(de)靈魂人(ren)物，因此(ci)，如何對阿(a)(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)領導(dao)人(ren)進行(xing)合(he)理的(de)激(ji)勵尤為重要。阿(a)(a)(a)米(mi)(mi)巴(ba)并不把考核結果(guo)和個人(ren)以
阿米(mi)巴(ba)經(jing)營模(mo)式(shi)將(jiang)企(qi)業劃分成(cheng)一個(ge)個(ge)小(xiao)的“阿米(mi)巴(ba)單元”，每個(ge)阿米(mi)巴(ba)都有(you)自己的經(jing)營會計，對成(cheng)果(guo)進(jin)行(xing)獨立核算、自主(zhu)經(jing)營。每個(ge)阿米(mi)巴(ba)單元的領導者（即-巴(ba)長）必須以(yi)一個(ge)經(jing)營者的姿態，帶領整個(ge)團隊實現“銷售額最大化(hua)
稻盛和(he)夫(fu)27歲創(chuang)辦京都(dou)陶瓷株式會社（現(xian)名京瓷Kyocera），52歲創(chuang)辦第(di)二電電（原名DDI，現(xian)名KDDI，目前在(zai)日本為僅次于NTT的(de)(de)第(di)二大通(tong)訊公司），在(zai)他(ta)的(de)(de)率領下，兩(liang)大事業皆以驚人的(de)(de)力道成(cheng)長，又都(dou)在(zai)他(ta)的(de)(de)有生之年進入世界(jie)500強。
在(zai)阿米(mi)巴(ba)經(jing)營(ying)模式(shi)，銷售部(bu)(bu)門(men)的阿米(mi)巴(ba)職能(neng)，就是成(cheng)為客戶(hu)和制造部(bu)(bu)門(men)之(zhi)間的紐帶，并趕在(zai)其(qi)他公司(si)之(zhi)前把握客戶(hu)需求，推動制造，同時作為傳(chuan)遞市場(chang)壓(ya)力(li)的一個(ge)切入(ru)口，為企業應對(dui)市場(chang)風暴提供良好的風向(xiang)標。 阿米(mi)巴(ba)經(jing)營(ying)模式(shi)下銷售部(bu)(bu)門(men)價值(zhi)體現有以下
人(ren)人(ren)效(xiao)仿的(de)阿米(mi)巴(ba)(ba)制度，竟(jing)然不把人(ren)當人(ren)看(kan)。阿米(mi)巴(ba)(ba)制度是日(ri)本經營(ying)之神稻(dao)盛和夫(fu)發(fa)明的(de)，靠著這(zhe)套體(ti)系，他將瀕臨破產的(de)京瓷和日(ri)航轉虧(kui)為(wei)盈，并(bing)再(zai)度走向輝煌。阿米(mi)巴(ba)(ba)的(de)核(he)心思想其實就一點，將人(ren)才當作公司的(de)資(zi)產去經營(ying)，稻(dao)盛和夫(fu)認為(wei)企業是一個生命(ming)體(ti)，人(ren)事制度不
; 5月底的北京(jing)，已是酷(ku)日炎炎，而在北京(jing)大學(xue)阿米巴實訓基(ji)地大樓會議室內，一(yi)場為期三天的培訓課程也在熱烈的掌聲中落下帷幕。第32（總）期的學(xue)員們身穿畢業服，帶著碩士帽，在北京(jing)大學(xue)張晉平主任(ren)和(he)導師王(wang)京(jing)剛先生面前，莊嚴的接
阿米(mi)巴(ba)經營模式是(shi)日(ri)本經營之圣稻(dao)盛和夫(fu)獨創(chuang)的(de)(de)經營模式，是(shi)指根據(ju)產品、工(gong)序、客(ke)戶或地區等的(de)(de)不同，將整(zheng)個公司(si)分割成許多個被叫作“阿米(mi)巴(ba)”的(de)(de)小(xiao)(xiao)(xiao)型組織，每個小(xiao)(xiao)(xiao)型組織都作為(wei)一(yi)個獨立的(de)(de)利潤(run)中心(xin)，按照小(xiao)(xiao)(xiao)企業(ye)、小(xiao)(xiao)(xiao)商店的(de)(de)方式進行獨立
被誤用的阿米(mi)巴。稻(dao)盛和夫先生當(dang)(dang)年創(chuang)辦阿米(mi)巴的精(jing)髓，他(ta)是培養(yang)經營(ying)管理(li)性(xing)人(ren)才，希(xi)望每一(yi)個員(yuan)工都能像總監一(yi)樣(yang)思(si)考問(wen)題，管理(li)企(qi)業各項(xiang)經營(ying)活動。但(dan)是阿米(mi)巴在中(zhong)國企(qi)業落地推行的時候(hou)，會發(fa)現(xian)很多企(qi)業生搬硬套(tao)，把阿米(mi)巴當(dang)(dang)成了一(yi)個利(li)潤分(fen)配的工具。當(dang)(dang)然也有(you)一(yi)些
劃分阿米(mi)巴，為(wei)什么先從事業部開始(shi) 最早起源于京瓷公司(si)的(de)阿米(mi)巴經營(ying)模(mo)式，符合(he)東(dong)方傳(chuan)統的(de)思(si)維習慣，在京瓷、第二電電公司(si)被(bei)證實成功(gong)之后，國內不少(shao)企業引進這(zhe)種經營(ying)方式并做了改良。 在松下電器，海爾電器，美
國內許(xu)多企(qi)業在(zai)進行(xing)管理模(mo)式(shi)變革或實(shi)施新政策之初，員(yuan)工(gong)的(de)抗拒感比較大，推行(xing)有較多阻力。企(qi)業在(zai)導入阿(a)米巴經(jing)營(ying)模(mo)式(shi)時，需要(yao)建立(li)阿(a)米巴經(jing)營(ying)的(de)激勵(li)體系。 阿(a)米巴經(jing)營(ying)模(mo)式(shi)的(de)重要(yao)目標是“人(ren)人(ren)成(cheng)為經(jing)營(ying)者”，企(qi)業在(zai)追求利
傳統(tong)的(de)企業經營(ying)(ying)(ying)(ying)構架都是金(jin)字塔式自上而(er)下的(de)分布(bu)，而(er)阿米(mi)巴經營(ying)(ying)(ying)(ying)單元劃分則是將傳統(tong)模式打破，將金(jin)字塔倒放，是以員(yuan)工為主體的(de)經營(ying)(ying)(ying)(ying)模式。是根(gen)據職能需要將一個完整的(de)大(da)企業劃分成許多(duo)小的(de)經營(ying)(ying)(ying)(ying)體。 實施阿米(mi)巴經營(ying)(ying)(ying)(ying)單元劃分是為了給企業中(zhong)每個員(yuan)工發展的(de)平
最近遇到幾(ji)家企(qi)業問我(wo)(wo)關于(yu)阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)經營的問題，我(wo)(wo)給大家來講(jiang)一講(jiang)有(you)(you)(you)關阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)的問題。有(you)(you)(you)企(qi)業家問我(wo)(wo)，阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)現在宣傳的很火，我(wo)(wo)們(men)推(tui)(tui)進一下阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)好(hao)不好(hao)？也有(you)(you)(you)企(qi)業家問我(wo)(wo)，阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)真能(neng)推(tui)(tui)行(xing)半年(nian)利(li)潤就能(neng)提升百(bai)分之(zhi)幾(ji)十，或者說甚至(zhi)翻倍嗎？還有(you)(you)(you)企(qi)業家問我(wo)(wo)，阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)宣傳
要(yao)說阿米巴經營，就必須(xu)提到這種經營方式的理(li)念基礎和文化背景。 中國的打(da)工心(xin)態：東家不打(da)打(da)西家。 日本的終身雇傭制(zhi)：企業就
在日(ri)本有一(yi)個神話(hua)：一(yi)個耄耋老人(ren)，憑(ping)著一(yi)己之力拯(zheng)救了即將破產的(de)日(ri)航。近(jin)些(xie)年，由于日(ri)航經營不善，出現了一(yi)系(xi)列的(de)問(wen)題，如：體制官僚、經營畸形、組織臃腫、員工(gong)缺(que)乏責任(ren)意識、效率低下、人(ren)浮于事、職員習慣(guan)于“大(da)鍋飯&rd
;以(yi)前，追求集體主義榮(rong)譽感，以(yi)企業為(wei)(wei)家，以(yi)企業為(wei)(wei)榮(rong)，我們(men)是(shi)企業的(de)人(ren)，但現(xian)在的(de)企業，越(yue)來越(yue)難講得清楚(chu)誰是(shi)企業的(de)人(ren)，誰又不是(shi)企業的(de)人(ren)，企業的(de)邊界越(yue)來越(yue)模糊，為(wei)(wei)什么(me)這(zhe)么(me)講： 萬(wan)眾創新，大(da)眾創業的(de)環(huan)境下，政府(fu)鼓勵創業，但大(da)部份的(de)人(ren)不
所謂的(de)(de)阿(a)米巴經(jing)(jing)營(ying)就是以各個阿(a)米巴的(de)(de)領(ling)導為核(he)心，讓其自行制(zhi)定各自的(de)(de)計劃(hua)，并依(yi)靠全體成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)的(de)(de)智慧和(he)努力來完(wan)成(cheng)(cheng)(cheng)目(mu)標。通過這樣一(yi)種做法，讓第一(yi)線的(de)(de)每一(yi)位(wei)員(yuan)(yuan)工都(dou)能(neng)成(cheng)(cheng)(cheng)為主角，主動參(can)與經(jing)(jing)營(ying)，進(jin)而實(shi)現“全員(yuan)(yuan)參(can)與經(jing)(jing)營(ying)”。憑(ping)借(jie)
2017年3月(yue)31日(ri)，東莞市金娃食品工業(ye)有限公(gong)司的會議室(shi)座(zuo)無虛席。金娃食品邀請(qing)阿米(mi)巴經營模式落地專家(jia)楊(yang)薦民(min)老師進行(xing)了(le)為期(qi)一天的內訓。公(gong)司管理人(ren)員、工程技術(shu)人(ren)員和相關班(ban)組長共計百余人(ren)參加(jia)培訓學習。 楊(yang)老師從“為什么要導(dao)入(ru)阿米(mi)
一家糖果批發商的(de)(de)第二代經(jing)(jing)營者，收到物流產(chan)業的(de)(de)變革(ge)和(he)電(dian)商的(de)(de)沖擊，中間商市(shi)(shi)場(chang)(chang)幾乎完全消失，而公司為了生存，開(kai)始(shi)做終端市(shi)(shi)場(chang)(chang)，開(kai)拓終端客戶，但公司的(de)(de)往屆(jie)高齡的(de)(de)員工卻不(bu)肯配合經(jing)(jing)營者開(kai)拓市(shi)(shi)場(chang)(chang)。 現(xian)在想讓老員工重新(xin)點燃心中奮斗的(de)(de)熱情，于
阿(a)米巴(ba)經(jing)營報(bao)表(biao)被人稱為：“小學(xue)生都能看(kan)懂的報(bao)表(biao)”。 確(que)實，其最常用的一張(zhang)報(bao)表(biao)就是：附加值＝收(shou)入－支出，有點(dian)類似于現(xian)金賬的感覺，如下圖： 我們結合經(jing)營會計的核心(xin)工作來看(kan)這份(fen)報(bao)表(biao)，
很多推行阿米巴(ba)(ba)的(de)(de)企業(ye)不僅沒有真(zhen)正的(de)(de)解(jie)放老板，反(fan)而(er)讓核算更加復(fu)雜了(le)(le)，還加重了(le)(le)部門(men)墻，原因(yin)可(ke)能(neng)很簡單，那就是用錯了(le)(le)，走偏(pian)了(le)(le)。阿米巴(ba)(ba)應該(gai)作為企業(ye)文化建(jian)設的(de)(de)手段，主要(yao)是培養員工的(de)(de)責(ze)任感和恥感，而(er)不是真(zhen)正的(de)(de)作為經營(ying)手段，讓員工承(cheng)擔利潤和虧損的(de)(de)責(ze)任。如
企(qi)業真的(de)(de)適合推行阿米巴(ba)經營(ying)嗎(ma)？稻盛和(he)夫創(chuang)建了阿米巴(ba)經營(ying)的(de)(de)方(fang)法。在中國很多(duo)企(qi)業里面(mian)落地的(de)(de)時候，失敗的(de)(de)多(duo)，成功的(de)(de)比(bi)較少(shao)。原因可(ke)能會有很多(duo)，但主(zhu)要的(de)(de)原因認為有三個(ge)(ge)。 第一個(ge)(ge)原因，是定價比(bi)較難。要獨立核算，就會涉及到定價問(wen)題，銷售和(he)生產怎么(me)定
最近，阿(a)米巴經(jing)營管(guan)(guan)理(li)(li)理(li)(li)念(nian)(nian)被很多企業(ye)認可，接(jie)下來(lai)我來(lai)談談我們(men)在實操(cao)過(guo)程中，人力資(zi)源如何在阿(a)米巴經(jing)營模式(shi)下進行管(guan)(guan)理(li)(li)。 1、利用入職(zhi)培(pei)訓(xun)中高層管(guan)(guan)理(li)(li)培(pei)訓(xun)等(deng)契機，宣導阿(a)米巴經(jing)營管(guan)(guan)理(li)(li)理(li)(li)念(nian)(nian)，培(pei)養員工對企業(ye)的(de)認同(tong)感，營造員工與企業(ye)的(de)利益共同(tong)目標共同(tong)、
人生，需(xu)(xu)要很(hen)(hen)多不(bu)同(tong)的(de)知識，以前你成功的(de)經驗，在(zai)未(wei)來不(bu)一定(ding)同(tong)樣適(shi)用，經驗只能(neng)在(zai)相同(tong)的(de)領域內很(hen)(hen)適(shi)用，但，現在(zai)企(qi)業(ye)(ye)在(zai)不(bu)同(tong)的(de)跑道上(shang)進(jin)行比(bi)賽，企(qi)業(ye)(ye)家需(xu)(xu)要放(fang)棄(qi)自(zi)以為是(shi)，虛心向別(bie)(bie)人請教，特別(bie)(bie)是(shi)在(zai)北方，很(hen)(hen)多傳統(tong)的(de)企(qi)業(ye)(ye)老板，骨子里流露出(chu)一種驕傲，
阿(a)米巴(ba)的(de)(de)人力(li)(li)成本是指阿(a)米巴(ba)組織在(zai)一定(ding)的(de)(de)時期(qi)內(nei)，在(zai)生產經營和(he)提(ti)供勞務活動中，因(yin)使用勞動者而支(zhi)付的(de)(de)所有直接費用與間(jian)接費用的(de)(de)總和(he)。如何有效(xiao)的(de)(de)控制(zhi)人工成本，可以(yi)說(shuo)是人力(li)(li)資源管理(li)重大內(nei)容，掌握了(le)人力(li)(li)成本分析的(de)(de)方法。阿(a)米巴(ba)領導人就能夠很快(kuai)對人力(li)(li)成本現狀