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管(guan)理者在(zai)(zai)做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)決(jue)策(ce)(ce)(ce)時，一定(ding)要(yao)注意(yi)這一點，如(ru)果(guo)做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)到了(le)，那么你讓員(yuan)工接(jie)(jie)下來(lai)要(yao)做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)的工作(zuo)會非(fei)常的順利。我(wo)接(jie)(jie)下來(lai)分享的內(nei)容，一定(ding)要(yao)仔(zi)細看。每個領導在(zai)(zai)做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)決(jue)策(ce)(ce)(ce)時，永遠只是告(gao)知(zhi)員(yuan)工決(jue)策(ce)(ce)(ce)后(hou)的結果(guo)。 至于決(jue)策(ce)(ce)(ce)的過程，員(yuan)工就(jiu)不知(zhi)道(dao)他們(men)不知(zhi)道(dao)為何要(yao)改變，更(geng)不知(zhi)道(dao)
作為一(yi)名(ming)管理(li)者，在(zai)(zai)做一(yi)項決(jue)策時，不(bu)能(neng)只看(kan)結果來(lai)判斷好壞(huai)，還要看(kan)過程。即使(shi)決(jue)策的(de)程序適當，但是如果能(neng)在(zai)(zai)采取(qu)行(xing)動之前評(ping)價(jia)決(jue)策的(de)好壞(huai)，當事者也(ye)能(neng)更安心的(de)從(cong)事決(jue)策工作。因為做決(jue)策的(de)過程，已在(zai)(zai)當事人的(de)掌控(kong)之下，舉(ju)個工程上的(de)例子來(lai)說明(ming)一(yi)下。看(kan)到一(yi)面墻體
選擇合(he)伙人(ren)(ren)要能(neng)力(li)、性格互(hu)補、價值觀要一致。選擇合(he)伙人(ren)(ren)，首先理應選擇技能(neng)互(hu)補的(de)人(ren)(ren)。比如(ru)你(ni)懂(dong)營銷(xiao)，你(ni)就不要再選營銷(xiao)人(ren)(ren)了。可以選一個懂(dong)技術的(de)，然后(hou)再選一個懂(dong)財務的(de)，只有能(neng)力(li)互(hu)補，才(cai)會一加一大(da)于2。合(he)伙人(ren)(ren)之間(jian)既能(neng)互(hu)補，就會減少相互(hu)之間(jian)的(de)磨(mo)合(he)，也(ye)會減
在(zai)(zai)企業的戰略落地(di)中間，有一(yi)(yi)個(ge)很(hen)可惜的現象(xiang)，就是老板所(suo)制(zhi)定的戰略文件往往束之高(gao)閣(ge)，并沒有被真(zhen)正(zheng)的執(zhi)行(xing)，直到下(xia)一(yi)(yi)次做戰略討論的時候，才會拿出來，為什(shen)么會產生(sheng)這個(ge)原因(yin)呢？可能是你沒有讓受這些(xie)解決方案影響(xiang)的這些(xie)人(ren)來一(yi)(yi)起參與方案的制(zhi)定過程。在(zai)(zai)我們引(yin)導
老板最不(bu)可(ke)替代(dai)的(de)能力(li)是(shi)什么(me)呢？在公司里(li)面，你(ni)可(ke)以不(bu)懂營銷，不(bu)懂技術這些(xie)，你(ni)只(zhi)要找(zhao)到專業的(de)人士幫你(ni)干(gan)，應(ying)該(gai)就差不(bu)多。可(ke)是(shi)，做決(jue)定，做決(jue)策的(de)能力(li)，任何人也許(xu)都替代(dai)不(bu)了。你(ni)從一個(ge)員(yuan)工的(de)去留(liu)，再到公司命運的(de)戰略(lve)方向，可(ke)能都需要你(ni)來拍板做決(jue)定。如果不(bu)
<p>分享一下企業在(zai)(zai)日常(chang)管理(li)過程中(zhong)，對(dui)于(yu)重要(yao)(yao)工作事(shi)項，在(zai)(zai)決策達成共識時，需要(yao)(yao)注意(yi)兩個(ge)方(fang)面：<br /> 第(di)一，領導者(zhe)無需取悅團(tuan)隊中(zhong)的(de)每一個(ge)人。<br /> 第(di)二，也不能簡單粗暴(bao)的(de)使(shi)用少(shao)數服(fu)從(cong)多(duo)數的(de)強(qiang)制性原
中*國的兩個紅(hong)利已經(jing)結(jie)(jie)束(shu)：人口(kou)紅(hong)利結(jie)(jie)束(shu)，變(bian)成了人口(kou)焦慮(lv)；流量紅(hong)利結(jie)(jie)束(shu)，變(bian)成了流量焦慮(lv)。被紅(hong)利的東(dong)風推著前進的好時代結(jie)(jie)束(shu)了，未(wei)來(lai)要靠自己“主(zhu)動增長&rdqu
在初創階段，有效的(de)管理對(dui)于(yu)企業的(de)生存、成長和成功(gong)至(zhi)關(guan)重要。以下是一些建議，涵(han)蓋(gai)了(le)幾(ji)個關(guan)鍵(jian)方面： 明(ming)確公司愿景與(yu)戰略： 制定清晰、鼓舞人心(xin)的(de)公司愿景，讓所有團隊成員明(ming)白公司的(de)長遠目標(biao)和價值追求。 根據(ju)愿
優秀的(de)(de)領導者(zhe)用數據做決策，而(er)不是經(jing)驗。數字(zi)(zi)化這個概念已(yi)經(jing)喊(han)了(le)很多年了(le)。我(wo)們(men)會發現(xian)企業(ye)轟轟烈烈的(de)(de)引入了(le)大量(liang)的(de)(de)數字(zi)(zi)化的(de)(de)工具技術，專(zhuan)業(ye)的(de)(de)數字(zi)(zi)化人才，并且在企業(ye)內部推動了(le)大量(liang)的(de)(de)數字(zi)(zi)化轉型培訓。事實是什么樣的(de)(de)呢？在真實狀況下，我(wo)們(men)會發現(xian)企業(ye)在做一(yi)些關
如何(he)做一個(ge)正(zheng)確的(de)決策？ 1、就(jiu)是(shi)學會計(ji)算(suan)成(cheng)本(ben)和收益。只要是(shi)事(shi)兒都(dou)是(shi)有成(cheng)本(ben)的(de)，成(cheng)本(ben)和收益的(de)計(ji)算(suan)方式(shi)決定了一個(ge)人(ren)的(de)水平(ping)。用大腦思(si)考問題的(de)體現是(shi)舍棄(qi)大量低回(hui)報的(de)事(shi)兒，專(zhuan)注高(gao)收益高(gao)回(hui)報的(de)事(shi)。 2、就(jiu)是(shi)擺(bai)脫身邊人(ren)的(de)干擾。因(yin)為(wei)人(ren)類的(de)語言對于(yu)
我們(men)(men)(men)說，找到真相(xiang)即為正(zheng)確，真相(xiang)必須是(shi)基于事(shi)實的(de)。我們(men)(men)(men)很多(duo)時(shi)候(hou)做(zuo)決策不是(shi)基于事(shi)實做(zuo)的(de)，決策是(shi)基于自己的(de)猜想(xiang)做(zuo)的(de)決策。我在猜顧客會怎(zen)么(me)想(xiang)，就像(xiang)上個(ge)月有一個(ge)客戶來(lai)到我們(men)(men)(men)公司，他說要(yao)去參觀一個(ge)比較知(zhi)名的(de)企(qi)業(ye)，看看他們(men)(men)(men)怎(zen)么(me)樣(yang)做(zuo)連鎖的(de)。那個(ge)連鎖做(zuo)了(le)兩千
因為(wei)我發現很多管理者其實在(zai)真正的(de)(de)職場工作當中會(hui)特別的(de)(de)依賴我們(men)的(de)(de)數據(ju)(ju)看(kan)板(ban)的(de)(de)那(nei)個功能。數據(ju)(ju)肯定是很重要的(de)(de)，我們(men)經常在(zai)講(jiang)數據(ju)(ju)導向，對吧(ba)？好像數據(ju)(ju)能夠給(gei)我們(men)想知(zhi)道(dao)的(de)(de)一切，你想知(zhi)道(dao)什么打開看(kan)板(ban)一下(xia)數就知(zhi)道(dao)了。搞得我覺(jue)得很多管理者反而都成了數據(ju)(ju)的(de)(de)奴隸，
作為(wei)團隊的(de)(de)(de)領導(dao)者或管理者，其重要的(de)(de)(de)職能之一就是(shi)做(zuo)(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)，這也是(shi)最痛苦的(de)(de)(de)。抉(jue)擇做(zuo)(zuo)(zuo)得好，一榮俱榮，做(zuo)(zuo)(zuo)不好，影響深遠。如何做(zuo)(zuo)(zuo)好好的(de)(de)(de)決(jue)(jue)策(ce)呢？簡單的(de)(de)(de)和大(da)家(jia)分享一下(xia)做(zuo)(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)的(de)(de)(de)八大(da)陷阱，時刻提醒(xing)自(zi)己，并避免發(fa)生，可能你將會做(zuo)(zuo)(zuo)出(chu)好的(de)(de)(de)決(jue)(jue)策(ce)。 1、忽視了問題
一個月(yue)給老板匯報(bao)了(le)十幾次PPT，改(gai)了(le)二(er)十幾版，最終還(huan)是(shi)沒有通過下(xia)決(jue)(jue)策(ce)，很多(duo)(duo)時候造成內(nei)部持(chi)續消耗的(de)(de)原因是(shi)來(lai)源于管(guan)理者的(de)(de)決(jue)(jue)策(ce)方式是(shi)有問題的(de)(de)。 1、第一類管(guan)理者優柔(rou)寡斷型，什么事情(qing)遲(chi)遲(chi)不決(jue)(jue)策(ce)，因為不愿(yuan)意承擔責任和風險。每次匯報(bao)，愿(yuan)意拉著很多(duo)(duo)
老板(ban)做(zuo)決(jue)策(ce)(ce)要少(shao)而精，因為決(jue)策(ce)(ce)是做(zuo)正確的(de)事兒，所(suo)(suo)以(yi)其實(shi)做(zuo)決(jue)策(ce)(ce)要考慮(lv)三個(ge)維度。 1、其實(shi)就(jiu)是把握趨(qu)勢。你(ni)今天(tian)所(suo)(suo)做(zuo)的(de)決(jue)策(ce)(ce)能否和(he)未來的(de)趨(qu)勢連接。那不能有今天(tian)沒明(ming)天(tian)，所(suo)(suo)以(yi)做(zuo)決(jue)策(ce)(ce)有時候不是決(jue)定未來做(zuo)什么(me)，而是做(zuo)什么(me)才有未來。 2、就(jiu)是適(shi)應(ying)環
和大家分享一(yi)下有效決(jue)策的(de)兩(liang)個(ge)(ge)要(yao)領(ling)。如果(guo)你是(shi)一(yi)名真(zhen)正意義上的(de)管理(li)者，你該知(zhi)道你的(de)基本工(gong)作是(shi)做(zuo)決(jue)策，員工(gong)才需要(yao)做(zuo)具體的(de)事情(qing)。而(er)實際上的(de)工(gong)作，我們看到很(hen)多領(ling)導覺得自(zi)己是(shi)一(yi)個(ge)(ge)官(guan)，下屬向他匯(hui)報工(gong)作或(huo)征求決(jue)策意見時，他為了顯示自(zi)己的(de)能耐(nai)，隨便下結論，發
某科技(ji)公(gong)司為擴大(da)市(shi)場影(ying)響力決(jue)定投資(zi)新(xin)型技(ji)術研發，經過市(shi)場調研。選擇人工智能領域作為突破口，成功(gong)推(tui)出創新(xin)產品并(bing)迅(xun)速占領市(shi)場，實現了(le)業績增長。 優化建議(yi)如(ru)下： 一(yi)(yi)、深化市(shi)場洞察。在決(jue)策(ce)前(qian)需(xu)進(jin)一(yi)(yi)步挖(wa)掘(jue)用戶需(xu)求與市(shi)場趨勢，通(tong)過大(da)數據(ju)分析
決(jue)策過于(yu)集中，即所有決(jue)策都由管理者(zhe)一(yi)(yi)人(ren)做出且不聽團隊成(cheng)員(yuan)意(yi)見，會忽略成(cheng)員(yuan)專(zhuan)業知識和(he)(he)創意(yi)，還可能導致決(jue)策失誤(wu)。優化建議如(ru)下。 一(yi)(yi)、集思廣益。在做重要決(jue)策時(shi)廣泛征求團隊成(cheng)員(yuan)意(yi)見和(he)(he)建議。 二、授(shou)權決(jue)策。適當授(shou)權團隊成(cheng)員(yuan)在某些領域(yu)內做決(jue)
KT決策法(fa)，由美國蘭德公司的(de)(de)凱普納和本杰明(ming)特里格(ge)，發明(ming)的(de)(de)一種思考系統(tong)，能(neng)夠(gou)就事情(qing)(qing)各自的(de)(de)程(cheng)序(xu)，按照時(shi)間、場所等，明(ming)確(que)區分發生(sheng)(sheng)問(wen)題的(de)(de)情(qing)(qing)形，和沒有發生(sheng)(sheng)問(wen)題的(de)(de)情(qing)(qing)形，由此找出原(yuan)因，和應該決定的(de)(de)辦(ban)法(fa)，KT法(fa)共(gong)分四個程(cheng)序(xu)，查明(ming)原(yuan)因、決定選擇方法(fa)、危險對策
某科技企業(ye)存在決(jue)策流(liu)程(cheng)繁瑣(suo)、效率(lv)低下的問(wen)題。為優(you)化決(jue)策流(liu)程(cheng)與(yu)機(ji)制，企業(ye)明確了(le)決(jue)策權(quan)(quan)限和(he)責任。將決(jue)策權(quan)(quan)下放至專業(ye)團隊，建立(li)快速(su)決(jue)策機(ji)制，引入數據分析工具，基于(yu)充分信(xin)息(xi)快速(su)評估方(fang)案。還通過跨部(bu)門(men)溝通機(ji)制確保信(xin)息(xi)共享與(yu)協(xie)同。經改革，企業(ye)決(jue)策效率(lv)大
我們(men)來分享下由行(xing)為經濟學提出(chu)的三(san)種(zhong)決策(ce)(ce)偏(pian)(pian)見(jian)(jian)，看它們(men)是(shi)如(ru)何(he)影響我們(men)做出(chu)非理性(xing)(xing)決策(ce)(ce)的。他(ta)們(men)分別是(shi)代(dai)(dai)(dai)表(biao)(biao)性(xing)(xing)偏(pian)(pian)見(jian)(jian)、可得性(xing)(xing)偏(pian)(pian)見(jian)(jian)和錨定性(xing)(xing)偏(pian)(pian)見(jian)(jian)。 1、先說代(dai)(dai)(dai)表(biao)(biao)性(xing)(xing)偏(pian)(pian)見(jian)(jian)。代(dai)(dai)(dai)表(biao)(biao)性(xing)(xing)偏(pian)(pian)見(jian)(jian)是(shi)指你常(chang)常(chang)會過(guo)分相(xiang)信小樣本，認為小樣本也能代(dai)(dai)(dai)表(biao)(biao)整(zheng)體(ti)或(huo)者整(zheng)體(ti)情況(kuang)，能通過(guo)小樣
鄭軍，一個(ge)名字，背(bei)后是近二十載的奮斗與奉(feng)獻。自1998年踏入(ru)社會，他便開始(shi)了(le)自己充滿(man)挑(tiao)戰與機(ji)遇的職業生(sheng)涯。如今，他不僅是一位資深的工商管(guan)理經濟師，還(huan)是眾多(duo)學子的引路人，用他的智慧與經驗照亮他們前行的道路。 鄭軍老(lao)師的職業生(sheng)涯可謂豐富(fu)多(duo)
企業經里面(mian)最(zui)大的(de)內耗就是(shi)(shi)一件事(shi)情，沒有閉環，有前沒有后，有上沒有下(xia)，沒有回音就沒有落實，沒有執行就沒有結果。所以企業里應該(gai)有 1、凡(fan)事(shi)必(bi)有這樣(yang)的(de)管理方(fang)式 2、凡(fan)是(shi)(shi)培訓必(bi)有考核(he) 3、凡(fan)是(shi)(shi)競爭(zheng)必(bi)有淘(tao)汰(tai) 4、凡(fan)是(shi)(shi)業績必(bi)有反
很多企業管理混亂(luan)，要如何才能(neng)改變這(zhe)(zhe)種(zhong)混亂(luan)的(de)局面呢？五板(ban)斧助(zhu)你改變企業的(de)管理亂(luan)象。 第(di)一，讓(rang)發現(xian)問題的(de)人監督(du)。管理的(de)關鍵在于發現(xian)問題和(he)解決問題。賦予發現(xian)問題的(de)人監督(du)權，讓(rang)其監督(du)問題的(de)解決效率和(he)效果。這(zhe)(zhe)種(zhong)授權能(neng)有效的(de)激勵發現(xian)問題的(de)人，并讓(rang)
我們(men)是不是經(jing)常問別人，你分(fen)析了半(ban)天(tian)，你的(de)決定是什么(me)？對方就會說(shuo)，想不出來，這是一個非常好(hao)的(de)提問，分(fen)析了半(ban)天(tian)，如(ru)果不去(qu)做決定，那(nei)個分(fen)析實際上還只在表面。要做決策，背后體(ti)現的(de)心理(li)學是什么(me)呢？ 1、它體(ti)現了你的(de)優先級(ji)。所以你分(fen)析了半(ban)天(tian)，如(ru)果
<p>中(zhong)國(guo)的企業的特點是什么(me)呢？組織結(jie)構是正金字塔的。總(zong)經理(li)、副總(zong)部門(men)經理(li)、主管、員(yuan)工。領導(dao)者的忙碌程度其(qi)實是倒(dao)過來的。越到高層事情越多，既(ji)有業務(wu)的，又有人際的，還有外交的，還有喝酒的。所(suo)以在中(zhong)國(guo)，你會發現(xian)員(yuan)工們在一(yi)線，只是在做(zuo)
企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)脫離(li)經營(ying)談管(guan)(guan)理，或(huo)者是(shi)(shi)脫離(li)了管(guan)(guan)理談經營(ying)，都是(shi)(shi)耍(shua)流氓的(de)(de)(de)(de)行為(wei)，經營(ying)和管(guan)(guan)理是(shi)(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)不可或(huo)缺的(de)(de)(de)(de)兩(liang)個方面(mian)，兩(liang)者相互依存，相互支持。經營(ying)是(shi)(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)基礎，管(guan)(guan)理是(shi)(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)靈魂，經營(ying)指的(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)生產(chan)、銷(xiao)售營(ying)銷(xiao)等，各項具體活動的(de)(de)(de)(de)實施，它是(shi)(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)運(yun)作的(de)(de)(de)(de)核(he)心。而管(guan)(guan)理它
人在情緒(xu)特(te)(te)別強烈的時候(hou)(hou)，比如(ru)說我(wo)(wo)特(te)(te)別的生(sheng)氣(qi)，特(te)(te)別的憤怒、激動(dong)，甚至特(te)(te)別開(kai)心的時候(hou)(hou)，那個智商都是繼續下降(jiang)的，因為我(wo)(wo)們的冷靜的理(li)性的認(ren)知系統沒有被打開(kai)。如(ru)果這個時候(hou)(hou)你做(zuo)決策(ce)的話(hua)，一(yi)定你的失(shi)敗率(lv)是很高(gao)的，那我(wo)(wo)們應該怎么樣做(zuo)呢(ni)？我(wo)(wo)有兩(liang)個技巧分享給(gei)大
合伙開(kai)公(gong)司(si)(si)必須要(yao)注意的八(ba)個原則。 第一，公(gong)司(si)(si)必須有(you)(you)絕(jue)對(dui)(dui)的老(lao)大，所以創始人占股要(yao)在67%以上。為什么要(yao)有(you)(you)絕(jue)對(dui)(dui)的老(lao)大？如果(guo)沒(mei)有(you)(you)絕(jue)對(dui)(dui)的老(lao)大，公(gong)司(si)(si)就(jiu)沒(mei)有(you)(you)決(jue)策力(li)，沒(mei)有(you)(you)執行力(li)，只有(you)(you)絕(jue)對(dui)(dui)的老(lao)大才(cai)能提高決(jue)策效率。同時(shi)公(gong)司(si)(si)只有(you)(you)絕(jue)對(dui)(dui)的老(lao)大才(cai)會有(you)(you)人去對(dui)(dui)公(gong)司(si)(si)
從頂層設計邏(luo)輯而言，僅(jin)有公(gong)(gong)司治理不足。公(gong)(gong)司治理是集眾人(ren)投資形(xing)成公(gong)(gong)司并(bing)確立(li)決策(ce)(ce)規則(ze)，關乎公(gong)(gong)司戰略抉(jue)擇，即(ji)選定(ding)方(fang)向(xiang)與(yu)賽道。若缺合(he)適決策(ce)(ce)群體及(ji)良好決策(ce)(ce)機制，僅(jin)個人(ren)拍板定(ding)方(fang)向(xiang)則(ze)顯草率，終將自食(shi)其果。 如朋友擅做專(zhuan)家卻投身鋼材貿易(yi)十余年(nian)致(zhi)巨虧，