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中(zhong)*國的(de)兩個紅利(li)已經結(jie)(jie)(jie)束：人口紅利(li)結(jie)(jie)(jie)束，變成了(le)人口焦慮；流(liu)量(liang)紅利(li)結(jie)(jie)(jie)束，變成了(le)流(liu)量(liang)焦慮。被紅利(li)的(de)東風推著前進的(de)好時代結(jie)(jie)(jie)束了(le)，未來(lai)要靠自己“主(zhu)動增長&rdqu
作為一(yi)名管理者，在做(zuo)一(yi)項決策(ce)(ce)時，不能(neng)只看結果(guo)來判斷好壞，還要看過程(cheng)(cheng)。即使決策(ce)(ce)的(de)程(cheng)(cheng)序適(shi)當，但(dan)是如果(guo)能(neng)在采取行(xing)動之前(qian)評價(jia)決策(ce)(ce)的(de)好壞，當事(shi)者也能(neng)更安心的(de)從事(shi)決策(ce)(ce)工(gong)作。因為做(zuo)決策(ce)(ce)的(de)過程(cheng)(cheng)，已在當事(shi)人的(de)掌控(kong)之下(xia)，舉個(ge)工(gong)程(cheng)(cheng)上(shang)的(de)例(li)子來說明一(yi)下(xia)。看到一(yi)面(mian)墻體
老板做(zuo)決(jue)(jue)策要(yao)少而(er)(er)精，因為決(jue)(jue)策是做(zuo)正確的事(shi)兒，所(suo)以其實做(zuo)決(jue)(jue)策要(yao)考慮三(san)個維度。 1、其實就是把握趨勢。你今(jin)天所(suo)做(zuo)的決(jue)(jue)策能否和(he)未(wei)來(lai)的趨勢連接。那不能有今(jin)天沒明天，所(suo)以做(zuo)決(jue)(jue)策有時候不是決(jue)(jue)定未(wei)來(lai)做(zuo)什么，而(er)(er)是做(zuo)什么才有未(wei)來(lai)。 2、就是適應環
職場里(li)邊有(you)一個鐵律(lv)，領導(dao)永遠是對的(de)(de)。這句話(hua)其實就(jiu)是想(xiang)告訴我們(men)要服從命令，你不要質疑(yi)領導(dao)的(de)(de)決(jue)策(ce)(ce)，否則會影響到團(tuan)隊的(de)(de)凝聚力和執行力的(de)(de)。但是領導(dao)也是人(ren)，是人(ren)他就(jiu)一定會犯(fan)錯(cuo)，如果領導(dao)的(de)(de)決(jue)策(ce)(ce)當中有(you)一些失誤的(de)(de)話(hua)，我們(men)是不是可以直接提出自己的(de)(de)意見(jian)呢？我的(de)(de)
管理者在(zai)做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策時，一(yi)定(ding)要注意這一(yi)點(dian)，如果做(zuo)(zuo)到了，那么你讓員(yuan)工接下來(lai)(lai)要做(zuo)(zuo)的工作會(hui)非(fei)常的順利。我接下來(lai)(lai)分享的內容，一(yi)定(ding)要仔(zi)細(xi)看。每個領導在(zai)做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策時，永遠只是(shi)告知員(yuan)工決(jue)(jue)策后(hou)的結果。 至于決(jue)(jue)策的過程(cheng)，員(yuan)工就不(bu)知道(dao)他們(men)不(bu)知道(dao)為何要改變，更不(bu)知道(dao)
作為團隊的(de)領導者或管(guan)理者，其重要的(de)職能(neng)之一就是(shi)做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)(ce)，這也是(shi)最(zui)痛苦(ku)的(de)。抉擇做(zuo)(zuo)得(de)好(hao)，一榮俱榮，做(zuo)(zuo)不好(hao)，影(ying)響深遠(yuan)。如何做(zuo)(zuo)好(hao)好(hao)的(de)決(jue)(jue)策(ce)(ce)呢？簡(jian)單的(de)和大家分(fen)享一下做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)(ce)的(de)八大陷阱，時刻提(ti)醒自己，并避免發生，可能(neng)你將會(hui)做(zuo)(zuo)出(chu)好(hao)的(de)決(jue)(jue)策(ce)(ce)。 1、忽(hu)視了問題
我們說，找到真(zhen)相即(ji)為正確，真(zhen)相必須是基(ji)于(yu)事實(shi)的。我們很(hen)多(duo)時候(hou)做(zuo)決策不是基(ji)于(yu)事實(shi)做(zuo)的，決策是基(ji)于(yu)自己的猜想做(zuo)的決策。我在(zai)猜顧客會怎么想，就(jiu)像(xiang)上個(ge)月有一個(ge)客戶來到我們公司，他說要去(qu)參觀一個(ge)比較(jiao)知名的企業，看看他們怎么樣(yang)做(zuo)連鎖(suo)的。那個(ge)連鎖(suo)做(zuo)了(le)兩千
選擇合伙人(ren)要能(neng)(neng)(neng)力、性格(ge)互(hu)補、價值觀要一(yi)(yi)致。選擇合伙人(ren)，首先理應選擇技能(neng)(neng)(neng)互(hu)補的(de)(de)人(ren)。比如(ru)你懂(dong)(dong)營銷，你就(jiu)不要再選營銷人(ren)了(le)。可以選一(yi)(yi)個懂(dong)(dong)技術的(de)(de)，然后再選一(yi)(yi)個懂(dong)(dong)財務的(de)(de)，只有能(neng)(neng)(neng)力互(hu)補，才會一(yi)(yi)加一(yi)(yi)大于(yu)2。合伙人(ren)之間既(ji)能(neng)(neng)(neng)互(hu)補，就(jiu)會減少(shao)相互(hu)之間的(de)(de)磨合，也會減
你(ni)不能一(yi)個(ge)人(ren)(ren)(ren)做分(fen)析，不能一(yi)個(ge)人(ren)(ren)(ren)做判(pan)斷。公司(si)內部(bu)一(yi)定要(yao)有幾個(ge)人(ren)(ren)(ren)要(yao)一(yi)個(ge)團隊來去(qu)做決策(ce)，對吧(ba)？所(suo)以我們要(yao)建立(li)一(yi)個(ge)叫集(ji)體決策(ce)的(de)機(ji)制。這(zhe)個(ge)集(ji)體決策(ce)應該說(shuo)包(bao)括(kuo)一(yi)些(xie)什(shen)么人(ren)(ren)(ren)呢？簡單說(shuo)今天包(bao)括(kuo)那些(xie)利益(yi)相關者，就(jiu)跟這(zhe)件事情有關的(de)，高層的(de)領導，包(bao)括(kuo)財務總監，包(bao)括(kuo)
在我輔導的(de)一(yi)(yi)些創(chuang)(chuang)業(ye)項目，還有(you)我觀察我們的(de)創(chuang)(chuang)業(ye)者(zhe)(zhe)或(huo)者(zhe)(zhe)設計師，產品經(jing)理(li)在做創(chuang)(chuang)新的(de)過程(cheng)中(zhong)(zhong)，蠻多(duo)次的(de)發生這樣的(de)一(yi)(yi)個情(qing)況。就是(shi)當我們準備要(yao)進入到一(yi)(yi)個全新的(de)探索和做一(yi)(yi)個決(jue)策的(de)過程(cheng)中(zhong)(zhong)，決(jue)策者(zhe)(zhe)突然有(you)了一(yi)(yi)種反彈。這種反彈是(shi)推翻了之前所有(you)的(de)努力(li)，然后(hou)他要(yao)回到一(yi)(yi)
<p>分(fen)享一下企業在日常管理過程(cheng)中(zhong)，對于重(zhong)要(yao)工(gong)作事項，在決(jue)策達成共識時，需(xu)要(yao)注(zhu)意兩(liang)個(ge)方面：<br /> 第一，領導者(zhe)無需(xu)取悅團(tuan)隊(dui)中(zhong)的每(mei)一個(ge)人。<br /> 第二(er)，也(ye)不能簡單(dan)粗暴的使用少數服(fu)從多數的強制(zhi)性原
<p>中(zhong)國的企業的特點是什么呢？組織結構是正金字塔的。總(zong)(zong)經(jing)理(li)、副總(zong)(zong)部門經(jing)理(li)、主管、員工(gong)。領(ling)導者的忙碌(liu)程度其實是倒過來的。越到(dao)高層(ceng)事情越多，既有(you)業務(wu)的，又有(you)人際(ji)的，還有(you)外交的，還有(you)喝(he)酒的。所以在中(zhong)國，你(ni)會發(fa)現員工(gong)們在一(yi)線，只(zhi)是在做
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業務發展會帶動新的(de)崗位跟人(ren)員進來，對追求企業效益最大化來說，大規(gui)模協作效率就非(fei)常重要。最簡(jian)單的(de)方法就是(shi)通過制(zhi)度來解決問題。那(nei)么制(zhi)度怎么設置會更合理(li)？ 第一(yi)，快速達成(cheng)共識的(de)制(zhi)度。工作當中重復操作或者類似(si)的(de)事情比較多，同事之間溝通做事情，
人在情(qing)緒特別強烈的時候(hou)，比(bi)如說我特別的生氣，特別的憤怒、激動(dong)，甚(shen)至特別開心的時候(hou)，那(nei)個(ge)(ge)智商都是(shi)繼續(xu)下降的，因為(wei)我們的冷靜(jing)的理性(xing)的認(ren)知系統(tong)沒有被打(da)開。如果這個(ge)(ge)時候(hou)你(ni)做決策的話，一定你(ni)的失敗率是(shi)很高(gao)的，那(nei)我們應該怎么樣(yang)做呢？我有兩個(ge)(ge)技巧(qiao)分享給(gei)大
鄭軍(jun)，一個(ge)名字，背(bei)后是(shi)近(jin)二(er)十載(zai)的(de)奮斗(dou)與(yu)奉獻。自1998年踏(ta)入(ru)社(she)會，他便開始了(le)自己充滿(man)挑戰與(yu)機遇的(de)職業(ye)生涯。如(ru)今，他不僅是(shi)一位(wei)資(zi)深(shen)的(de)工商管理經濟師(shi)，還是(shi)眾多學(xue)子的(de)引路人，用(yong)他的(de)智慧與(yu)經驗照亮他們前行的(de)道(dao)路。 鄭軍(jun)老(lao)師(shi)的(de)職業(ye)生涯可(ke)謂豐富多
跟對趨勢對于企業(ye)投資(zi)和經(jing)營(ying)具(ju)有重要的指導意義。 一、首(shou)先必須(xu)深入分(fen)析企業(ye)財(cai)務狀況的重要性。然而僅(jin)僅(jin)基于當前的財(cai)務數據做(zuo)出決策(ce)是遠遠不(bu)夠的，企業(ye)需要更長(chang)遠地看待市場趨勢和未來發展(zhan)前景。在(zai)決定是否持續(xu)經(jing)營(ying)一個(ge)企業(ye)時，企業(ye)不(bu)能僅(jin)依賴(lai)眼前的數
KT決(jue)策法(fa)(fa)(fa)，由(you)美國蘭德公司的(de)凱普(pu)納和(he)本杰明(ming)特里格，發明(ming)的(de)一種思(si)考系統，能夠(gou)就事情各自的(de)程(cheng)序，按(an)照時間、場(chang)所等，明(ming)確區分(fen)發生(sheng)問題(ti)的(de)情形，和(he)沒有發生(sheng)問題(ti)的(de)情形，由(you)此找出原因(yin)，和(he)應該決(jue)定的(de)辦法(fa)(fa)(fa)，KT法(fa)(fa)(fa)共分(fen)四個程(cheng)序，查明(ming)原因(yin)、決(jue)定選擇方法(fa)(fa)(fa)、危險對(dui)策
如何(he)做(zuo)一(yi)(yi)個(ge)(ge)正(zheng)確的(de)決(jue)策？ 1、就是(shi)(shi)學會計算成本和收(shou)(shou)益。只要是(shi)(shi)事兒(er)都是(shi)(shi)有成本的(de)，成本和收(shou)(shou)益的(de)計算方式決(jue)定了(le)一(yi)(yi)個(ge)(ge)人的(de)水平。用(yong)大腦(nao)思考問題的(de)體現是(shi)(shi)舍(she)棄大量低回(hui)報的(de)事兒(er)，專注高收(shou)(shou)益高回(hui)報的(de)事。 2、就是(shi)(shi)擺脫身邊人的(de)干(gan)擾。因為人類(lei)的(de)語言對于(yu)
從頂(ding)層(ceng)設計(ji)邏輯而言，僅(jin)有公司治(zhi)(zhi)理(li)不足。公司治(zhi)(zhi)理(li)是(shi)集眾(zhong)人投資(zi)形成公司并確立(li)決策規(gui)則(ze)，關乎公司戰略抉擇(ze)，即選(xuan)定(ding)方向(xiang)與賽道。若缺合(he)適決策群體及良好決策機(ji)制(zhi)，僅(jin)個人拍板(ban)定(ding)方向(xiang)則(ze)顯(xian)草率，終將自食其(qi)果。 如朋友擅做專(zhuan)家卻投身鋼材貿易(yi)十余年致巨虧，
在(zai)(zai)短時(shi)間(jian)內，你(ni)的(de)決策(ce)次(ci)數(shu)越多，到后面的(de)決策(ce)你(ni)就會越草(cao)率，那(nei)么這個題怎么解呢？一天腦子(zi)基本上都是(shi)出這問(wen)題怎么辦(ban)？出那(nei)問(wen)題怎么辦(ban)？等等，都是(shi)在(zai)(zai)做這種(zhong)決策(ce)性的(de)事兒。我剛才在(zai)(zai)復盤今天的(de)工作的(de)時(shi)候有這樣一個感受，我在(zai)(zai)最后做的(de)幾個決策(ce)的(de)時(shi)候，基本上都是(shi)
當今國(guo)際局勢動蕩(dang)，中(zhong)美博弈和疫(yi)情反(fan)復(fu)已(yi)成(cheng)常態(tai)，在國(guo)內經濟下行、樓市、股市下跌、消費投(tou)資收縮、信心驅動嚴重不足的情況下，市場未來(lai)更(geng)(geng)加是(shi)增添了(le)很多(duo)的變數。中(zhong)小企業老板更(geng)(geng)多(duo)的焦慮，其實是(shi)來(lai)自(zi)于企業，過去一直都處于靜態(tai)決策和剛性管理(li)的機制下運行。那
老板最不(bu)(bu)可替代的能力是什么(me)呢？在(zai)公司(si)里面，你(ni)(ni)可以不(bu)(bu)懂(dong)營銷，不(bu)(bu)懂(dong)技(ji)術這(zhe)些，你(ni)(ni)只(zhi)要找到專業的人(ren)士(shi)幫你(ni)(ni)干(gan)，應該就差不(bu)(bu)多(duo)。可是，做(zuo)決(jue)(jue)定(ding)，做(zuo)決(jue)(jue)策的能力，任何人(ren)也(ye)許都替代不(bu)(bu)了(le)。你(ni)(ni)從一個員工的去留，再到公司(si)命運的戰(zhan)略方(fang)向，可能都需要你(ni)(ni)來拍板做(zuo)決(jue)(jue)定(ding)。如果不(bu)(bu)
在(zai)企業的(de)(de)(de)戰略(lve)(lve)落地(di)中(zhong)間，有(you)(you)一(yi)個很可(ke)惜的(de)(de)(de)現象(xiang)，就是老(lao)板所制(zhi)定(ding)的(de)(de)(de)戰略(lve)(lve)文件往(wang)往(wang)束之高閣，并沒有(you)(you)被真正的(de)(de)(de)執行(xing)，直到(dao)下一(yi)次做戰略(lve)(lve)討論(lun)的(de)(de)(de)時候，才會(hui)拿出來(lai)，為什么會(hui)產生這(zhe)個原因(yin)呢？可(ke)能是你(ni)沒有(you)(you)讓受這(zhe)些解決方案影(ying)響(xiang)的(de)(de)(de)這(zhe)些人來(lai)一(yi)起參與方案的(de)(de)(de)制(zhi)定(ding)過程。在(zai)我們引導
合伙開(kai)公(gong)司(si)必須要(yao)注意(yi)的八(ba)個(ge)原(yuan)則。 第(di)一，公(gong)司(si)必須有(you)絕(jue)對(dui)(dui)(dui)的老(lao)大，所以創始人(ren)占股要(yao)在67%以上。為什(shen)么要(yao)有(you)絕(jue)對(dui)(dui)(dui)的老(lao)大？如(ru)果沒(mei)有(you)絕(jue)對(dui)(dui)(dui)的老(lao)大，公(gong)司(si)就沒(mei)有(you)決策(ce)力，沒(mei)有(you)執行力，只有(you)絕(jue)對(dui)(dui)(dui)的老(lao)大才(cai)能提高決策(ce)效率(lv)。同時公(gong)司(si)只有(you)絕(jue)對(dui)(dui)(dui)的老(lao)大才(cai)會有(you)人(ren)去對(dui)(dui)(dui)公(gong)司(si)
<p>近期與一朋友(you)聊(liao)天，得知其最近因(yin)一個(ge)錯(cuo)誤(wu)決策錯(cuo)失4000萬(wan)元，具體情況如下：</p> <p>朋友(you)設(she)立A公(gong)司(si)，投資江西某縣核心地區建設(she)一商務(wu)樓，總投資7000萬(wan)，銀行借款(kuan)6000萬(wan)元。商務(wu)樓建成(cheng)后，租
某科技公司(si)為(wei)擴大(da)市(shi)(shi)場影響力決定投(tou)資新型技術研發(fa)，經過市(shi)(shi)場調研。選(xuan)擇(ze)人工智(zhi)能(neng)領(ling)(ling)域(yu)作為(wei)突破(po)口，成功推(tui)出(chu)創(chuang)新產品并(bing)迅速(su)占領(ling)(ling)市(shi)(shi)場，實現了業績增長。 優化建議如下： 一、深化市(shi)(shi)場洞察。在決策前(qian)需進一步挖掘用戶需求與市(shi)(shi)場趨勢，通過大(da)數(shu)據分(fen)析(xi)
某科技(ji)企業(ye)存在決策流程繁瑣、效(xiao)率(lv)低下的(de)問題。為優化(hua)決策流程與(yu)機制(zhi)，企業(ye)明確了決策權限和責任。將決策權下放至專業(ye)團(tuan)隊(dui)，建立快速決策機制(zhi)，引入數據分析工具，基于充分信(xin)息快速評估(gu)方(fang)案。還通過跨部門溝(gou)通機制(zhi)確保(bao)信(xin)息共享(xiang)與(yu)協同(tong)。經改(gai)革，企業(ye)決策效(xiao)率(lv)大
作(zuo)為決(jue)策(ce)者的(de)(de)一把(ba)手一定要(yao)向任(ren)總(zong)學習灰度決(jue)策(ce)。當你(ni)耍二(er)桿子的(de)(de)時(shi)候(hou)，當你(ni)失(shi)去價值觀(guan)使命感的(de)(de)時(shi)候(hou)，當你(ni)為顯擺個人英雄主(zhu)義而忘記初心的(de)(de)時(shi)候(hou)，都是決(jue)策(ce)有問(wen)題的(de)(de)時(shi)候(hou)。保持正(zheng)(zheng)確(que)的(de)(de)時(shi)間做正(zheng)(zheng)確(que)的(de)(de)事，保持事情(qing)的(de)(de)正(zheng)(zheng)確(que)過(guo)程，你(ni)才是一個合格的(de)(de)一把(ba)手。反之，請讓出(chu)板凳
<p>管理有四重境界(jie)。<br /> 1、最(zui)高境界(jie)：看清楚每一個人本來(lai)的(de)(de)特(te)長優(you)勢(shi)，按(an)照(zhao)每個人的(de)(de)特(te)長優(you)勢(shi)來(lai)分(fen)配工(gong)作(zuo)，使他的(de)(de)特(te)長符合企業(ye)的(de)(de)發展(zhan)。其實我們(men)在(zai)招聘(pin)的(de)(de)時候就要(yao)選好(hao)相應特(te)長的(de)(de)人來(lai)做(zuo)我們(men)相應的(de)(de)崗位。優(you)秀的(de)(de)企業(ye)就是這樣