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管理者發(fa)現(xian)問(wen)題(ti)的(de)能力比解(jie)決(jue)問(wen)題(ti)的(de)能力更重(zhong)要(yao)，主(zhu)要(yao)有兩個原因： 一(yi)、解(jie)決(jue)問(wen)題(ti)有 4 個步驟，是從(cong)發(fa)現(xian)問(wen)題(ti)開始的(de)，如(ru)果連(lian)發(fa)現(xian)問(wen)題(ti)都(dou)做不到，就(jiu)(jiu)談不上后面如(ru)何分(fen)析問(wen)題(ti)。 二、管理者在現(xian)場見慣了，對很多問(wen)題(ti)習以為常而發(fa)現(xian)不了問(wen)題(ti)，這時就(jiu)(jiu)需
管理者每天都在(zai)做管理，而什么是管理是個(ge)重(zhong)要問(wen)題。先講一個(ge)案例(li)，前天接到(dao)客戶需求，要在(zai)昨天上(shang)午 9 點(dian)半到(dao)青(qing)島訪談，但負責該區域的咨詢顧問(wen)嚴(yan)重(zhong)感冒(mao)，可能無法前往。“我” 了(le)解其身體狀況后安排(pai)其休息，必要時讓其
員工不服(fu)管(guan)一(yi)招搞(gao)定！本(ben)質上是因為他(ta)對你(ni)的(de)(de)需(xu)求(qiu)，已(yi)經低(di)于(yu)你(ni)對他(ta)的(de)(de)需(xu)求(qiu)了，要從以(yi)下四個方面(mian)解決(jue)： 一(yi)、降(jiang)低(di)對他(ta)的(de)(de)需(xu)求(qiu)。就是要證明很多工作沒有(you)他(ta)一(yi)樣可以(yi)完成。 二、大(da)膽啟用新人。安排在他(ta)身邊(bian)，讓(rang)他(ta)有(you)危機感。 三、減少資源(yuan)的(de)(de)支持。
判斷一(yi)個(ge)人是(shi)(shi)否厲害，不是(shi)(shi)看(kan)其自吹自擂或自身(shen)能力(li)有多強，而是(shi)(shi)看(kan)身(shen)邊有無(wu)牛(niu)人。小時(shi)候(hou)看(kan)《西游記(ji)》嫌棄(qi)唐(tang)(tang)僧，覺(jue)得他沒能力(li)，只會讓悟空救他。如今再看(kan)，唐(tang)(tang)僧是(shi)(shi)卓越領(ling)導(dao)者。 一(yi)、目標(biao)感強。牢記(ji)初心，逢人便說從東土大(da)唐(tang)(tang)來要去西天取經，取經途中雖歷經
領(ling)導(dao)為(wei)啥會(hui)袒(tan)護(hu)小(xiao)(xiao)人(ren)(ren)(ren)？ 一、狗腿子(zi)因(yin)(yin)長在狗身上而得名，小(xiao)(xiao)人(ren)(ren)(ren)能蹦(beng)跶是因(yin)(yin)為(wei)領(ling)導(dao)默(mo)許(xu)，一個字 “絕”。 二(er)、沒人(ren)(ren)(ren)喜歡當(dang)壞(huai)人(ren)(ren)(ren)，領(ling)導(dao)也一樣，但壞(huai)人(ren)(ren)(ren)壞(huai)事總(zong)得有(you)人(ren)(ren)(ren)做。 三、有(you)些人(ren)(ren)(ren)正面競爭不過(guo)小(xiao)(xiao)人(ren)(ren)(ren)，便依附領(ling)導(dao)耍陰招，
在職(zhi)(zhi)場(chang)中培養做(zuo)事(shi)和做(zuo)人兩種(zhong)能(neng)力(li)(li)最重要。職(zhi)(zhi)場(chang)中優秀的(de)人有(you)以下明顯表現。 一、是(shi)(shi)做(zuo)事(shi)角色(se)轉換快、效率高、執行(xing)力(li)(li)強且結果導向。 二、是(shi)(shi)溝通無(wu)障礙，遇(yu)到(dao)障礙也(ye)能(neng)以解決問題為出發點(dian)進行(xing)良(liang)好溝通。 三、是(shi)(shi)有(you)自己獨有(you)的(de)工作方(fang)式且學習能(neng)力(li)(li)
職場中若被領(ling)導穿小(xiao)鞋，原因多為自身服從(cong)性、配(pei)合(he)度等與領(ling)導利益或權力沖(chong)突(tu)致其(qi)(qi)面子受損。表現為故(gu)意挑錯、冷暴力、不(bu)支持、釜底(di)抽薪等。破解方(fang)法如下(xia)。 一、是坦(tan)然忍耐。“人(ren)在(zai)江湖飄，哪(na)能(neng)不(bu)挨刀(dao)”，將其(qi)(qi)視為職場經驗積累契
很多老實人不容易被提拔當領導(dao)是因為身(shen)上存在三個毛(mao)病及相應改正方法。 一(yi)、怕得(de)罪人、沒(mei)有原則(ze)性。改正方法是該(gai)黑臉(lian)時(shi)就(jiu)黑臉(lian)，布置任務(wu)一(yi)視同仁，出問題(ti)秉公執法，只對事不對人。 二、不敢(gan)問、習慣被動等待、不喜歡主動溝通、不敢(gan)爭取(qu)。核心是
身邊優秀女性朋友企業做得好、生活豐富且遇事淡定(ding)，她(ta)們身上的松(song)弛(chi)感(gan)由三(san)種能力(li)支撐。 一、是(shi)賺錢能力(li)，人窮時難有松(song)弛(chi)感(gan)，如沃爾(er)夫(fu)所說，有固(gu)定(ding)收入后性情(qing)會變(bian)，變(bian)得寬容(rong)優雅。女生應(ying)賺錢。不缺錢時與(yu)人交往、與(yu)客戶溝通會更淡定(ding)從容(rong)，更能堅持(chi)原則底
剛被提拔為管理(li)新手，若想快速穩定人心、做出業績(ji)并(bing)讓領導刮目(mu)相看，可從以下三招入手： 第一招：和上級同步現階段工作重點。上級布置(zhi)工作任務(wu)時，不(bu)管提及幾個(ge)任務(wu)，新手管理(li)者先鎖定一到(dao)兩個(ge)重要且緊急的(de)項目(mu)，因(yin)為新手管理(li)百分(fen)之九(jiu)十九(jiu)的(de)失敗(bai)案例都
很(hen)多人對(dui)老(lao)板不(bu)可或(huo)缺(que)的能力有(you)不(bu)同看法，實際(ji)上老(lao)板真正(zheng)不(bu)可或(huo)缺(que)的能力有(you)三個： 一、戰略眼(yan)光：要(yao)能了解未來趨勢，從中發現與自身能力和資源(yuan)匹配的商機，如同雷軍所說站在風口上豬都能飛起來，老(lao)板要(yao)有(you)發現風口的能力。 二、組織能力：找到(dao)商機
遇(yu)到好領(ling)導(dao)能(neng)助(zhu)員(yuan)工(gong)發展，而無能(neng)領(ling)導(dao)則會帶來(lai)諸多問題。無能(neng)領(ling)導(dao)一(yi)般有以下(xia)九大特征(zheng)。 一(yi)、自己(ji)不(bu)懂還瞎指(zhi)揮。 二、凡事都過問都要(yao)管。 三(san)、只管要(yao)結(jie)果(guo)不(bu)給指(zhi)導(dao)。 四、事情搞砸就(jiu)怪下(xia)屬。 五、不(bu)容員(yuan)工(gong)提(ti)意見，獨(du)斷專(zhuan)行(xing)。
電(dian)(dian)商總監(jian)首先(xian)要有(you)細(xi)節才能具備戰略能力。在(zai)抖音 ROI 下降等(deng)當下電(dian)(dian)商環境下，要解(jie)決(jue)諸如找誰做能打平 ROI 的大專場(chang)、直播間(jian)如何調(diao)品調(diao)話術(shu)等(deng)實際問題，空談戰略如重視打波或自播無意義。 中國線上(shang)零(ling)售競爭激烈(lie)、渠道碎片化，有(you)眾多平臺和對手
在(zai)項目咨(zi)詢中(zhong)，很多老(lao)(lao)板都希(xi)望外聘大(da)咖(ka)解決企業人(ren)才(cai)(cai)(cai)問(wen)題。企業發展(zhan)會(hui)使對(dui)員(yuan)工要求提(ti)高(gao)，老(lao)(lao)板感(gan)覺現(xian)有(you)人(ren)才(cai)(cai)(cai)跟不上發展(zhan)，便想重金聘請大(da)咖(ka)。然而，一(yi)個人(ren)取得成績需天(tian)時地(di)利人(ren)和，大(da)咖(ka)雖順應天(tian)時，但平臺是否(fou)適合(he)其施展(zhan)才(cai)(cai)(cai)華、現(xian)有(you)人(ren)員(yuan)與之是否(fou)合(he)拍(pai)都不確(que)定(ding)。其成
作(zuo)為老板或管(guan)理者，可能面(mian)臨被員工 “開”（員工主動離職）的情況。比如雖(sui)覺得主管(guan)能力不(bu)行但(dan)因(yin)無(wu)人(ren)接替而湊合使用。當(dang)員工逼(bi)加工資否(fou)則(ze)離職時。若答應不(bu)合理要求(qiu)，可能導致底(di)線被擊穿(chuan)且其(qi)他員工仿效。預防(fang)此情況，團隊梯隊建(jian)設雖(sui)好
管理者需具備(bei)信息辨別(bie)能力，親眼所(suo)見親耳(er)所(suo)聞之事未必為真(zhen)，傳(chuan)聞更需謹(jin)慎(shen)對(dui)待。上一家公(gong)司(si)有位姓(xing)吳的銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)，在公(gong)司(si)五年(nian)(nian)，前兩年(nian)(nian)做(zuo)技術表(biao)現(xian)一般，轉(zhuan)銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)后如開(kai)掛般。第三個月(yue)起幾(ji)乎每月(yue)是銷(xiao)冠，轉(zhuan)銷(xiao)售(shou)(shou)(shou)第二年(nian)(nian)業(ye)績(ji)占(zhan)公(gong)司(si)總量 30%。他性格直爽受不得委屈，但因
空降高(gao)管若要快速存活下(xia)來，核(he)心(xin)需(xu)做好(hao)三(san)件事： 一、對齊目標：具備老板(ban)思(si)維，明確老板(ban)招聘自己想解決的問題及企(qi)業(ye)年度目標，從中(zhong)提煉當(dang)下(xia)工作計劃，與老板(ban)深入交流以獲支持和(he)資源。 二、盤(pan)點(dian)團(tuan)隊：新(xin)到企(qi)業(ye)要對團(tuan)隊和(he)組織摸(mo)底，了解人情世故與
通過觀察領導的微(wei)表(biao)情和微(wei)動作可洞(dong)悉其真實意圖(tu)，以下是具體細節(jie)。 一、上(shang)司說(shuo)話時(shi)不抬頭不看(kan)(kan)人，是輕視(shi)下屬(shu)、認為其無能的不良征兆。 二、上(shang)司從上(shang)往(wang)下看(kan)(kan)人，表(biao)現出優越(yue)感，喜好支配人，高傲自(zi)負。 三、上(shang)司久久盯住下屬(shu)看(kan)(kan)，是在等待(dai)更
在企業中，提(ti)拔(ba)干部常看重績效，許多(duo)業務能力(li)強的人被(bei)提(ti)拔(ba)為管理者，但部分人轉型會很(hen)痛苦(ku)，小愛便是其中一員。小愛所在公(gong)司有千人規模，她入職七(qi)年(nian)(nian)從(cong)職場(chang)小白(bai)成長為銷冠，年(nian)(nian)銷售(shou)額達五百萬(wan)，年(nian)(nian)收入從(cong)五萬(wan)漲至三十萬(wan)，其目標(biao)是五年(nian)(nian)內年(nian)(nian)薪(xin)達三百萬(wan)。然而，小愛
最(zui)近在幫助企業做年度總結復盤(pan)，上次(ci)已對業績復盤(pan)做了(le)闡述，但忽(hu)略(lve)了(le)部(bu)門管(guan)理者(zhe)領(ling)導力(li)和管(guan)理能力(li)的(de)自我復盤(pan)。每個人的(de)領(ling)導力(li)和管(guan)理能力(li)會影響目標(biao)完(wan)成和團隊協作。管(guan)理者(zhe)要從三個維度思(si)考(kao)。 一、反思(si)與上司(si)(si)過往合作中(zhong)上司(si)(si)的(de)具(ju)體需求，以(yi)及如何溝(gou)通(tong)協作
判(pan)斷一個車(che)間主任(ren)是否(fou)值得培養，重點看(kan)其(qi)能否(fou)扛事，主要體現在以下四個方面： 一、邏輯性(xing)強：任(ren)何(he)工作到(dao)手，能從目(mu)的(de)、目(mu)標、關鍵行動路徑、達(da)成計劃(hua)到(dao)結(jie)果性(xing)評價指標設定快速拆解。 二、正(zheng)能量者：遇(yu)到(dao)問題(ti)不抱怨，積極想(xiang)辦法解決并努力踐(jian)行。
在(zai)巨(ju)變(bian)時(shi)代，面對動(dong)蕩環境，如(ru)如(ru)不動(dong)伺機而動(dong)很重要(yao)。當下十億(yi)(yi)人(ren)工作(zuo)養四億(yi)(yi)人(ren)，三十年后將是六億(yi)(yi)人(ren)養五億(yi)(yi)人(ren)，打工人(ren)內卷使(shi)白(bai)領人(ren)工變(bian)便宜，藍領工價變(bian)貴。如(ru)國內裝電(dian)視與美國價格差(cha)異、國內與香港麥(mai)當勞外賣價格變(bian)化等例子(zi)所示。判(pan)斷趨(qu)勢比預測未(wei)來容易，20
評價管(guan)理(li)者(zhe)管(guan)理(li)水(shui)平，除看團隊業(ye)績外，還要看部門(men)人員成(cheng)長速度，最重要的是為公司培(pei)養得力(li)(li)干將。杰克?韋爾(er)奇(qi)說過，成(cheng)為管(guan)理(li)者(zhe)前成(cheng)功是自(zi)己成(cheng)長，成(cheng)為管(guan)理(li)者(zhe)后成(cheng)功與他人成(cheng)長相(xiang)關，管(guan)理(li)者(zhe)通過成(cheng)就(jiu)他人成(cheng)就(jiu)自(zi)己。但(dan)有人擔憂徒弟能(neng)力(li)(li)超自(zi)己而頂(ding)替(ti)自(zi)己，對此可從
2023 年(nian)與(yu)很多(duo)企業老(lao)板交流，老(lao)板們常感慨無(wu)人(ren)替自己(ji)分憂(you)。原(yuan)因主(zhu)要有(you)以(yi)下幾點。 一、首(shou)先，老(lao)板不(bu)帶團隊，其結果是公司能力上限(xian)取決于老(lao)板能力高限(xian)。 二(er)、其次(ci)，存(cun)在(zai)激勵不(bu)相容問題，老(lao)板掙(zheng)錢(qian)(qian)而員(yuan)工(gong)沒掙(zheng)到錢(qian)(qian)，大家心思不(bu)齊，無(wu)法形(xing)成力出
有同學在人(ren)才盤(pan)點(dian)后(hou)發現人(ren)崗(gang)匹配結果不理想，這是因為人(ren)才盤(pan)點(dian)前(qian)缺少組(zu)織(zhi)盤(pan)點(dian)環節。組(zu)織(zhi)盤(pan)點(dian)包括三方面內容。 一、組(zu)織(zhi)能力(li)盤(pan)點(dian)。公(gong)司戰略確定后(hou)，從業務價值鏈角度，按(an)照戰略目(mu)標要(yao)求對研發能力(li)、市場(chang)能力(li)、生產(chan)能力(li)和人(ren)才管理能力(li)等進行評估(gu)，找出差
優秀員(yuan)工(gong)辭職(zhi)對(dui)公司(si)損失巨(ju)大，因其培養成本高(gao)，其離(li)職(zhi)給公司(si)敲響三個警鐘： 一、分(fen)配機制問題：員(yuan)工(gong)收入與付出不(bu)成比例，感(gan)覺不(bu)公平，說明公司(si)分(fen)配機制可能存(cun)在缺陷。 二、企(qi)業文(wen)化(hua)反思(si)：公司(si)要思(si)考企(qi)業文(wen)化(hua)建設是(shi)否為員(yuan)工(gong)生(sheng)活和(he)家庭(ting)做了貢獻，
主(zhu)要(yao)探討了什么(me)樣的(de)領(ling)(ling)導值(zhi)得(de)追隨，即職(zhi)場貴人(ren)的(de)特質，幫(bang)助(zhu)職(zhi)場人(ren)士識(shi)別并(bing)選擇有(you)益(yi)自身發(fa)展的(de)領(ling)(ling)導，具(ju)體內(nei)容如下(xia)。值(zhi)得(de)追隨的(de)領(ling)(ling)導特質。 一、重視(shi)下(xia)屬利益(yi)并(bing)給予回(hui)報。真正值(zhi)得(de)追隨的(de)領(ling)(ling)導會惦(dian)記下(xia)屬利益(yi)，對下(xia)屬付出給予實(shi)際回(hui)報。與(yu)之相(xiang)反，有(you)些領(ling)(ling)導只
很多公司倒閉源(yuan)于(yu)過度(du)管(guan)理(li)，其比無管(guan)理(li)更可怕(pa)，通常有四大(da)表現： 一、制(zhi)(zhi)度(du)過于(yu)復雜(za)(za)：產值未(wei)過億的(de)企業，不要學(xue)世界五百強搞(gao)復雜(za)(za)制(zhi)(zhi)度(du)，應專(zhuan)注經營賺錢(qian)。 二、制(zhi)(zhi)度(du)過于(yu)嚴(yan)苛：如限制(zhi)(zhi)員工(gong)上(shang)廁所時(shi)間。 三、領導過于(yu)手長：連小事都要插手。
有人咨詢(xun)，自己學了線(xian)上(shang)網課或線(xian)下培訓的(de)人力資源(yuan)實操后，在(zai)崗位上(shang)仍做不好(hao)工作(zuo)(zuo)。原(yuan)因(yin)在(zai)于很多時候學習的(de)只是表(biao)面的(de)工作(zuo)(zuo)流程、操作(zuo)(zuo)行(xing)為、專(zhuan)業術語以(yi)及國家相關(guan)標準，會流程不代表(biao)能解決(jue)問(wen)題(ti)。做任何工作(zuo)(zuo)都會遇到問(wen)題(ti)。 一、首先要進行(xing)分析，找到原(yuan)因(yin)后
在(zai)一(yi)段關系中誰(shui)(shui)先改變誰(shui)(shui)先受(shou)益，在(zai)職場中主(zhu)動(dong)改變，上級(ji)也會(hui)因之改變。朋(peng)友(you)訴苦稱領(ling)導外行、不明辨是(shi)非(fei)、喜(xi)歡(huan)溜(liu)須拍馬之人，自己貢獻大卻未被提(ti)及，在(zai)團隊壓(ya)抑想離職。但換環(huan)境(jing)未必能遇理想領(ling)導，所以學會(hui)向上管(guan)理、掌握向上溝通主(zhu)動(dong)權很重要。 一(yi)、管(guan)