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如何做好內部的(de)(de)(de)團(tuan)建。那首先要知道團(tuan)建的(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)，一定不是吃吃喝喝，而是通(tong)過把團(tuan)隊聚在(zai)一起的(de)(de)(de)方式，來完成一些除了業績(ji)(ji)任(ren)務，或者業績(ji)(ji)目(mu)標以外(wai)的(de)(de)(de)一些小目(mu)標來去加深彼(bi)此了解，提升團(tuan)隊的(de)(de)(de)整體(ti)的(de)(de)(de)凝聚力為目(mu)的(de)(de)(de)的(de)(de)(de)。有(you)一家(jia)上(shang)市公司，它(ta)是怎么(me)做團(tuan)建的(de)(de)(de)，非(fei)常有(you)參(can)考性...
小團隊(dui)管理(li)風(feng)格(ge)的(de)第一種也是(shi)最典型(xing)的(de)一種就是(shi)控制型(xing)，但我們不能說(shuo)哪種風(feng)格(ge)好與不好。但是(shi)因為小團隊(dui)管理(li)者很多是(shi)孤軍奮戰沒有可以(yi)交流(liu)和參考的(de)對(dui)象，所以(yi)一定要能夠(gou)看到自己的(de)風(feng)格(ge)和特點以(yi)及其(qi)(qi)優點和不足，不能以(yi)短(duan)取敗。其(qi)(qi)實只要能夠(gou)覺察到自我的(de)風(feng)格(ge)特點做(zuo)
通過一個老(lao)板(ban)管理(li)公司的(de)(de)案例，講述老(lao)板(ban)想要(yao)激勵團(tuan)隊效能時(shi)需要(yao)降低一定(ding)的(de)(de)預期，具體內容如下。 一、案例引入(ru)。某老(lao)板(ban)管理(li)公司時(shi)踐行多(duo)鼓勵少批評的(de)(de)領導力(li)原(yuan)則，但適得其反，團(tuan)隊變得不主動，工作狀(zhuang)態消極。老(lao)板(ban)與團(tuan)隊溝通后發現，員(yuan)工能感受到他表面(mian)鼓
有(you)(you)智(zhi)慧的管理(li)者(zhe)(zhe)，都(dou)是怎樣激(ji)發團隊潛(qian)能(neng)？著(zhu)名管理(li)學家德魯(lu)克(ke)，在管理(li)的三大任務中，就(jiu)講(jiang)過(guo)一句(ju)(ju)管理(li)箴言，讓工(gong)(gong)作(zuo)富有(you)(you)成(cheng)效，讓員工(gong)(gong)具有(you)(you)成(cheng)就(jiu)感，最近再次(ci)讀到這句(ju)(ju)話，有(you)(you)了兩點更深的感悟。 第一，作(zuo)為管理(li)者(zhe)(zhe)，要能(neng)夠成(cheng)為一個(ge)分享(xiang)者(zhe)(zhe)。分享(xiang)是最好的學習態度
前段時間啊，我(wo)輔導了一家企業的(de)管(guan)(guan)理團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)。我(wo)用(yong)我(wo)們(men)的(de)RTC測評為(wei)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)和(he)個人做了性格和(he)行為(wei)模式的(de)評估(gu)，發現了管(guan)(guan)理者對團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的(de)影響力(li)非(fei)常非(fei)常大，需要(yao)我(wo)們(men)各位老(lao)板和(he)管(guan)(guan)理者呢(ni)要(yao)重(zhong)視起來(lai)。 1、先說團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的(de)報告啊，我(wo)發現這(zhe)個團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)中(zhong)本來(lai)有百分之六十(shi)以(yi)上
團隊管理(li)中要避免的四種形(xing)式(shi)(shi)主義。 一、表演(yan)式(shi)(shi)加班(ban)。白天工(gong)作效率(lv)低，晚上表演(yan)加班(ban)，老板(ban)不(bu)應被(bei)這種表象感(gan)動，否(fou)則是給演(yan)員(yuan)發(fa)片(pian)酬。 二、亂(luan)開(kai)會(hui)。遇到(dao)問題不(bu)解決，通(tong)過開(kai)會(hui)處理(li)，如員(yuan)工(gong)業績不(bu)好就開(kai)會(hui)，這種方式(shi)(shi)會(hui)毀掉團隊。 三、偽管理(li)
弱化(hua)自己(ji)(ji)啊(a)，才能(neng)真正成(cheng)就(jiu)團隊才能(neng)發展團隊。很多(duo)管理者帶不(bu)同團隊的主要原因(yin)啊(a)，是因(yin)為自己(ji)(ji)太(tai)能(neng)干，或者覺得自己(ji)(ji)太(tai)能(neng)干人，未能(neng)讓下(xia)屬(shu)受到壓(ya)抑和(he)壓(ya)制，導致(zhi)整個(ge)組織(zhi)和(he)團隊啊(a)建(jian)不(bu)起來。作(zuo)為管理者，一(yi)定要知道成(cheng)就(jiu)團隊的密鑰啊(a)就(jiu)是弱化(hua)自己(ji)(ji)。這(zhe)就(jiu)好比如(ru)如(ru)果籃
現(xian)在(zai)有很多(duo)(duo)小的輕量(liang)化的公(gong)司(si)，人(ren)(ren)員一般(ban)都在(zai)10人(ren)(ren)的左右，這種團隊的特(te)點(dian)其(qi)實就(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)創(chuang)(chuang)始合伙(huo)人(ren)(ren)、創(chuang)(chuang)始人(ren)(ren)擅長(chang)什么，團隊就(jiu)(jiu)(jiu)做(zuo)什么業務。像很多(duo)(duo)藝術教育公(gong)司(si)，那創(chuang)(chuang)始人(ren)(ren)本身就(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)一個(ge)音(yin)樂人(ren)(ren)，這個(ge)團隊就(jiu)(jiu)(jiu)做(zuo)什么樣的業務。在(zai)這樣的小型(xing)團隊當中(zhong)有一個(ge)現(xian)象，在(zai)最初一兩個(ge)
常常有朋友和我(wo)抱(bao)怨說，隊伍不那(nei)么好帶，因為作為管(guan)理(li)者(zhe)的(de)，我(wo)們說話沒有人聽，但其實事情不應該是這樣的(de)。我(wo)們作為管(guan)理(li)者(zhe)，首(shou)先要記(ji)住(zhu)一個(ge)管(guan)理(li)要訣，就是管(guan)理(li)者(zhe)，首(shou)先要有影響(xiang)力(li)，什么是影響(xiang)力(li)？舉一個(ge)最簡單的(de)例子，我(wo)們回到(dao)自(zi)己(ji)居(ju)住(zhu)的(de)社區(qu)里(li)面。哎，總有那(nei)
很多真正(zheng)有(you)用有(you)效(xiao)的(de)(de)管理(li)認知(zhi)，其實都(dou)是(shi)和我們的(de)(de)直(zhi)覺反著來的(de)(de)。我從三個(ge)(ge)我們日常管理(li)工作中(zhong)會碰到的(de)(de)普遍(bian)問題(ti)和大家(jia)分享一下我的(de)(de)想法。那么分別(bie)是(shi)沖突，獎勵(li)，以(yi)就(jiu)是(shi)信任的(de)(de)建立。 1、什么是(shi)沖突？一個(ge)(ge)團隊只(zhi)要超過了一個(ge)(ge)人，他就(jiu)一定會有(you)沖突。因為(wei)不同
如何(he)提高(gao)團隊的執行(xing)力？（姚俊杰） 姚俊杰 ??
管(guan)理(li)者帶團隊(dui)(dui)的(de)五(wu)步法(fa)： 一、設定(ding)目(mu)(mu)標(biao)。管(guan)理(li)者需(xu)要(yao)(yao)與團隊(dui)(dui)成員(yuan)共同討論，設定(ding)清晰、具體、可衡量的(de)團隊(dui)(dui)目(mu)(mu)標(biao)，這些目(mu)(mu)標(biao)應(ying)該與組(zu)織的(de)整體戰略相契(qi)合，同時(shi)也要(yao)(yao)考(kao)慮到(dao)團隊(dui)(dui)的(de)實際情況和能力水平。 二(er)、找準數據。在設定(ding)目(mu)(mu)標(biao)之(zhi)后，管(guan)理(li)者需(xu)要(yao)(yao)收集并(bing)分
我(wo)們(men)來定(ding)義一(yi)下爛(lan)團隊(dui)(dui)啊，我(wo)覺(jue)得可(ke)能爛(lan)團隊(dui)(dui)，我(wo)們(men)要(yao)做(zuo)(zuo)的(de)。 1、首(shou)先(xian)就是(shi)我(wo)們(men)要(yao)考慮到啊做(zuo)(zuo)事(shi)能夠成功(gong)的(de)團隊(dui)(dui)，他就不(bu)能稱之為是(shi)爛(lan)團隊(dui)(dui)，對不(bu)對？所(suo)以我(wo)們(men)要(yao)做(zuo)(zuo)的(de)第(di)一(yi)件事(shi)情，這要(yao)把(ba)(ba)我(wo)們(men)這個團隊(dui)(dui)當(dang)中的(de)做(zuo)(zuo)事(shi)的(de)標準去把(ba)(ba)它(ta)固定(ding)化，要(yao)把(ba)(ba)它(ta)萃取出(chu)來，形成模(mo)板，
打造(zao)高績效團(tuan)隊的六個(ge)使(shi)用的方法。 第一(yi)，全力打造(zao)雙贏(ying)的局面。項目經理需要思考這(zhe)個(ge)項目，能給(gei)團(tuan)隊成員帶來(lai)什么(me)？只(zhi)有大家(jia)齊心合力，目標一(yi)致，才能實現共(gong)贏(ying)。 第二(er)，相(xiang)信一(yi)諾千(qian)金。想(xiang)辦法讓團(tuan)隊成員去承(cheng)諾，并且有助(zhu)于項目目標的這(zhe)個(ge)實現。
團(tuan)建(jian)(jian)(jian)就是(shi)老(lao)(lao)板(ban)有病員(yuan)工吃藥，很(hen)多老(lao)(lao)板(ban)以為團(tuan)建(jian)(jian)(jian)能提高團(tuan)隊的凝聚力，增進員(yuan)工之間的溝通與(yu)合作(zuo)。其(qi)實團(tuan)建(jian)(jian)(jian)最大的作(zuo)用是(shi)讓(rang)老(lao)(lao)板(ban)放(fang)心，讓(rang)老(lao)(lao)板(ban)以為大家團(tuan)結了，讓(rang)老(lao)(lao)板(ban)以為這個公司有希望(wang)了。那么團(tuan)建(jian)(jian)(jian)是(shi)不是(shi)一點用都沒有呢？有點但不多別人花(hua)錢(qian)請你吃喝玩樂，你不開心
為(wei)(wei)(wei)何你(ni)(ni)的(de)團(tuan)隊發展總遇瓶頸？問(wen)題的(de)根源何在？為(wei)(wei)(wei)什么你(ni)(ni)總是管(guan)不好你(ni)(ni)的(de)員工？為(wei)(wei)(wei)什么你(ni)(ni)招的(de)人總會出現這樣或那樣的(de)問(wen)題？為(wei)(wei)(wei)什么你(ni)(ni)的(de)人員留不住？團(tuan)隊總也長不大？其實(shi)是因為(wei)(wei)(wei)沒有(you)掌握正確的(de)管(guan)理方法(fa)，方法(fa)不對(dui)，努力(li)白費，接下來我們就來分享老板用人管(guan)理的(de)三個(ge)關
創始(shi)(shi)(shi)期(qi)的(de)組隊(dui)(dui)能力和(he)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)管(guan)理(li)能力是夠用(yong)的(de)，很多企業可以(yi)憑此做(zuo)到一定規模。你不能說創始(shi)(shi)(shi)人不懂團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)管(guan)理(li)。出問題(ti)的(de)時(shi)候就(jiu)在(zai)于開(kai)始(shi)(shi)(shi)擴大規模招聘社會上的(de)人才(cai)，開(kai)始(shi)(shi)(shi)給陌生人發(fa)(fa)工資的(de)時(shi)候。到了(le)(le)這個階段就(jiu)發(fa)(fa)展(zhan)管(guan)理(li)能力出問題(ti)了(le)(le)。需要好好學習團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)管(guan)理(li)了(le)(le)，但是也有
為何你(ni)(ni)的團(tuan)隊發展總(zong)遇瓶頸(jing)？問(wen)題的根源何在？為什么(me)(me)你(ni)(ni)總(zong)是管不(bu)好你(ni)(ni)的員工？為什么(me)(me)你(ni)(ni)招的人總(zong)會(hui)出(chu)現這樣(yang)或那樣(yang)的問(wen)題？為什么(me)(me)你(ni)(ni)的人員留不(bu)住(zhu)團(tuan)隊總(zong)也長不(bu)大，其(qi)實是因(yin)為沒有(you)掌(zhang)握正(zheng)確(que)的管理方法，方法不(bu)對，努力白費。我們(men)就來聊(liao)(liao)聊(liao)(liao)老板(ban)用人管理的三個關鍵點。
我曾經參加一個(ge)企業的高層會議，這個(ge)老(lao)板當著自(zi)己(ji)幾十(shi)個(ge)高管(guan)面(mian)前罵自(zi)己(ji)的屬下(xia)是(shi)豬(zhu)。我突然就在想(xiang)，如果(guo)他(ta)的所有(you)屬下(xia)都(dou)是(shi)豬(zhu)，那么他(ta)自(zi)己(ji)不就成(cheng)了(le)豬(zhu)頭了(le)嗎？其實(shi)一個(ge)領導(dao)把所有(you)的問(wen)題都(dou)歸結于(yu)自(zi)己(ji)的屬下(xia)，甚至認為(wei)自(zi)己(ji)所有(you)的屬下(xia)都(dou)非常的差勁，其實(shi)本質上(shang)這也是(shi)
今天我(wo)(wo)們(men)(men)一(yi)(yi)(yi)(yi)起來聊一(yi)(yi)(yi)(yi)聊，如何通過桃園(yuan)三結義(yi)看團隊建(jian)設(she)。剛開始我(wo)(wo)們(men)(men)搭建(jian)團隊的時候(hou)，怎(zen)么(me)樣去選擇適合你的人，且能夠一(yi)(yi)(yi)(yi)直跟(gen)著你。那(nei)我(wo)(wo)們(men)(men)今天啊就(jiu)帶(dai)大家一(yi)(yi)(yi)(yi)起來解讀一(yi)(yi)(yi)(yi)下桃園(yuan)三結義(yi)的三位義(yi)士是(shi)(shi)怎(zen)么(me)結合在一(yi)(yi)(yi)(yi)起的。最早呢劉備去認識關羽和張(zhang)飛的時候(hou)，其實是(shi)(shi)在一(yi)(yi)(yi)(yi)次
職(zhi)場(chang)團隊(dui)(dui)能和體育團隊(dui)(dui)一(yi)樣高效嗎？我們經常(chang)看(kan)體育比(bi)賽看(kan)球賽，有人想過嗎，職(zhi)場(chang)團隊(dui)(dui)的運(yun)轉(zhuan)和體育團隊(dui)(dui)的運(yun)轉(zhuan)差(cha)異在哪里呢？體育團隊(dui)(dui)顯然(ran)比(bi)職(zhi)場(chang)團隊(dui)(dui)更為高效，雖然(ran)二者可比(bi)性(xing)不強(qiang)。但(dan)是我們去對比(bi)一(yi)下職(zhi)業足球隊(dui)(dui)和職(zhi)場(chang)團隊(dui)(dui)，就(jiu)會(hui)發(fa)現一(yi)些(xie)有意思的地方。
項(xiang)(xiang)目(mu)經理是團隊(dui)當中的靈魂融(rong)入，需(xu)要(yao)在(zai)項(xiang)(xiang)目(mu)的不同階段發揮(hui)自己的能力，為了保(bao)證項(xiang)(xiang)目(mu)能夠順(shun)利(li)交付(fu)，作為項(xiang)(xiang)目(mu)負責人，多(duo)帶(dai)領團隊(dui)成(cheng)員(yuan)協作來(lai)完成(cheng)項(xiang)(xiang)目(mu)。 第一(yi)，任務分配與進度跟(gen)蹤。利(li)用甘(gan)特圖來(lai)分解項(xiang)(xiang)目(mu)，將任務分配給(gei)項(xiang)(xiang)目(mu)成(cheng)員(yuan)，并且要(yao)對每一(yi)個人的工(gong)作，
權(quan)威(wei)(wei)感啊是上個世(shi)紀(ji)工業化時代的(de)(de)(de)管理方法。在九五后零零后當道的(de)(de)(de)互聯網(wang)時代，我們提倡的(de)(de)(de)是建(jian)立追隨力(li)，建(jian)立下(xia)屬對你的(de)(de)(de)追隨力(li)，這兩(liang)個有什么(me)差(cha)別(bie)呢？ 1、首先(xian)啊權(quan)威(wei)(wei)的(de)(de)(de)本質(zhi)是管理者通(tong)過績效和獎懲等產(chan)生的(de)(de)(de)權(quan)力(li)威(wei)(wei)懾讓(rang)下(xia)屬害怕。而服從于你這種用權(quan)力(li)的(de)(de)(de)服
小企業用工的(de)(de)話，一個(ge)(ge)(ge)就(jiu)(jiu)是合伙人(ren)，一個(ge)(ge)(ge)是定(ding)額(e)或計件其實(shi)就(jiu)(jiu)是你(ni)的(de)(de)能(neng)夠核定(ding)清(qing)楚工作量的(de)(de)就(jiu)(jiu)是定(ding)額(e)。如果你(ni)算不清(qing)楚人(ren)，就(jiu)(jiu)是現在還有很多人(ren)跟我講(jiang)說，哎，我想招一個(ge)(ge)(ge)銷(xiao)(xiao)售團隊，然后(hou)這個(ge)(ge)(ge)銷(xiao)(xiao)售團隊我要多少到那(nei)個(ge)(ge)(ge)銷(xiao)(xiao)售，然后(hou)我就(jiu)(jiu)能(neng)達到多大(da)的(de)(de)銷(xiao)(xiao)售額(e)覆蓋市場多少，這種
在(zai)(zai)小(xiao)公(gong)司(si)當中團隊領導要(yao)(yao)接(jie)受核心(xin)骨干員工能(neng)(neng)(neng)力的(de)不完整，作為組織管理者(zhe)要(yao)(yao)明白(bai)，個人能(neng)(neng)(neng)力不一(yi)定(ding)重要(yao)(yao)。但在(zai)(zai)有限的(de)條件下如(ru)何通過(guo)員工能(neng)(neng)(neng)力的(de)組合要(yao)(yao)團隊能(neng)(neng)(neng)力達到理想(xiang)狀態，這是(shi)至關重要(yao)(yao)的(de)，也是(shi)組織領導者(zhe)水平所在(zai)(zai)。接(jie)下來帶你在(zai)(zai)實戰中學(xue)習(xi)如(ru)何通過(guo)能(neng)(neng)(neng)力組織減少團
做好直(zhi)播(bo)及短視(shi)頻(pin)(pin)，如何組建高效(xiao)的團隊。 一、明確角色。包括(kuo)主播(bo) / 視(shi)頻(pin)(pin)創作(zuo)者（呈現內容(rong)與觀眾交互）、內容(rong)策(ce)劃(hua)（策(ce)劃(hua)直(zhi)播(bo)或短視(shi)頻(pin)(pin)的內容(rong)，包括(kuo)主題、產(chan)品、互動環節等）、攝(she)影師(shi) / 視(shi)頻(pin)(pin)編輯（拍攝(she)剪(jian)輯視(shi)頻(pin)(pin)，保證(zheng)視(shi)頻(pin)(pin)質量）、推廣人員(yuan)（在各個
管理者(zhe)學會這三個(ge)關(guan)鍵(jian)的(de)(de)(de)業務動作(zuo)，不管你(ni)(ni)在任(ren)何的(de)(de)(de)行業、任(ren)何的(de)(de)(de)團隊和任(ren)何的(de)(de)(de)工作(zuo)當中，都能夠保(bao)證(zheng)你(ni)(ni)帶出(chu)高效的(de)(de)(de)團隊，特(te)別是第三個(ge)最難但是最為關(guan)鍵(jian)。 一、叫撫平。作(zuo)為管理者(zhe)，你(ni)(ni)需要時(shi)刻去(qu)關(guan)注員工的(de)(de)(de)狀態(tai)和情緒。有的(de)(de)(de)人你(ni)(ni)一看他今天情緒不太(tai)好(hao)，這個(ge)時(shi)
團隊(dui)規(gui)模(mo)(mo)多少(shao)人(ren)(ren)是(shi)合理(li)(li)(li)的！貝索(suo)斯說兩個比(bi)薩都吃不飽一個團隊(dui)，說明團隊(dui)人(ren)(ren)數太多了，要(yao)拆分了。到底多少(shao)人(ren)(ren)是(shi)個合理(li)(li)(li)數值呢？團隊(dui)規(gui)模(mo)(mo)對一個團隊(dui)的長(chang)遠發(fa)展是(shi)至關重(zhong)要(yao)的，但(dan)好像這個問(wen)題一直以來沒有多少(shao)人(ren)(ren)重(zhong)視。到底團隊(dui)規(gui)模(mo)(mo)放在多少(shao)人(ren)(ren)是(shi)合理(li)(li)(li)的，有沒有科學的分
我(wo)要(yao)分(fen)享(xiang)一(yi)個目前非常熱(re)門的(de)(de)裂變模式(shi)，該模式(shi)已(yi)在十幾款產品上成功(gong)應(ying)用，幾個月(yue)的(de)(de)時間內。每月(yue)流水(shui)達(da)到了兩三(san)個億(yi)，會員人數更(geng)是(shi)高達(da)幾萬人，那(nei)么(me)他們是(shi)如何實現這一(yi)成就的(de)(de)呢？ 1、你(ni)需消費四(si)(si)百九十九元，你(ni)就可以成為(wei)該平臺(tai)的(de)(de)代理(li)獲得價值四(si)(si)百九十九
老板如何打造信得(de)過的團隊，你有(you)(you)你自(zi)己信得(de)過的核(he)心團隊嗎？我有(you)(you)。成為(wei)領導之后呀(ya)，我們呢就需(xu)要借助團隊成員(yuan)的努力(li)來實(shi)現目標(biao)。因此(ci)，作為(wei)一個領導，你的優秀(xiu)并不重要，重要的是你屬(shu)下的優秀(xiu)，也(ye)就是領導與團隊是一榮俱榮的，這是一種重大(da)的思維轉(zhuan)變。因為(wei)領
作為項目當中(zhong)的(de)靈魂人物，項目經(jing)理(li)需(xu)要在(zai)這個新的(de)環境當中(zhong)，快速打開局面，獲得團(tuan)隊的(de)認可(ke)，發(fa)揮團(tuan)隊的(de)最大功效，具(ju)體應該(gai)如(ru)何(he)去做？ 一、在(zai)我們(men)熟悉的(de)領(ling)域體現我們(men)的(de)專業(ye)性。 二(er)、敢于承(cheng)擔責任，特(te)別(bie)是和其(qi)他項目團(tuan)隊成員去打好交道。