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很多(duo)項(xiang)目(mu)經理(li)(li)(li)把一些習慣，會帶入到項(xiang)目(mu)管理(li)(li)(li)工作(zuo)中，只有(you)踢開這些習慣，項(xiang)目(mu)經理(li)(li)(li)的工作(zuo)才能整(zheng)個順暢，因(yin)此項(xiang)目(mu)經理(li)(li)(li)必須(xu)學會戒(jie)掉這三種壞(huai)習慣。 第一，項(xiang)目(mu)經理(li)(li)(li)要對加(jia)班，持有(you)最謹慎的態度，無節制的加(jia)班，只會帶來團隊(dui)的內卷(juan)化，增加(jia)項(xiang)目(mu)失控的風險，要
優秀的(de)(de)項(xiang)目經(jing)理的(de)(de)六(liu)項(xiang)修煉。 第(di)一，升級思考(kao)降維打擊，要把眼光放(fang)長遠，換位思考(kao)，建(jian)立體系(xi)化的(de)(de)項(xiang)目管理的(de)(de)思維。 第(di)二，讓領(ling)導做選擇題而非判斷題，列出原因后果以及解決方(fang)案，讓領(ling)導做出選擇。 第(di)三，控制好情(qing)緒，別讓心情(qing)左右(you)理想，喪
項目(mu)管(guan)理(li)專(zhuan)業(ye)人(ren)士，將(jiang)在未來扮演越來越重要的關鍵角(jiao)色(se)，那么項目(mu)管(guan)理(li)者，應該具(ju)備(bei)什么樣的能(neng)力(li)，才能(neng)應對將(jiang)來的挑(tiao)戰？項目(mu)經理(li)應該具(ju)備(bei)三(san)(san)個維度的能(neng)力(li)： 一、環境能(neng)力(li)。 二、行為(wei)能(neng)力(li)。 三(san)(san)、技術能(neng)力(li)。 可以理(li)解認(ren)之(zhi)為(wei)：
多項(xiang)目(mu)(mu)的(de)把控，如何把握重(zhong)點，抓清主次，對(dui)于這個(ge)(ge)(ge)(ge)主次，其實就是(shi)優先(xian)級的(de)這樣的(de)一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)判定，優先(xian)級的(de)判定可以從(cong)兩個(ge)(ge)(ge)(ge)維度(du)來進行思考。 第一(yi)(yi)，項(xiang)目(mu)(mu)的(de)緊急(ji)(ji)度(du)。緊急(ji)(ji)度(du)是(shi)指，比(bi)如這個(ge)(ge)(ge)(ge)項(xiang)目(mu)(mu)、這個(ge)(ge)(ge)(ge)結果的(de)層(ceng)級，是(shi)否(fou)有可能會影(ying)響到下一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)工序，就是(shi)緊急(ji)(ji)程(cheng)度(du)。
咱(zan)們來聊聊一(yi)個(ge)特別(bie)重要(yao)的(de)話題，質(zhi)量管理。首(shou)先我(wo)要(yao)問(wen)(wen)大家(jia)一(yi)個(ge)問(wen)(wen)題，你們覺(jue)得質(zhi)量管理重要(yao)嗎？哈(ha)哈(ha)不(bu)用急著回答(da)我(wo)知道答(da)案(an)是(shi)肯定的(de)。因為質(zhi)量管理它(ta)就像咱(zan)們項目(mu)的(de)脊梁骨(gu)，撐(cheng)起(qi)了整個(ge)項目(mu)的(de)榮辱興衰(shuai)。想要(yao)駕馭它(ta)，首(shou)先得深(shen)入了解它(ta)的(de)內涵和魅(mei)力。說到質(zhi)量，大
項(xiang)目(mu)(mu)當中的(de)參與(yu)者眾多，項(xiang)目(mu)(mu)的(de)組織者之(zhi)間的(de)沖突(tu)，要能(neng)夠有效管理，要把握如(ru)下幾點(dian)。 第一點(dian)，允(yun)許(xu)和(he)維持(chi)適度的(de)組織沖突(tu)水(shui)平，沖突(tu)能(neng)將(jiang)潛(qian)在的(de)風險盡(jin)早(zao)暴(bao)露，未必是壞事。 第二(er)點(dian)，了解(jie)各參與(yu)方的(de)不(bu)同行(xing)為傾向，知(zhi)曉(xiao)他們的(de)態度。 第三點(dian)，
為了實現組織的(de)(de)目(mu)標(biao)，優秀的(de)(de)項目(mu)經理，除了需要具(ju)備(bei)項目(mu)管(guan)理能力之外，還(huan)應(ying)當具(ju)備(bei)技術與業務相關(guan)的(de)(de)能力，從(cong)知識的(de)(de)維(wei)度，就是(shi)項目(mu)經理需要構(gou)(gou)建覆蓋管(guan)理技術，與業務多維(wei)度的(de)(de)知識，橫(heng)向來進行打通，知識體系的(de)(de)構(gou)(gou)建，具(ju)體包含如下四個(ge)步驟。 一(yi)、知識體系
對于(yu)(yu)復雜的(de)項目(mu)如何拆解(jie)？ 一、其實就用到項目(mu)管理(li)當中分(fen)解(jie)這(zhe)樣的(de)一個(ge)方(fang)法，這(zhe)種分(fen)解(jie)可以基于(yu)(yu)時間軸來進(jin)行階(jie)段(duan)(duan)的(de)劃(hua)分(fen)。比如啟動(dong)階(jie)段(duan)(duan)、執劃(hua)階(jie)段(duan)(duan)、執行階(jie)段(duan)(duan)、監控階(jie)段(duan)(duan)、收尾階(jie)段(duan)(duan)，每個(ge)階(jie)段(duan)(duan)需要完成什么(me)樣的(de)交付(fu)性的(de)成果，以此判明本階(jie)段(duan)(duan)的(de)工作，是否可以
項(xiang)目(mu)經理(li)最不(bu)愿(yuan)意做哪幾種(zhong)項(xiang)目(mu)，以下幾種(zhong)類(lei)型的(de)(de)極(ji)端項(xiang)目(mu)，盡量少做。 第(di)一，救火(huo)型項(xiang)目(mu)。這樣(yang)的(de)(de)項(xiang)目(mu)，即使最后(hou)過關，項(xiang)目(mu)的(de)(de)質量本身而言也(ye)根本無法保(bao)證。 第(di)二，盲(mang)目(mu)型項(xiang)目(mu)。由于項(xiang)目(mu)所需的(de)(de)技術沒有足夠的(de)(de)認識，做出的(de)(de)結果往往與(yu)甲方所理(li)想(xiang)的(de)(de)境
對(dui)于一個(ge)新(xin)上(shang)任(ren)的(de)項目經(jing)理，可能面臨的(de)就(jiu)是(shi)老員工(gong)的(de)挑(tiao)戰，更何況這個(ge)員工(gong)，可能資(zi)歷比較(jiao)深，技術(shu)的(de)話也是(shi)比較(jiao)強(qiang)，對(dui)于這樣資(zi)深的(de)老員工(gong)。 一、從態度上(shang)面，要謙和(he)，要予(yu)以充分的(de)尊重，畢(bi)竟人家是(shi)比我(wo)們(men)多干幾年(nian)，具有豐富的(de)經(jing)驗。 二、如果(guo)這個(ge)
項(xiang)(xiang)目符合(he)三個(ge)典(dian)型的(de)特點(dian)和(he)特征： 一、臨時性(xing)。 二(er)、獨特性(xing)。 三、漸(jian)進明細。 在西(xi)(xi)天(tian)取(qu)經這個(ge)例子里面，有典(dian)型的(de)反映了(le)這么一個(ge)特點(dian)，為了(le)完成(cheng)西(xi)(xi)天(tian)取(qu)經的(de)任(ren)務(wu)，組成(cheng)了(le)項(xiang)(xiang)目團隊，面向結果的(de)導向，就是西(xi)(xi)天(tian)取(qu)經成(cheng)功。成(cheng)員由項(xiang)(xiang)目經理
有人(ren)說，項(xiang)目管(guan)理(li)的(de)工作，需要與人(ren)進行(xing)大(da)量的(de)溝通，因(yin)此，性(xing)格(ge)(ge)內向(xiang)的(de)人(ren)，就(jiu)不(bu)適合做項(xiang)目經理(li)，這樣的(de)說法，未免(mian)有些斷章取義。性(xing)格(ge)(ge)內向(xiang)的(de)人(ren)，大(da)多數是計劃派，是行(xing)動派，抗壓能力(li)強，很多人(ren)誤(wu)以為項(xiang)目管(guan)理(li)的(de)工作就(jiu)是動動嘴皮(pi)子。 其(qi)實并不(bu)然，性(xing)格(ge)(ge)并不(bu)
在項目管理(li)過程中，我(wo)(wo)們(men)拒絕范(fan)圍的(de)(de)(de)(de)蔓延，防止我(wo)(wo)們(men)鍍(du)金的(de)(de)(de)(de)行為，強調(diao)一點做(zuo)且(qie)且(qie)做(zuo)，既不(bu)多做(zuo)，也(ye)不(bu)少做(zuo)，這(zhe)一點的(de)(de)(de)(de)出發點，在于我(wo)(wo)們(men)需求(qiu)的(de)(de)(de)(de)獲取，來自于客戶對(dui)項目的(de)(de)(de)(de)具(ju)(ju)體的(de)(de)(de)(de)要求(qiu)，這(zhe)些具(ju)(ju)體的(de)(de)(de)(de)要求(qiu)，我(wo)(wo)們(men)會轉化為具(ju)(ju)體，必(bi)須要交付的(de)(de)(de)(de)工(gong)作的(de)(de)(de)(de)要求(qiu)，這(zhe)是前(qian)提(ti)，這(zhe)也(ye)是基礎
盲目(mu)的(de)降低成本，可(ke)能(neng)會適得其反，但是這三個(ge)(ge)隱形成本，要(yao)及時砍掉(diao)。 第一(yi)個(ge)(ge)，溝通成本。溝通前要(yao)有一(yi)定的(de)目(mu)的(de)性，就事論事，把問題解決(jue)(jue)，溝通當中(zhong)保持理性，不講空話(hua)，不講正確的(de)廢話(hua)。 第二個(ge)(ge)，決(jue)(jue)策成本。有時候一(yi)念天堂，一(yi)念地獄，這就要(yao)考
隨著對管理者，特別是(shi)高管的(de)接(jie)觸越(yue)來越(yue)多，了解越(yue)深入之后，發現影響項目經理走向高管的(de)關鍵能力，其實并不(bu)是(shi)能力，更不(bu)是(shi)知(zhi)識(shi)和興趣，而是(shi)他(ta)們的(de)價值觀，以及對管理角色的(de)根本認知(zhi)。 第一(yi)點，是(shi)否有堅強的(de)信念。 第二點，是(shi)否在(zai)關鍵的(de)時刻勇于
對于項(xiang)目管(guan)(guan)理的(de)(de)(de)(de)發展(zhan)的(de)(de)(de)(de)新(xin)趨勢，大家(jia)就會講路在(zai)何方，那(nei)么從傳統的(de)(de)(de)(de)項(xiang)目管(guan)(guan)理里(li)面，基于PMBOK的(de)(de)(de)(de)第六版(ban)的(de)(de)(de)(de)十五至尊圖，是我們預測性(xing)生命周期模型下(xia)面，以計劃為(wei)驅動(dong)的(de)(de)(de)(de)主要的(de)(de)(de)(de)項(xiang)目開(kai)展(zhan)的(de)(de)(de)(de)方式，而在(zai)現在(zai)社會，敏捷(jie)的(de)(de)(de)(de)這樣的(de)(de)(de)(de)一個理念(nian)，廣(guang)泛的(de)(de)(de)(de)已(yi)經是融入到工作、學習
在我(wo)們估(gu)(gu)(gu)(gu)算成本、資源，和估(gu)(gu)(gu)(gu)算進(jin)度的(de)時候，是(shi)有(you)參數估(gu)(gu)(gu)(gu)算、自(zi)上而(er)下(xia)估(gu)(gu)(gu)(gu)算、自(zi)下(xia)而(er)上估(gu)(gu)(gu)(gu)算等多種的(de)方法，這些(xie)方法呢是(shi)各有(you)優劣。 一、對(dui)于(yu)自(zi)下(xia)而(er)上的(de)估(gu)(gu)(gu)(gu)算，耗(hao)時耗(hao)力(li)耗(hao)神，但是(shi)它計算的(de)結果(guo)相對(dui)比(bi)較的(de)精準。 二、對(dui)于(yu)類比(bi)估(gu)(gu)(gu)(gu)算而(er)言(yan)，省(sheng)(sheng)時省(sheng)(sheng)力(li)省(sheng)(sheng)心，同
只在一(yi)(yi)類項目當中(zhong)，長期(qi)擔任項目經理，并不能(neng)(neng)說明他的項目管(guan)(guan)理能(neng)(neng)力(li)就很強(qiang)，項目管(guan)(guan)理和業(ye)務強(qiang)相關，一(yi)(yi)旦脫離(li)了原來的業(ye)務，負責(ze)新項目，就不一(yi)(yi)定(ding)能(neng)(neng)夠(gou)管(guan)(guan)好，看看下(xia)面的四(si)個誤(wu)區，有沒有中(zhong)招？ 一(yi)(yi)、客戶永遠是(shi)對的。 二、這人不錯，安排個項目歷(li)練
項(xiang)(xiang)目做(zuo)(zuo)的(de)(de)(de)不(bu)好(hao)，要不(bu)要換(huan)人(ren)，這其(qi)實有(you)兩個(ge)(ge)因(yin)素做(zuo)(zuo)出。 第一(yi)，項(xiang)(xiang)目的(de)(de)(de)本身。如果(guo)是項(xiang)(xiang)目的(de)(de)(de)本身，這就(jiu)牽扯(che)到項(xiang)(xiang)目的(de)(de)(de)目標，是否易于達成，項(xiang)(xiang)目的(de)(de)(de)前(qian)期的(de)(de)(de)估(gu)算是否合理，等諸(zhu)多(duo)問題。如果(guo)把它放(fang)在人(ren)的(de)(de)(de)這樣的(de)(de)(de)一(yi)個(ge)(ge)視角，要分(fen)兩個(ge)(ge)方面。 第一(yi)方面，人(ren)的(de)(de)(de)意愿的(de)(de)(de)
當一個項目干系人(ren)眾多(duo)，且(qie)項目組(zu)核心(xin)成(cheng)員，跨公(gong)司、跨部門、跨地(di)域(yu)，大家素(su)不相識，互(hu)不了解的時候，作為項目經理(li)應該怎么做？ 第(di)一點，識別和梳理(li)干系人(ren)。 第(di)二點，主動傾聽，平衡管和注(zhu)重理(li)。 第(di)三點，及時解決沖突。 第(di)四點，
項目(mu)管(guan)理(li)的(de)(de)(de)四則運算，簡而(er)言之，就是在合適的(de)(de)(de)階段，針(zhen)對(dui)合適的(de)(de)(de)受眾進行相應的(de)(de)(de)加(jia)減乘(cheng)除，最終達到順利交付(fu)的(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)。 第一，客(ke)(ke)戶(hu)感(gan)知做乘(cheng)法(fa)。讓客(ke)(ke)戶(hu)加(jia)倍感(gan)到團隊(dui)的(de)(de)(de)努力，增加(jia)其參與，同時也讓團隊(dui)感(gan)知到客(ke)(ke)戶(hu)的(de)(de)(de)支持度，增加(jia)對(dui)項目(mu)建設的(de)(de)(de)信心。 第二
貫穿項目(mu)管理(li)知識體系的(de)三大基(ji)本原則(ze)，目(mu)標(biao)(biao)導(dao)向、PDC循環(huan)、以人為本，如何通過了解其背后(hou)的(de)邏(luo)輯，在不進行系統性學習(xi)的(de)情況下，掌握一定程(cheng)度的(de)項目(mu)管理(li)能(neng)力？首先(xian)，目(mu)標(biao)(biao)管理(li)的(de)原則(ze)，目(mu)標(biao)(biao)管理(li)與項目(mu)之間的(de)關系的(de)認(ren)知，了解目(mu)標(biao)(biao)管理(li)的(de)三個基(ji)本的(de)步驟。
變(bian)(bian)(bian)更(geng)有可能給(gei)我(wo)們(men)帶(dai)來成(cheng)本的(de)超(chao)支、進度的(de)延緩(huan)、質(zhi)量(liang)的(de)不(bu)符，如(ru)何(he)去(qu)防止(zhi)我(wo)們(men)的(de)需求(qiu)變(bian)(bian)(bian)更(geng)，不(bu)斷(duan)的(de)去(qu)打破(po)我(wo)們(men)的(de)底線。 第一(yi)點，需要建(jian)立，需求(qiu)有效變(bian)(bian)(bian)更(geng)管理的(de)相(xiang)關(guan)的(de)制度，和(he)機(ji)制的(de)約(yue)束，如(ru)果沒有制度機(ji)制的(de)約(yue)束，那么很有可能就會變(bian)(bian)(bian)成(cheng)口(kou)頭變(bian)(bian)(bian)更(geng)，最終(zhong)是查無
人(ren)總是想為(wei)(wei)(wei)自己(ji)的行為(wei)(wei)(wei)找(zhao)理(li)由，來自上級(ji)的批評責(ze)(ze)備，會讓團隊成員，開(kai)始(shi)從內部(bu)去(qu)尋找(zhao)和(he)確認，自己(ji)再次工(gong)作(zuo)(zuo)的理(li)由，該如何批評是一(yi)個(ge)關(guan)鍵，也(ye)是一(yi)門藝(yi)術。 一(yi)、責(ze)(ze)人(ren)先責(ze)(ze)己(ji)。作(zuo)(zuo)為(wei)(wei)(wei)項(xiang)目經理(li)，有(you)擔當力，要負領導責(ze)(ze)任，絕對不能讓團隊成員去(qu)背鍋，項(xiang)目經理(li)負
作為項目(mu)經理，做(zuo)出讓客(ke)戶(hu)滿意(yi)的(de)(de)(de)產(chan)品，是我們的(de)(de)(de)終極的(de)(de)(de)目(mu)標，但是卻會遇到(dao)這(zhe)樣或者那(nei)樣的(de)(de)(de)難題，那(nei)么做(zuo)好(hao)需求(qiu)分析，四招。 第一招，項目(mu)一定要清清晰目(mu)標，準確(que)的(de)(de)(de)方向，明確(que)的(de)(de)(de)范圍。 第二招，多(duo)問為什(shen)么，把握(wo)需求(qiu)，了解和洞察客(ke)戶(hu)背后的(de)(de)(de)真(zhen)正的(de)(de)(de)意(yi)
在項目的(de)過程當中，公司老總(zong)動不動叫你(ni)復(fu)盤(pan)，什么事(shi)都讓你(ni)寫一個總(zong)結和報告，身(shen)在其中，覺得(de)是(shi)非常(chang)的(de)乏味，那什么是(shi)復(fu)盤(pan)的(de)最(zui)佳時機？對(dui)于我(wo)們(men)的(de)小(xiao)事(shi)的(de)確是(shi)要(yao)及時復(fu)盤(pan)，立刻(ke)區(qu)落實我(wo)們(men)的(de)方(fang)案，并且給出我(wo)們(men)的(de)結論，對(dui)于項目的(de)重(zhong)大的(de)里程碑，對(dui)于比較(jiao)大的(de)事(shi)情(qing)，
如(ru)何判斷一個項目是否(fou)值(zhi)得參與(yu)是否(fou)能(neng)夠成功，對很多人來說基本(ben)都(dou)是憑感覺和聽(ting)別人的勸說。不小(xiao)心(xin)就(jiu)把自己沉浸(jin)在(zai)一個又(you)一個坑里，開始懷疑自己的智商。這里分享一個簡(jian)單判定的方法和模式，幫助新項目開始前的 “成功” 預
企業在做項目時，很多是憑老板(ban)的個人感覺或經驗判斷。若有基本邏輯可(ke)尋(xun)，或許可(ke)以(yi)(yi)規(gui)避不必要(yao)的風險，了解以(yi)(yi)下基本要(yao)素成為(wei)前提條件(jian)。 一、在產(chan)品設(she)計(ji)階段，需要(yao)考(kao)慮產(chan)品的可(ke)靠(kao)性(xing)(xing)，包(bao)括結構、性(xing)(xing)能、安全性(xing)(xing)、穩定性(xing)(xing)等方(fang)面。應采用可(ke)靠(kao)性(xing)(xing)設(she)計(ji)方(fang)法，如冗(rong)余
領(ling)(ling)導什么(me)活都接，搞的(de)下面怨聲載道。 一、論(lun)專業(ye)性，并沒有(you)形(xing)成絕對的(de)專業(ye)的(de)壁壘。 二、論(lun)打醬油，好像(xiang)比(bi)誰都強。 從領(ling)(ling)導的(de)視(shi)角角度(du)來(lai)去考慮問題，在(zai)今年(nian)的(de)這(zhe)樣(yang)的(de)一個(ge)艱(jian)難(nan)的(de)這(zhe)個(ge)情況之下，可能(neng)是(shi)只(zhi)能(neng)被動的(de)進行選擇，來(lai)什么(me)活干什么(me)活，
企(qi)業在(zai)做項目時(shi)，很多是憑(ping)老板的個人感覺或經驗判斷。若有基(ji)本邏輯可尋(xun)，可規(gui)避不必要(yao)的風險。了解以下基(ji)本要(yao)素成為(wei)前提條(tiao)件。 一、在(zai)產品(pin)設計階(jie)段，需要(yao)考慮產品(pin)的可靠(kao)(kao)性，包括結構、性能、安全性、穩定性等(deng)方面(mian)。應采用可靠(kao)(kao)性設計方法，如冗余(yu)設計、